Ручное управление бизнесом это

— Если возникает необходимость в ручном управлении — это показатель, что выстроенная система бизнес-процессов в компании работает неэффективно. В идеале вышеупомянутая система должна работать без личностного и какого бы то ни было вмешательства извне. Для этого существует делегирование полномочий и отдел кадров, организующий правильный подбор исполнителей на нужные позиции. Таким образом, ручное управление — это вмешательство в работающий «механизм» компании, применяемое при необходимости внесения изменений в бизнес-процессы. В этом случае ручное управление скорее антикризисная мера, форс-мажор.

С другой стороны, ручное управление можно понимать как способ управления бизнесом. Это тот самый случай, когда компания не очень велика и генеральный директор или акционер напрямую участвует в выработке большинства операционных решений. В данном случае ручное управление обычно эффективно, но изживает себя с ростом компании.

В-третьих, ручное управление может применяться, когда речь идет об управлении конкретным стратегически важным для бизнеса проектом в рамках компании или группы компаний. Генеральный директор всегда может подобный проект взять на контроль.

Как управлять бизнесом? 5 ключевых правил для эффективного управления бизнесом

Ручное управление — это инструмент, который нужно уметь применять, знать, когда и как применять. Для этого надо очень хорошо разбираться в том, чем управляешь. Нередко прямое вмешательство в отлаженные бизнес-процессы компании может и навредить.

Как Вы считаете, ручное управление — это признак доверия или недоверия?

— Если мы говорим о делегировании полномочий сотруднику с целью применения ручного управления, то, конечно, это признак доверия. Это отражает доверие руководства к сотруднику и тому, что он разбирается в бизнес-процессах компании.

Если компанию сравнить с человеческим организмом, то, как и в человеческом организме, в ней есть определенные точки, на которые можно «нажать» и что-то поменять. Но, чтобы правильно нажать, нужно не только знать, где эти точки, но и чувствовать, насколько сильно нужно нажимать. Ручное управление не подразумевает, что человек бегает, суетится, и все почему-то работает. Оно подразумевает, что он бегает в правильном месте, суетится вовремя и говорит правильные вещи правильным людям.

Возможна ли сегодня безопасность компании без ручного управления?

— Конечно, возможна. Не думаю, что в зарубежных корпорациях постоянно применяется ручное управление. Безопасность компании, если мы говорим о конкурентной борьбе, напрямую зависит от эффективно работающей системы управления рисками, а также от способности предугадать изменения внешней среды.

Если вышеперечисленные механизмы работают, а у руководства есть понимание того, что и как нужно менять, чтобы противостоять внешним и внутренним угрозам, то ручное управление — отличный инструмент точечной корректировки бизнес-процессов. Хирург же не применяет вслепую скальпель?

А что касается самого лидера, ручное управление развивает его или, наоборот, ведет к деградации и почему?

Элементы управления бизнеса | Бизнес

— В моем понимании, лидер — это человек, который генерирует идеи, служит примером и ведет людей за собой. Лидер определяет стратегию и объединяет людей силой своей харизмы. Он также может выступать в роли арбитра. Любая новая критическая ситуация, в которой может оказываться компания, будет привносить новый опыт ее сотрудникам.

Если мы рассматриваем такой концепт, то ручное управление — развивает. Если мы рассматриваем ситуацию, в которой ручное управление используется как изживший себя метод управления, то он будет вести к деградации.

Если говорить о самих исполнителях, ручное управление повышает их ответственность или ведет к пофигизму?

— Применение ручного управления со стороны руководства вряд ли может повысить самооценку сотрудников. Если руководитель влезает в текущую деятельность подчиненного, то или подчиненный не справляется, или сам руководитель не может грамотно сформулировать цели и задачи, а затем проконтролировать их достижение. Чем крупнее компания, тем больше прямое вмешательство через несколько уровней подчиненности может навредить. В большинстве случаев это вносит бардак в жизнь компании. Когда генеральный директор влезает в дела менеджера через голову руководителя отдела, то это, скорее всего, приведет к дезориентации подчиненных и непониманию поступков руководства со стороны руководителя отдела.

С кем советуется лидер, использующий ручное управление, когда нужно принимать стратегические решения?

