Развитие бизнеса обусловлено рынком, а не вами. Ваша работа как предпринимателя — позволить этому произойти, а затем «подвинуться» с дороги. Как любой стартапер, вы жаждете «взрывного» роста — но его запускает совпадение нескольких факторов. Прорывная ценность продукта, привлекательного для пользователей, мотивирует их приглашать друзей, которые привлекают своих знакомых — и так далее. Другими словами, продукту нужен вирусный потенциал.
Но большинство бизнесов не достигают поистине взрывного роста. Внимание пользователей — ограниченный ресурс, его не хватает всем брендам. Поэтому только единичные продукты смогут «прорваться» наверх. Но даже поймавшие волну «необузданного» роста, страдают от серьезных препон на пути к успеху. Вот трехсложный процесс роста и развития продукта, сформулированный Тайлером Хайесом (Tyler Hayes) из Medium.com:
Рост бизнеса — это просто технология!
- Рост — это устранение трения
- Рост — это процесс, а не конечная цель
- Рост — это удержание.
Рост — снижение конверсионного трения
Формула, которую стоит выгравировать на двери всех стартап-акселллераторов:
Стартапы = рост, а рост = устранение трения.
Главная проблема молодых компаний — они забывают, что «рынок превыше всего», и нужно делать то, чего хотят пользователи. Как говорил Сэм Альтман (Sam Altman), президент Y Combinator:
«Цель стартапа — создать то, что понравится людям. Сделав это, выясните, как увеличить число пользователей. Но критически важна первая составляющая — вспомните действительно успешные компании современности. Все они начали с продукта, влюбившего в себя аудиторию и мотивировавшего ее рассказывать о нем другим. Если не добьетесь этого — потерпите неудачу. И самообман не поможет.
Кладбище стартапов полно проектами, пренебрегшими этим шагом».
Таким образом, нужно сперва понять, чего хотят люди, а затем давать им это настолько часто, насколько нужно. Фактор высокого темпа роста — это не устранение, а усиление трения. Это не значит, что добавлять новые функции и возможности запрещается. Но делайте это, когда нововведения позволяют выполнять действия, запрашиваемые людьми и без соответствующего функционала.
Аудитории уже нужны определенные инструменты (понимает она того, или нет) — а вы просто удовлетворяете готовое желание. Вы не создаете его, а определяете. Найдите ключевую потребность пользователей, и сделайте ее удовлетворение настолько простым/быстрым/веселым, насколько это возможно.
В интервью для Wired основатель Blogger, Twitter, и Medium Эв Уилльямс (Ev Williams) поделился стратегией создания миллиардного бизнеса:
«Возьмите желание, актуальное уже долгое время. Затем определите это желание и через современные технологии мотивируйте человека на шаги к его удовлетворению».
Рост — как вода. Он принимает любые формы, учитывая ограничивающие факторы. От вас зависит, насколько успешно вы устраните ограничения.
«Стань аморфным, бесформенным как вода. Когда воду наливают в чашку, она становится чашкой. Когда воду наливают в чайник, она становится чайником. Когда воду наливают в бутылку, она становится бутылкой. Вода может течь, а может крушить.
Будь водой, друг мой», — сказал как-то Брюс Ли.
Определите направления роста, исходя из вашего продукта. Затем удалите все лишнее, что попадается пользователю на этом пути.
Рост — это процесс, а не конечная цель
Рост вашего стартапа наверняка ограничивается трением. Большинство продуктов не получают «взрывной» популярности сразу — ее чрезвычайно трудно достичь. Даже Фейсбук «застревал» на плато в 100 миллионов пользователей, и потребовались сознательные усилия, чтобы пробиться дальше.
Тогда в Кремниевой долине не существовало понятия «гроуз хакинга» и «специалистов по росту», поэтому корпорация Facebook была вынуждена открыть их. Тяжелая работа, приведшая к росту до полутора миллиардов посетителей в месяц, с оглядкой назад кажется не такой сложной. Но кто-то должен был пройти этот путь первым и собрать все «шишки», чтобы следующие поколения гроуз-хакеров могли идти по проторенным тропам.
Бывший вице-президент Фейсбука Чамат Палихапития (Chamath Palihapitiya) говорит, что компания росла, одновременно создавая нынешнюю концепцию гроуз-команды.
