Иногда предприниматель не верит, что сможет хорошо руководить бизнесом. В такой ситуации можно передать управление наемному профи. С другой стороны, как отдать свое детище в чужие руки? И если отдавать, то когда?
Не так давно я беседовала с очень интересным человеком — на его счету много начинаний, несколько изобретений. Сейчас он хочет создать компанию для реализации разработанной им недавно методики. Однако понимает, что не сможет всегда руководить бизнесом. С другой стороны, как отдать свое детище в чужие руки? Сможет ли кто — то другой реализовать задуманное?
И если все-таки отдавать, то когда?
Ответы на эти вопросы зависят от двух моментов. Первое: к какому типу относится создатель компании — предпринимателя или управленца. И второе: какова роль руководителя организации на каждом из этапов ее развития, когда руководителю можно и нужно быть предпринимателем.
Бизнес — это цифры. Какой заработок у предпринимателя. Выпуск №3 #ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ
Вы, скорее всего, предприниматель, если:
— вам нравится генерировать идеи, создавать новые продукты, вы быстро загораетесь новыми идеями;
— вы тонко чувствуете изменение ситуации, риск доставляет вам удовольствие;
— вам случалось как одерживать крупные победы, так и терпеть крупные поражения;
— вам скучно каждый день ходить на работу и выполнять одни и те же функции; даже если вы до сих пор работаете в таком режиме, вы стремитесь браться за новые задачи; сделав что — то один раз, вы теряете к этому интерес;
— вам нравятся быстрые решения, вы стремитесь создать что — то глобальное и как можно быстрее.
Вы управленец, если:
— вам нравится создавать и отлаживать системы и технологии, совершенствовать процессы;
— вы умеете оценивать ситуацию и искать пути ее совершенствования, вам нравится доводить все до ума;
— вы не устаете повторять одно и то же подчиненным и искреннее радуетесь, когда они начинают понимать и делать то, что нужно;
— вам нравится каждый день наблюдать небольшие изменения к лучшему, вы способны долгое время работать над одним и тем же, постепенно поднимая планку все выше и выше;
— вы не ждете, что все будет работать само собой, вы понимаете, как важен постоянный контроль.
Создатель бизнеса, который относится к типу предпринимателя, как руководитель часто оказывается несостоятельным — просто ему скучно каждый день заниматься рутинной, с его точки зрения, работой: планировать, контролировать, работать с цифрами, с людьми и т. д. Гораздо интереснее что-то придумать и создать. Поэтому часто предприятие, руководимое предпринимателем, испытывает большие сложности: неразбериха, авралы, текучка и т. д.
Бизнесмену — предпринимателю важно понять и принять, что он не сможет всегда эффективно руководить своей компанией и со временем ему придется подыскать хорошего управляющего. Далее нужно определить момент, когда пора передавать управление. Для этого необходимо разобраться в том, какую роль играет руководитель на каждом из этапов развития компании.
Поддержка франчайзи: Анна Бородина, куратор по развитию бизнеса, руководитель центра «Полиглотики»
Любая организация проходит в своем развитии следующие этапы: создание и самоидентификация; «семейная» стадия, стадия регламентации, стадия устойчивого развития, стадия расширения. Если на первом этапе участие создателя бизнеса в процессе, на наш взгляд, необходимо, то позже это может помешать.
На этапе создания организации от руководителя требуются не только интуиция, способность начать с нуля, решительность, но и полная самоотдача. Первый год в жизни организации самый сложный: нужно заявить о себе, создать определенный имидж, выйти на положительную рентабельность, сформировать клиентскую базу и при этом создать работоспособную команду.
Все это требует огромного напряжения, работы в режиме постоянного аврала. Предприятие занимает все силы и время руководителя. А ведь его задача еще быть лидером, заряжать энергией и вселять в людей веру в победу. Конечно, лучше всех с этим справится создатель организации. Поэтому мы не рекомендуем предпринимателям передавать управление своей компании управленцам сразу же.
Только создатель способен вдохнуть в организацию жизнь, наполнить ее теми ценностями и принципами, которые он исповедует, создать лицо организации.