— Безусловно, любой лидер будет советоваться с сотрудниками компании, максимально хорошо знающими вопрос. Если есть возможность привлечь консультантов — это идеальный вариант. Окончательное решение все равно будет принимать лидер, поэтому его задача — собрать максимальное количество мнений, все проанализировать, определить риски и пути их минимизации и на базе полученных данных уже формулировать стратегию.

При принятии стратегических решений важно осознавать, что на вас лежит ответственность за будущее компании и людей, которые в ней работают. Поэтому помимо всего вышеперечисленного, надо еще и чувствовать экономическую составляющую вашего бизнеса, надо знать, какие у вас есть ресурсы, какова политическая обстановка, рыночная конъюнктура, конкурентная среда. Только когда вы чувствуете себя во всем этом как рыба в воде — только тогда можете принимать решение. Но даже в этом случае то, что решение на 100% верное, — не гарантировано. Принятие решений — это постоянная борьба с сомнениями, постоянный выбор, с применением знаний и интуиции.

Давайте поговорим о слабых сторонах ручного управления.

— Не могу сказать, что у ручного управления есть слабые стороны. Слабые стороны могут быть у человека, который осуществляет это управление. Существуют скорее риски при применении ручного управления на предприятии. Во-первых, это риск несвоевременности: применить не в то время, не в том месте, опираясь на слабых исполнителей.

Во-вторых, иногда бывают ситуации, когда ничего и не надо менять. Другими словами, это риск опасения, когда руководителю кажется, что нужно что-то поменять, что люди не справляются, а на самом деле компания отлично функционирует. Также существует риск неподготовленности к принятию решений: когда приходит руководитель и, не разбираясь в бизнес-процессах, начинает «махать шашкой».

Кому из успешных бизнесменов удалось долго и без потерь вести «свой корабль» к цели с помощью ручного управления?

— Не скажу про бизнесменов, но если брать политиков, то Владимир Владимирович Путин — отличный пример. Президент куда-то приезжает, и там сразу начинает все работать. Когда человек, облеченный властью, куда-то приезжает и там тут же все начинает работать — это и есть самый лучший пример ручного управления в действии.

Если представить, что, к примеру, Стив Джобс смог отказаться от ручного управления и перевести свою компанию на «автоматическое» управление.

— Очень много зависит от самого лидера. Если бы Стив Джобс перевел компанию на «автоматическое» управление, я думаю, у него ничего бы не получилось, потому что за очень ограниченное количество лет он вывел Apple на такой уровень, на который компания еще никогда не выходила.

В тех условиях, в которых управлял компанией Джобс, никакой другой стиль управления не привел бы ее к успеху. Об этом свидетельствует тот факт, что после его смерти, даже при помощи наработок, которые он оставил после себя, компания Apple начала сдавать свои позиции. Стив Джобс, Алан Гринспан —
это те редкие случаи лидера, когда одно, четко выверенное слово человека может «качать» экономику, компанию, рынок, отрасль.

А если разобраться, то каким еще может быть управление, кроме как ручным?

— Разным. Существует много стилей управления, все зависит от того, кто управляет. Управление зависит от человека и того, что нужно компании. Я бы сказал, что управление может быть правильным и неправильным. Правильное — это когда ты получаешь прибыль, неправильное — когда не получаешь.

Если речь идет о проектном менеджменте, то управление может быть эффективным и неэффективным. Неэффективное — если потрачены средства, а результат мог быть достигнут быстрее и дешевле. Правильно и неправильно, эффективно и неэффективно — это всё. Остальные классификации по типам управления — попытка систематизации опыта разных компаний с целью создания науки о менеджменте.

Делегирование полномочий — это главный путь в отказе от ручного управления? Как его осуществить?

— Когда прописываются бизнес-процессы, они изначально должны предполагать делегирование полномочий. Это закон, во всяком случае если стартап планирует превратиться в крупную компанию. Далее основной задачей становится подобрать правильных сотрудников на правильные позиции. Если вы неправильно подобрали сотрудников — вы ошиблись и все будет не так, как запланировано. С ростом компании ситуация может меняться, может стать необходимым внесение изменений в бизнес-процессы.

Ручное управление — это прямое вмешательство в полномочия других людей. Абсурдно говорить о делегировании полномочий, если вы сами лично лезете в дела каждого сотрудника. Если компания стоит на пути к отказу от ручного управления, то делегирование полномочий и внедрение стандартизированных бизнес-процессов является основным.