Чамат утверждает, что рост — это простое и элегантное понимание ценности продукта и потребительского поведения, а не попытка воспитать новые пользовательские привычки.
В двух словах, Фейсбук привлек миллиард пользователей (и разозлил 100 миллионов, что менее известно) без каких-либо секретных тактик или безумных инструментов. Компания просто вернулась к основам и совершила беспощадный «перепросмотр». Чамат создал такую рабочую среду, в которой сотрудники могли быстро тестировать и измерять 3 наиболее важных аспекта потребительских продуктов:
- Как привлечь пользователей к первому контакту?
- Как подвести их к Ага!-моменту максимально быстро?
- Как доносить основную ценность продукта максимально часто?
Рост — это процесс, а не конечная цель. Пробуйте, тестируйте, измеряйте, снова пробуйте. И так — постоянно.
Рост — это удержание
Рост числа пользователей — замкнутый цикл. Большинство стартапов ошибочно полагают, что рост заключается только в привлечении клиентов. Это сводит процесс к верхней части воронки, хотя на деле развитие бизнеса настолько же (а то и больше) зависит от нижней части воронки — то есть, от повторных покупок и удержания клиентов.
Наиболее ценны те клиенты, которые последовательно используют ваш продукт. В SaaS-индустрии это называется «удержание» — важнейшая метрика онлайн-маркетинга.
Почему она так ценна? Просто показатель удержания оценивает число самых лояльных пользователей — людей, которые любят продукт и советуют его другим, что благотворно влияет на цикл развития.
Алекс Шульц (Alex Schultz), вице-президент Фейсбук по росту, спрашивает: «Где ваша асимптота удержания?».
Перефразируем: после нескольких недель какой процент ваших клиентов по-прежнему регулярно использует приложение?
Если вы закончите с кривой удержания в виде асимптоты к параллельной линии с осью Х, значит вы построили жизнеспособный бизнес с продуктом, соответствующим ожиданиям целевого рынка (Product/Market Fit). Проще говоря:
- Если показатель удержания равен 0%, то вас не спасут даже все клиенты мира, ведь они скоро откажутся от продукта.
- Если показатель больше 0% (хотя бы 1%!), найдите новых пользователей, похожих на тех, которые уже находятся между осью Х и асимптотой удержания — и побудите их использовать продукт!
В сельском хозяйстве бытует поговорка: «Скот пасется там, где трава зеленее». Конечно, мы не считаем клиентов скотом 🙂 Но спросите себя: кто использует продукт (ест траву) чаще всего? Где они это делают? Ответы укажут вам на соответствие продукта рынку и помогут выявить наиболее лояльных пользователей.
Великие стартапы построены основателями, разработавшими продукты, которых не хватало им самим. Но им повезло — проблемы этих одиночек совпали с интересами и вкусами океана клиентов. Рост идет от рынка, а не от вас.
Ваша работа как предпринимателя в том, чтобы эффективно снижать трение. Привлеките команду, которая: уменьшает трение в основной ценности продукта, и повышает осведомленность. Это — шаги, ведущие к росту.
Источник: lpgenerator.ru
Рост любой ценой или гармоничный рост бизнеса?
Когда запускаешь стартап или новое направление существующего бизнеса, не планируешь «свернуть палатку» уже через пару месяцев, «срубить» денег любой ценой и исчезнуть. Каждый предприниматель думает: «Да, по статистике 9 из 10 стартапов проваливаются. Но я то из тех, кто точно попадет в одну десятую!». И проигрывает, еще на этапе запуска.
Чтобы проект преодолел «долину смерти» и остался в игре, придется задуматься о том, как обеспечить достаточную стабильность, которая гарантирует поступательное движение вперед, финансирование текущей деятельности и позволит инвестировать в рост. И хотя понятно, что рост – это позитивное изменение какого-либо показателя в период времени, здесь важно понять, как комплексно оценить этот рост, или что является реальными показателями прогресса стартапа.