Пример. Предприниматель решил реализовать очередную идею. Времени на ее реализацию катастрофически не хватало — в работе было уже четыре проекта. Поэтому он принял решение пригласить наемного менеджера. Изложив свою идею и обеспечив финансирование, предприниматель занялся более срочными делами.
Через некоторое время он обнаружил, что управляющий создал компанию совершенно иного профиля. Основная идея заключалась в предоставлении принципиально новой услуги на рынке строительства. Но управляющий не понял задумки и построил компанию, ничем не отличающуюся от других в этой отрасли.
Более того, он создал атмосферу, которая противоречила принципам предпринимателя: все сотрудники получали стабильный оклад, ценили стабильность, не стремились к активному привлечению клиентов. В итоге предпринимателю пришлось бросить все дела и исправлять ситуацию. Просто закрыть проект уже не было возможности: вложили большие ресурсы, и необходимо было, чтобы они начали приносить результат.
Конечно, этого бы не произошло, если бы основатель бизнеса внимательнее отнесся к выбору директора, постановке перед ним задачи, проработке критериев оценки, формированию корпоративных ценностей. Но на это не было времени.
Источник: bishelp.ru
Производитель, администратор, предприниматель или интегратор — кто вы в вашем бизнесе?
«Если в компании есть разные по функционалу собственники, они прекрасно дополняют друг друга. Если собираются в чистом виде предприниматели, они выращивают колоссов на глиняных ногах» — Ярослав Савин.
Каждую неделю в открытом бизнес-курсе «Остаться в живых» Ярослав Савин инструктирует собственников бизнеса, как выжить в российских реалиях. Материалы публикуются в рамках совместного проекта Центра taxCOACH и портала DK.RU.
Сегодня — о функциональном наполнении организации, ее жизненном цикле и о том, как это связано с построением группы компаний.
Ярослав Савин, руководитель Центра структурирования бизнеса и налоговой безопасности taxCOACH:
— Бизнес — это организация, которая состоит из людей, и мы должны четко понимать смысл такого объединения. У любой организации есть четыре базовых функции.
Первая — добиться результата, которого не достичь поодиночке.
Вторая — сделать это с минимально потраченными ресурсами (время, люди, деньги, информация).
Третья — «видеть в сумерках». Это то, что называется предпринимательством. Нам нужно лучше других видеть, что делать сегодня, чтобы быстрее скорректировать свое поведение и продолжать добиваться своей цели с минимально потраченными ресурсами завтра.
Мне текущие условия нравятся тем, что вы реально включаете свою голову и все быстрее «переобуваетесь».
Четвертая функция — коллективная религия. Раз мы объединили людей, нам нужно вести их в светлое будущее и просто выплата высокой заработной платы недостаточна — заработать они, может, и хотят, но синхронно к цели сами по себе не идут.
Почему мы эти функции разбираем? Все они работают применительно как к отдельно взятому персонажу — собственнику, бухгалтеру, так и к отдельным подразделениям и даже организации в целом. Причем не просто так. Когда вы видите в учебниках экономики теорию жизненного цикла (скорее всего, по Ицхаку Адизесу), сосредоточьтесь на том, что эти четыре функции организации привязаны к этапам жизненного цикла, которые вы все проходите.
Сначала рассмотрим, как работает эта функция на примере вас — руководителей, а потом переведем на компанию целиком. Сразу отмечу, что в каждом из нас разом они уживаться не могут, потому что по вектору — разнонаправлены.
Чаще всего развита какая-то одна функция, реже две, я встречал уникумов с тремя, но четырех не бывает в принципе. Приведу примеры типов таких людей, чтобы легче ориентироваться.
Того, кто максимально заточен на результат, назовем производителем. Производитель — это человек, отвечающий на вопрос: что делать. Это такие профи, которые, скорее всего, работали где-то по найму, а потом решили открыть свой бизнес. По умолчанию в голове у них есть убеждение, что только они знают, как сделать хорошо.