Как Вы считаете, большинству в России это не удается или не очень хочется?

— Отечественным бизнесменам спокойнее, когда они сами вручную управляют своим бизнесом. Считается, что риск потерять свой бизнес значительно ниже, когда контролируешь все самостоятельно. Однако, это не всегда правда, так как в сутках всего 24 часа, а чем крупнее компания, тем больше требуется времени на контроль всего и вся.

В крупном бизнесе просто невозможно руководить всей компанией с помощью ручного управления. Поэтому в конечном итоге или компания продолжает нести издержки упущенных возможностей, или бизнесмен привлекает консультантов, которые вырисовывают бизнес-процессы и предлагают пути решения, или бизнесмен самостоятельно пытается реформировать бизнес. Если есть возможность объединить глобальный опыт консультантов с конкретным опытом бизнесмена — это будет максимально эффективным решением.

Как осуществить переход от ручного управления к регламентному?

— Технически регламентирование осуществляется просто — открываешь компьютер и начинаешь писать: что, где и как работает. Правда, перед этим необходимо изучить абсолютно все процессы в компании: выстроить схемы, цепочки. Далее прописываете подробно положения, все люди ознакомляются с ними, вы смотрите, как сотрудники на это реагируют, исполняют или нет, соответственно вводите какие-то изменения, чтобы все работало. Идеально также отследить, насколько изменились ключевые показатели до и после внедрения изменений.

Крупные компании при неповоротливости нередко многократно меняют системы управления… почему и как?

— Если часто меняют систему управления компанией, значит, идет поиск выхода из кризисной ситуации. Однако при постоянном применении метода «шоковой терапии», появляются и дополнительные проблемы, например связанные с текучкой кадров — большинство сотрудников испытывает дискомфорт в подобных ситуациях.

Когда в компании возникают проблемы, идеальным вариантом будет разобраться, почему так происходит, объяснить ситуацию сотрудникам и только после этого что-то менять. В нашей стране это не очень принято, но бизнес должен стараться быть социально ориентированным. В случае же, когда руководителя просто «шатает», изменение стиля управления сродни стрельбе с завязанными глазами — попадешь, не попадешь. Если мы говорим об управлении изменениями, то новую систему нужно всегда внедрять постепенно, поэтапно.

Отказавшись от ручного управления и создав успешный бизнес, можно отойти в сторону и любоваться и наслаждаться?

— Если мы говорим о бизнесмене-управленце, он всегда должен анализировать направление развития своего бизнеса — то, как внешняя среда повлияет на бизнес в ближайшей перспективе. Стратегия подразумевает, что человек заранее продумывает свои действия, он просчитывает комбинации, сопоставляет, как что может быть, читает прессу. Это аналитическая работа. И при этом он должен успевать управлять компанией. Если бизнесмен — инвестор, то для него всегда будет наиболее важной капитализация компании, для управления у него есть топ-менеджеры.

Можно ли, отказавшись от ручного управления, не потерять «нюх»?

— Крупный бизнес не может функционировать только на ручном управлении. Мелкий бизнес чаще всего работает на ручном управлении, в нашей стране во всяком случае. Если ваш бизнес работает на ручном управлении, а вы хотите от него уйти в сторону делегирования, то человек разумный спланирует этот переход — не спеша подберет людей, будет представлять, к чему он стремится. Нужно понимать, как это работает, подбирать человека, делать такую систему сдержек и противовесов, чтобы исполнитель эффективно выполнял свою функцию, а бизнесмен оставался стратегом и развивал компанию. Если же мы говорим об интуиции в бизнесе — то она или дана от рождения, или нет.

Топ-менеджмент ряда глобальных компаний фактически «приватизирует» компании.

— Да, это так, и это абсолютно нормально. Система стимулирования людей акциями компаний — это очень правильно. Это та самая европейская система, которая повышает лояльность сотрудников и ориентирует их на результат.

Критические точки контроля бизнеса — какие они в среднем, крупном и глобальном бизнесах?

— Первая — себестоимость. Надо понимать, как формируется ваш продукт. Вторая — доходы: надо знать рынок, понимать, как формируется портфель клиентов, как работают конкуренты. Третья — это расходы: из чего складываются, как влияют на маржу и прибыль. Последнее — контроль движения денежных средств.