ПОЧЕМУ ГАРМОНИЧНОСТЬ РОСТА ТАК ВАЖНА
Даже в инвестиционной фазе развития любого проекта есть промежуточные результаты, которые говорят о том, что бизнес не стоит на месте, а движется вперед с определенным темпом. В парадигме bigtime.ventures инвестиции на любом этапе должны приводить либо к целевым финансовым показателям, либо к промежуточному результату – «продукту», обладающему пользой и ценностью, а значит и стоимостью на рынке. Этот «продукт» представляет собой материальный или нематериальный актив, который можно учесть при оценке скорости роста или прогресса проекта, что также поможет оценить перспективу возврата на инвестиции уже на ранних этапах развития проекта. Зрелый бизнес может жить иллюзией, что он растет. Директор или руководитель продаж, директор по маркетингу или даже владелец, оперируют цифрами роста доли рынка и приростом объема продаж, количеством открытых торговых точек, объемом выпущенной продукции и т.п., часто забывая простую истину – «Размер и оборот делают нас гордыми, но только прибыль счастливыми». Но и это еще не все. Валовая прибыль или маржинальная прибыль не учитывает затраты на то, какой ценой она достигнута. Чистая прибыль, которая подводится в балансах и отчетах о прибылях и убытках – это «бумажная» прибыль, которая вряд ли подскажет сколько денег можно изъять из компании безболезненно, сколько стоит ваш бизнес, а также, как долго вы сможете удерживать свою долю рынка. Например, далеко не каждая торговая компания точно знает сколько «закопано» в просроченной дебиторке, сколько придется заплатить штрафов по просроченной кредиторской задолженности и другим обязательствам, сколько неликвидов «висит» на складе и сколько товара может вернуться из каналов продаж, то есть где «размазана» прибыль компании, которая должна сделать вас счастливыми. Упомянутые показатели выводятся в отчетах учетных систем, как срез во времени или отчет за период, а, следовательно, являются статичными, не отражая полной картины и причинно-следственные связи произошедшего, еще дальше отдаляя от реальности. Выводы очевидны:
- Рост компании невозможно описать одним единственным параметром, если вы хотите, чтобы компания росла, развивалась и масштабировалась гармонично, а значит обеспечивала жизнеспособность текущего бизнеса и достаточные инвестиции в будущее.
- Для каждой компании характерен свой набор показателей и индикаторов роста, позволяющий перевести финансовые показатели процветания бизнеса в действия, которые требуется предпринять, чтобы это процветание было достигнуто.
- Набор показателей и их соотношения должны быть заложены в сквозную систему целей и сквозную аналитику, отражать траекторию движения компании к желаемому сценарию будущего.
- Вся совокупность показателей должна отражаться в динамике в режиме реального времени, чтобы получить возможность своевременного анализа причинно-следственных связей уже произошедшего, прогноза на будущее, оценки разрыва и выработки комплекса корректирующих действий.
Начинающие предприниматели, владельцы компаний, топ-менеджеры и инвесторы хотят одного, чтобы их бизнес рос и этот рост был управляем на всем пути достижения цели. Но сам по себе рост еще не является гарантией результата. Если ваш бизнес растет медленно, то скорее всего он умирает, просто это еще не так заметно. А если ваш рост не отвечает критериям гармоничности, то провал может наступить неожиданно.
Только если стартап или бизнес растет достаточно быстро и гармонично можно обеспечить себе «подушку безопасности», задел на будущее и управляемость. Тогда твердо можно заявить, что «Мой стартап обязательно попадет, если и не в один процент самых успешных проектов, то уж в 10% выживших и растущих точно», или «Мой зрелый бизнес выйдет в десятку лидеров рынка».
МАЛЕНЬКАЯ ПОДСКАЗКА ИЛИ ПРОСТОЙ ПРИМЕР ГАРМОНИЧНОГО РОСТА БИЗНЕСА
Добиться гармоничности развития проекта можно с помощью роста как минимум трех показателей: выручки, прибыли и активов. Единого сценария нет, и это логично. Гармоничность соотношения роста выручки, прибыли и активов определяется целями бизнеса и желаемым сценарием будущего.
Например, если вы хотите привлечь инвестиции в стартап, нужно показать максимально возможный темп роста выручки и скорость притока новых клиентов, с перспективой выхода в прибыль. А если готовите бизнес к продаже, то, вероятно, наиболее важными показателями будут стоимость материальных и нематериальных активов, прочность связей с клиентами, целостность активной клиентской базы, а также прибыль или EBITDA, которую способна извлекать компания в единицу времени.
Изначально определив правильное соотношение выручки, прибыли и активов для своего бизнеса, можно изменить отношение к тому или иному сценарию роста, который рассматривается в качестве инструмента достижения желаемого сценария будущего. Необходимо решить, что для вас важнее – выручка, прибыль, активы или еще что-то? И только после этого разрабатывать план действий и сквозную систему целей.