С ростом масштаба бизнеса возникают дополнительные задачи: формирование стратегии, прогнозирование, планирование, рост капитализации, уровень дивидендов.

Отраслевые особенности стоит учитывать и как?

— Всегда. Надо читать специализированную прессу, статьи конкретных людей, на которых можно ориентироваться в этой отрасли. Надо понимать рынок, анализировать развитие конкурентов.

Какова роль и возможности IT в контроле над бизнесом?

— Все зависит от того, что за бизнес. Если вы создаете с нуля бизнес, бизнес-процессы которого предполагают ежедневную обработку сотен операций — заявок от клиентов, то имеет смысл сразу предусмотреть необходимое программное обеспечение. Если же бизнес производит один стул и вы на это живете год, то, наверное, вам IT-департамент и софт не нужны, вы сможете, с помощью ручного управления, лично пяти людям, которые у вас работают, объяснить, что вам нужно, и это проконтролировать.

Люди и уход от ручного управления?

— Если вы уходите от ручного управления, прежде всего вам нужно найти грамотных сотрудников, замотивировать их на результат, внедрить шкалу эффективности реализации изменений.

С какого раза можно уйти от ручного управления?

— Если заранее все продумать и подготовить — то с первого.

* Сергей Удальцов, независимый эксперт, консультант по вопросам реструктуризации бизнеса, управлению изменениями. Окончил МГИМО, получил степень МВА в Высшем Институте Коммерции в Париже.

Источник: www.top-personal.ru

«Ручное управление» — почему оно такое живучее

Причины неэффективности операционного управления в компании. Кризис ручного управления.

Типовые причины по которым руководители работают в «ручном режиме» управления:

1. — отсутствие понимания, что это не эффективно(отсутствие понимания потерь)
2. — отсутствие знаний, как это можно систематизировать(выстраивание бизнес-процессов)
3. — отсутствие политической воли что-то менять хотя есть и понимание и возможности
4. — отсутствие стратегии у компании
5. — недоверие к сотрудникам(отсутствие нужных компетенций и мотивированности на результат)

Есть один неочевимдный, но существенный факт, на мой взгляд, самый главный в этом списке причин.

— Ручное управление дает руководителю «чувство управляемости» . Это чувство крайне важное состояние, это врожденное качество человека. Пример тому, отношение родителей к детям. Когда дети шалят или родителям так кажется, родители тут же пытаются все вернуть в законное русло, все вернуть в исходное/нормальное состояние.

Если этого не происходит, ребенок не слушается или просто не слышит, слишком занят своими делами, это сильно нервирует родителей. Вот это чувство и есть чувство «потери управляемости». Даже если проступок ребенка мелочный, состояние неуправляемости для родителей является благодатной почвой для стресса.

Каждый раз родитель исправляя поведение ребенка делает это через «ручное управление», т.к. это самый быстрый, порой и единственный способ управления. Вот это ЧУВСТВО управляемости ситуации как допинг удерживает предпринимателя от желания делегировать, а раз нет необходимости в делегировании то и об систематизации нет смысла.

Мне кажется,что это чувство контроля, которое есть у руководителя и не дает ему переходить в другой режим управления. Чтобы отказаться от ручного управления нужно преодолеть это чувство контроля(желания контролировать, страх потери контроля над ситуацией). Такие решения просто так не даются. Тут требуется и понимание важности и ВОЛЯ.

К этому можно еще добавить то, что «ручное управление» оно текущее, вот оно и оно понятно и прозрачно, а отказ от этого это что-то » в черном ящике» и выгоды будут только в будущем. А человеческая натура всегда сопротивляется, А — изменениям, Б-лучше сейчас хорошо, а потом плохо. Уместно будет вспомнить притчу про «Обезьян и орехи», который наглядно демонстрирует это качество. Хотелось бы к «чувству управляемости» добавить и другой фактор «страх потери власти».

Разберем причину «недоверие к сотрудникам» и ее разновидность «страх потери власти».

— Потеря власти . Предприниматель имеет большую власть над сотрудниками. Он может уволить, премировать, остановить производство, запустить новый товар и т.д. Обладание такое властью само по себе ценность. Пример тому политические деятели, которые на что только не идут, чтобы сохранить власть. Ручное управление фирмой дает полноту таких чувств.

Если поделиться с кем-то властью, то «глубина» ощущений власти теряется. Это происходит на подсознательном, интуитивном уровне. Аналогию можно привести с ребенком, который не хочет дать игрушку другому ребенку, хотя в обмен может получить с десяток других игрушек. Вот это «непонимание» и является еще одним фактором выхода из кризиса ручного управления.

Разберем причину «. отсутствие понимания, что это не эффективно» и «бегство в трудоголизм» .

*- Трудоголизм и отсутствие приоритетов приводит к тому, что руководитель из-за склонности и любви к работе не может не работать , поэтому всякий раз как появляется свободное время сразу начинает чувствовать «беспокойство» и начинает чтобы еще сделать «из срочного». На таком фоне отсутствие приоритетов приводит к тому, что руководителя почти всегда будет занят операционной деятельности, так как задачи на этом уровне всегда очевидны и они всегда «под рукой».

Да. Наличие правильной стратегии вынудить предпринимателя выйти из операционки. Сама Стратегия компании «вытянет» предпринимателя из операционки, т.к. реализация этой самой Стратегии от него требует ДРУГОГО подхода. НО, чтобы это случилось быстро и качественно одной стратегии мало, требуется и тактически выверенные действия. а это уже другая история 🙂

Источник: upravlenie.org

Процессное управление и его отличие от ручного

Поделиться:

Заводсков Сергей Вадимович

А есть ли альтернатива? Да, мы можем объединить повторяемые задачи в полноценный бизнес-процесс, и избежать всех этих недостатков. Но сначала давайте разберемся подробнее с ручным управлением. А есть ли альтернатива? Да, мы можем объединить повторяемые задачи в полноценный бизнес-процесс, и избежать всех этих недостатков.

Но сначала давайте разберемся подробнее с ручным управлением.

Чеклист: признаки ручного управления в организации

Мы привыкли к тому, что руководитель распределяет все задачи (то есть — каждую задачу), а ведь это как раз и есть ручное управление! Именно это та стандартная форма управления, которая реализуется в большинстве мест. Проверьте, какие признаки ручного управления есть в вашей компании.

Чем отличаются процессное управление и ручное управление

Классический процесс (в процессном подходе к технологии управления) — это связная последовательность задач, положенная на шкалу времени . Что из этого следует?

Задача по процессу отличается от задачи не по процессу. Задача по процессу — регулярная. Её нельзя не делать или делать в другое время (нужно делать в то, в какое положено по процессу).
Поэтому по ней сразу понятно что, как, когда делать, не нужна специальная «постановка задачи», и, как правило, не нужно и согласование задачи — следующий в цепочке обязан её выполнить, как только произошло «событие входа».

У каждой задачи есть нормативное время, когда она должна быть выполнена. Поэтому в момент начала процесса или в другие узловые моменты можно сказать, когда процесс должен закончиться.
Конечно, с той или иной степенью приближения, если там есть не зависящие от нас факторы: допустим, действия клиента. Но та часть, где действуют сотрудники компании, может быть рассчитана достаточно точно.

Выполнение одной операции автоматически вызывает выполнение следующей, не нужна какая-то специальная команда на продолжение, если это не оговорено особо.

Ну а в жизни в деятельности компаний часто вместо такого связного процесса имеется разрозненный набор задач.
В этом случае процесс разрезается на задачи, а между ними вставляются действия «диспетчера» (руководителя), который и говорит, кому, что, когда делать. Так и осуществляется управление.
В худшем случае каждый раз ещё и повторяется постановка задачи, в том числе через группу начальников, если это задача между разными подразделениями.
При этом речь идет о задаче по процессу, то есть повторяемой и которую нельзя не делать. И ещё сложнее: ручное управление может быть и на уровне процесса и на уровне отделов. (Часто — и там, и там.) Например, менеджер или руководитель проекта (тот, кто ведет экземпляр процесса) выступает как диспетчер, раздавая отделам задания по процессу.
А в отделах то же самое делает руководитель отдела, раздает задания, поступившие в отдел, конкретным исполнителям. И если хотя бы один диспетчер не распределил задание, то никто не приступает к этому заданию, даже если все исполнители свободны.