Оценить потенциал и определить свой сценарий гармоничного роста бизнеса вы сможете с помощью алгоритмов разработки самостоятельно, на мастер-классе вместе с экспертами, или обратившись за индивидуальной разработкой в bigtime.ventures.
Источник: spark.ru
Основы роста бизнеса для предпринимателей
Представьте, что в спорт-зале вы постоянно встречаете одного человека и каждый раз он усердно работает. Всякий раз когда вы приходите в зал — он уже там, но он совсем не меняется внешне. Тоже самое встречается и в бизнесе. Здесь рассмотрен принцип Патрика Бет-Дэвида для начального роста мышц вашего бизнеса.
В роли директора или предпринимателя, вы будете выполнять, по сути, всего 4 задачи:
- Продвигаете новую оригинальную кампанию
- Готовите лидеров
- Улучшаете операционную систему
- Занимаетесь развитием и продажами
Что важно понять, если вы занимаетесь только «операционной системой» или «развитием и продажами» — это линейная модель, где бурный рост не предусмотрен.
Совсем другое дело — экспоненциальный рост, где ставится акцент на «оригинальную кампанию» и «подготовку лидеров», имея при этом отлаженную операционную систему и взаимосвязь с бизнес-партнерами.
Здесь также важно не только «что вы делаете» но и «когда». Ведь любой бизнес проходит определенные фазы: выживание (база стартапа) — формирование — бурный рост — плато. И чтобы успешно добраться до 3-й фазы (бурного роста), нужно научиться справляться со всеми 4 задачи, при этом, знать нужный момент «когда» переходить из фазы выживания, со свойственной ей линейной моделью, к следующему этапу развития.
Далее разбор задач:
Тут все просто. Актуальным примером послужит настоящий предновогодний сезон — когда на носу праздники, Новый год. И всех подряд, вплоть до 1 января грядущего года будут оценивать по типу кампании, которую они проводили в этот сезон.
Например, каким-то автосалонам нужно сравнять показатели к концу этого года, так что вы вскоре увидите немало креативных кампаний в духе: «Купите новый Hyundai за эти 3 месяца и мы будем 2 года оплачивать ваши счета за бензин».
Заманчиво, не так ли? Хотя на самом деле, они продают вам авто не за 28, а за 24 тысячи, а те 4 тысячи идут на бензин. Но тем не менее, эта кампания оригинальна и она привлекает клиентов. А тот, кто не проводит новые оригинальные кампании не испытывает бурного экспоненциального роста, который позволяет продвигаться к новой фазе бизнеса.
Вам всегда следует заранее определять, каких лидеров вы будете готовить в дальнейшем. Отберите пятерку лучших кандидатов среди своих сотрудников и проанализируйте их сильные и слабые стороны. Продумайте их обязательства на ближайшие полгода или год. Затем, обсудите их вместе с сотрудниками и уже по ходу работы помогайте им развиваться.
Вас, как директора или предпринимателя, будут оценивать по навыкам вашего руководства.
Есть две причины, почему компании выходят из бизнеса — это либо слишком медленный рост либо слишком быстрый рост.
А почему компании выходят из бизнеса при очень быстром развитии? Потому что их руководители не уделяют должного внимания операционным системам.
Они справляются когда у них 100-200 заказов в месяц, а когда вдруг испытывают резкий подъем и получают 400, 800, 1600 заказов в месяц, руководство начинает не справляться, сотрудники не успевают, клиенты жалуются и перестают покупать у этой компании. Затем появляются слухи и повторяется опыт компани eToys (Они не успели с поставкой игрушек к Рождеству — все заказы приходили только 16 января. Бизнес был потерян).
Операционная система должна быть доведена до работы регулятора и была настолько отлажена, что вам оставалось бы просто ее контролировать (практически ограничиваясь наймом или сокращением людей при соответствующих бизнес-показателях, не меняя и не сбивая при этом всю систему работы).
Здесь вы будете задавать себе такие вопросы: «Какими способами повысить продажи?», «Как упростить весь процесс?», «Как завязать отношения с поставщиками и партнерами?».
Многое решает networking с ежегодными мероприятиями, где собираются представители индустрии и заводятся новые знакомства, заключаются соглашения и все прочее.
Источник: myuspehlife.ru