Ручное управление в электронном виде

В современных компаниях ручное управление может быть в электронном виде . В этом случае разрозненные задания создаются через систему постановки задач (планировщик, CRM, ERP и др.). Как правило, там есть полноценные инструменты постановки задач, с согласованием срока, вопросами, приложением исходных документов, отчетом о выполнении, назначении контролера/наблюдателя и т.п., что дополнительно усложняет работу и в данном случае вредит. При этом, если нет такой электронной задачи, то исполнитель её не делает, даже если в процессе произошло «событие входа», и задачу делать надо.

Ручное управление на примере

Пусть есть процедура, где в ответ на какие-то внешние данные с ними работают две службы. Например, дизайнер и конструктор готовят эскиз изделия для клиента при заказе. Или для выкладывания на сайт в ответ на ТЗ копирайтер готовит текст статьи, а дизайнер — картинки к нему. Вот что содержательного делается в этой процедуре. Заводсков Сергей Вадимович

А теперь добавим к этому операции ручного управления.

Я нарисовал один прямоугольник прерывистой линией: «Поругаться о постановке задачи», потому что в практике при таком подходе к постановке задач просят перенести сроки, или придираются к неполноте документов и т.п.
Это я ещё не стал глумиться и не показал варианты, когда кто-либо не принял задачу или не принял результат задачи. Схема процедуры с ручным управлением Заводсков Сергей Вадимович

Почему ручное управление бизнесом или процессом — это плохо?

Создаётся «спам», и действительно важные вещи теряются в потоке текучки. Если есть пятьдесят «задач» и одна ключевая, настоящая — то как скоро её заметят? Если к тому же в электронной системе неправильно настроено информирование, то на 30 задач может быть 100-150 уведомлений.

Это занимает лишнее время как чистое (на создание задач, заполнение, согласование), так и создает общее затягивание процесса на период ожидания, пока все эти люди найдут задачу среди «спама», откроют, прочитают, заполнят, переадресуют и пр. То есть тратится лишнее время на управление.

Нарушается здоровое взаимодействие внутренних клиентов и поставщиков, когда стандартный ответ на любую проблему: «без задачи ничего делать не буду».

Невозможно управлять загрузкой отдела / цепочки исполнителей, ведь будущие задачи нигде не записаны, поэтому нельзя увидеть пики и пробелы в загрузке.

Невозможно проактивно управлять самим процессом, а только реагируя на уже случившееся. Если мы не знаем, когда будет результат — то мы не управляем процессом.

И по той же причине невозможно оптимизировать работу. Во-первых, руководитель очень занят, а во-вторых, нет прогноза на будущее, поэтому нельзя на него никак воздействовать, а можно только реагировать на события. Между прочим, когда мы проводили замер трудоёмкости, то в нескольких случаях обнаружили, что создание задач и отчёт за них (без собственно выполнения их) занимают в целом в месяц больше времени в отделе, чем некоторые полезные функции подразделения.

Откуда берётся ручное управление?

Как правило, оно связано с тем, что большинство руководителей не понимает: как это без него его сотрудник начнет выполнять задание! Даже если он всегда задания такого типа направляет этому сотруднику. И ни разу не сделал чего-то другого: не отверг и не изменил задание)! А ведь в обычном магазине продавец начинает обслуживать покупателя без команды со стороны директора магазина.

И директор не считает, что это умаляет его власть. То есть многие руководители не знают, чем должен заниматься руководитель, и считают, что как раз ручным управлением.

Как перейти к процессному управлению

Внедрение регламента — это отказ от ручного управления (полный или частичный) в рамках процесса. То есть мы один раз решаем, как поступать со всеми задачами, относящимися к процессу (в том числе по их типам, подвидам, сложным правилам). А как тогда управлять задачами и экземплярами процесса (например, потоком заказов), если не через «диспетчера»? Есть два способа — это план (график) процесса и поток заданий.

Как работает поток заданий

Поток – это когда задания распределяются и выполняются по неким заранее определенным правилам. Например, экономист или менеджер ведёт определенных клиентов или объекты, и всё, что происходит по этим клиентам или объектам, он обрабатывает в порядке поступления, а срочные задачи — в приоритетном порядке (есть правила, как он определяет, что задача срочная). К руководителю исполнитель обращается, только если наступает событие, оговоренное руководителем (сделка на миллион), или если случилось то, чего не было раньше, или произошел перегруз задачами или сбой. Вот какая получается схема Заводсков Сергей Вадимович

А вот как действует исполнитель:
— Заглядывает туда, где лежат задания. Видит задание, относящееся к нему.
— Задание нормальное? Время есть? Не является заранее оговоренным случаям? — тогда делает и в конце отчитается.
— Если задание ненормальное (например, в нем чего-то не хватает) или нет времени, или относится к заранее оговоренным случаям — делает то, что руководитель сказал для этого случая: например, обращается к эксперту.
— Если не помогло или сбой / проблемы / не успеваю / случилось что-то новое – то обращается к руководителю. Здесь мы убираем от руководителя назначение заданий и саму процедуру назначения заданий. Оставляем только рассмотрение сбоев, реакцию и точечное вмешательство. Т.е. он работает не со 100% заданий, а с 10-20%. Время руководителя существенно высвобождается, и нестандартным случаям он может уделить больше внимания, для того чтобы перевести часть их в регламентные, разработать правила их предотвращения или поведения в таких ситуациях.

Как работает план процесса

В начале процесса (или сразу при получении достаточной информации) формируется набор заданий навесь процесс или на этап процесса (если там есть внешние силы, например решение клиента), со сроками «как надо». Простейшая форма — контрольная таблица. Здесь пример контрольной таблицы и описание, какую информацию можно из неё извлечь.

Если есть проблемы с загруженностью — то план согласуется с исполнителями (руководителями отделов, которые подтверждают, что в это время смогут это сделать; для этого им нужен сводный план по всем проектам по всем задачам, или подобный инструмент). При необходимости сроки сдвигают. В дальнейшем при наступлении срока каждый сам, без команды «диспетчера», приступает к своей задаче, при необходимости требуя от предыдущего участника промежуточный результат.
А при неполучении или проблемах — уведомляет владельца процесса о нарушении. «В идеале» мы при этом спрашиваем результат только с последнего участника, остальные спрашивают друг с друга сами. (Хотя, если мы не готовы в конце процесса увидеть неожиданное, то разумный промежуточный контроль нам всё-таки понадобится.) Этот план корректируется при появлении дополнительной информации или новых «вводных».
Если случается остановка процесса — например, отказ клиента от сделки — то тогда все задания по этому экземпляру процесса удаляются и график корректируется. В отличие от потока, здесь мы видим прогноз будущего состояния дел . Это позволяет более гибко управлять процессом: например, провести заказ срочно или по нестандартному пути, и при этом не порушить остальные экземпляры процесса и не делать это в ручном режиме.

Вариант плана процесса при проблемах с загруженностью

Каждый заказ (будущий или принятый) изображается как набор единиц трудоемкости (нормочасов/дней и т.п.) для каждого подразделения, при этом эти единицы взаимосвязаны как процесс, т.е. могут быть последовательными, параллельными и пр. Сначала таким образом вносятся все текущие заказы, затем к ним добавляются потенциальные. При появлении нового заказа он огрублённо или на основании расчета вносится в этот план, таким образом мы сразу видим:

А) возможный срок выполнения заказа;
Б) когда будут пики нагрузки и простои по подразделениям;
В) когда будет конфликт приоритетов между заказами; Поставив фильтр по своему подразделению, участник увидит загрузку своего подразделения. Аналогичную вещь можно сделать в MS Project, но там есть большой соблазн всё усложнить: следите за этим.

Какие ещё изменения понадобятся

Другой принцип распределения задач внутри подразделений

В обоих этих случаях при процессном подходе мы даём больше самостоятельности исполнителям. Вместо «ждать пока назначат» — исполнитель должен брать задачи сам (это годится для дизайнеров, конструкторов, сметчиков и пр. квалифицированных сотрудников). Т.е. задания «разложены» по будущим периодам с небольшим люфтом, а исполнители берут их.

Тогда у нас не будет простоя в ожидании команды. Чтобы не брали слишком медленно — руководителю нужно сделать «рабочее место» со «взглядом сверху» на все эти задания: он видит «горящие» задания, и может вмешаться и подбодрить. Разница в том, что здесь он это делает выборочно, а не по каждому заданию, и находясь не внутри процесса, а над ним (т.е. процесс идёт и без него). Руководитель же, вместо того, чтобы раздавать задачи, может заняться анализом и улучшением работы: например, почему у его людей разная производительность, кто лучше и хуже; провести обучение, продумать, как изменить работу, чтобы повысить производительность; оценить, какие замечания по качеству обычно получают сотрудники и как этого избежать; кому больше подходит какой тип задания и т.п.

Об оценке сложности заданий

Часто руководители аргументируют необходимость диспетчеризировать задания тем, что надо, например оценить их сложность или трудоемкость, назначить их «цену» для расчета зарплаты или премии. На самом деле обработка заданий — например, оценка их трудоёмкости — может выполняться параллельно, не влияя на сроки заданий, лишь бы к концу месяца была доделана. Ведь рассчитать зарплату – это не ЦЕЛЬ процесса, а побочный результат, и он не должен мешать основному.

Об отметке о выполнении

Отметка о выполнении задания должна совпадать с приёмкой задания в работу следующим сотрудником, это одно и то же действие, а не два. И внешне она должна как-то выражаться только в случае замечаний или отказа. Т.е. если ты взял это и стал с этим работать, то ты его уже принял, никаких специальных действий не должно быть. Если хочешь не принять — должен написать замечания. Иначе возникают задания с неясным статусом — и замечаний нет, и не приняты.

Вот примерно этим и отличается ручное управление от процессного. Выстраивание управления процессом входит в нашу услугу Выстраивание, упорядочивание, переделка процесса — мы разработаем то, что идеально подойдёт в Вашем случае. → В Базу знаний | К началу страницы

• • Чеклист: признаки ручного управления организацией или процессом
• • Чем отличаются ручное и процессное управление. Ручное управление на примере. Ручное управление в электронном виде
• • Почему ручное управление бизнесом или процессом — это плохо, пример на схеме
• • Как перейти к процессному управлению. Cпособы управления заданиями — поток и план процесса
• • Какие ещё изменения понадобятся

Связанные услуги

выстроим единую систему от структуры и планов до контроля результата и процессов
и автоматизируем, в т.ч. с вашим софтом

Что почитать по теме

Процессное управление и его отличие от ручного
Что вообще такое это загадочное процессное управление? Как оно конкретно выглядит, в чём состоит? В чём суть процессного управления? Отличие начинается с того, как именно распределяются и ставятся задачи сотрудникам, и как принимается по ним работа.

Что нужно знать о регламентации бизнес-процессов
Вводный курс: Наведение порядка в компании. Что такое регламенты, зачем они нужны, как проходит работа над ними.

Система контроля бизнес-процессов
Бизнес-кейс: Недостаточно разработать даже очень хороший регламент. Нужно контролировать его выполнение и реагировать на нарушения. Как мы это внедрили.

Как оценить регламент (правильность описания процесса)
Требования для исключения распространённых ошибок. Как отличить хороший регламент от плохого? Как правильно описать и структурировать бизнес-процесс?

Оптимизация бизнес-процессов и систем компании
Что это, зачем, почему, как. Базовые знания и важные нюансы. Как избежать ошибок и получить нужный эффект. Как и когда оптимизировать. Примеры простой оптимизации процессов.

Глоссарий по процессному подходу
Что такое процедура и операция, что должен делать владелец процесса, и другие термины и понятия поцессного подхода Вы найдете в глоссарии.

Разделы сайта

Контакты

Адреса:
Санкт-Петербург, пл. Александра Невского, д.2 лит.Е
Санкт-Петербург, ул. Розенштейна, д.21
работаем по всей России и СНГ

Часы работы:
ПН-ВС 10:00 — 20:00
по московскому времени

Услуги

• Систематизация бизнеса
• Описание и оптимизация бизнес-процессов
• Контроль и внедрение
• Автоматизация процессов
• Малая автоматизация
• Регламентация
• Внедрение lean
• Обучение
• Выявление рисков и угроз
• Разработка мотивации
• Должностные инструкции
• Сокращение трудозатрат

Примеры задач

Высвобождение владельца из рутины, операционки
Масштабирование бизнеса
Найм директора
Рост, открытие точек
Антикризис, снижение расходов
Проверка управленцев, финблока, IT и взятие их под контроль владельцем
Отчёты для владельца, прозрачность
Снижение потерь и сбоев
Офис учредителя, новые проекты
Упорядочивание малого бизнеса
Бесплатная консультация Изменения в стиле lean: быстрое пошаговое внедрение, первые результаты через 1-2 недели

Источник: spb-progressor.ru