Они лезут на амбразуру, везде суют свой нос и всегда заняты. Посмотрите на стол такого руководителя — это завал — он же должен поучаствовать во всем. Его подчиненные приходят на работу и уходят с нее вовремя. 18:00 пропикало — у них голова чистая, потому что если что-то не срастается — босс прикроет и доделает.
К очень полезным чертам такого человека можно отнести способность задавать правильные вопросы, за что чаще всего получает по голове на служебных совещаниях: когда все обсуждают, в чем сила партии, он сидит в уголке и недоуменно ворчит: «Да с чего вы взяли? А зачем мы делаем именно так?».
Функция минимально потраченных ресурсов воплощается в человеке-администраторе. Это тот, кому все равно, что делать, главное — как. По его ментальному устройству, если все всё делают правильно, то на выходе будет правильный результат. Если это руководитель, то у него две двери в кабинет — чтобы нельзя было с одного пинка ноги попасть.
Это люди, которые любят должностные инструкции, учитывают все нюансы и все подвергают сомнению. Если у вас возникла идея, расскажите ее сначала человеку-администратору — его сомнения подрежут ваши крылья. Администраторы могут и умеют нести ответственность, но строго ее стерегут — за границы не переходят (до чужого им нет дела) и внутрь никого не пускают (не лезь, это мое). Сотрудники у таких руководителей приходят чуть раньше и уходят преимущественно вовремя: если постоянно задерживаешься — значит не справляешься.
Функция «видеть в сумерках» — предприниматель. Это тип человека, которому все равно, что и как делать, главное — «Зачем мы это делаем?». Если производитель и администратор — это сиюминутные люди (такой, знаете, деловой буддизм), то предприниматель сосредоточен на глобальном.
Не интересуется деталями, умеет брать на себя ответственность, быстро принимает решения и так же стремительно их меняет. Часто сотрудники нам жалуются на таких руководителей, что они, как Брусиловский прорыв — метнутся вперед, а остальные едва обозы подвозить успевают. К примеру, человек — предприниматель в чистом виде — спрашивает на оперативке, почему компания не представлена в торговых центрах. Через три месяца узнает, что торговые точки там открыты и возмущается: «Какой дурак это сделал? Я же просто вслух рассуждал, почему мы там не представлены!».
Тот, кто объединяет людей, — интегратор. Это человек, которому все равно, что, как и зачем делать, главное — с кем. С его точки зрения, если людям вокруг комфортно, они все сделают «как надо», потому что находятся под впечатлением. Чаще всего это люди с пережитыми личными проблемами.
Если, к примеру, производитель не умеет читать между строк, то интеграторы прекрасно понимают разницу между тем, что люди говорят, думают и делают. Интегратору нравится быть серым кардиналом и управлять внутренними информационными потоками — он вроде бы и есть, но нигде подпись свою не ставит, не все сотрудники даже про него знают.
Рассуждает, к примеру, так: «Одному скажу это, а его коллеге вот это (а я знаю, что они общаются), и потом раз — скину им скрин переписки! И посмотрю, что будет». Эта игра ему интересна. Или бывает противоположное явление. Если интегратора спросить, как лучше поступить — по плану А или Б, то получите ответ: «А вам как больше нравится?».
У него есть собственное мнение, но ему гораздо важнее учесть ваше.
Если в бизнесе несколько разных по функционалу собственников, они прекрасно дополняют друг друга: предприниматель — как шарик, надутый гелием, фонтанирует идеями, администратор-зануда все время его одергивает, производитель разбирается, как это сделать, а интегратор их объединяет. Если в бизнесе собираются в чистом виде предприниматели, зачастую выращиваются колоссы на глиняных ногах, которые в кризисные явления первыми подвергаются рискам падения [1] .
Конкретный набор этих функций характерен не только для отдельных персонажей, но и для подразделений и компании в целом. Именно поэтому так важно понять, на каком этапе жизненного цикла находится ваш бизнес, поскольку от этого будет зависеть и определение набора ключевых функций. А это, в свою очередь, прямым образом отразится на юридической структуре группы компаний, поскольку выбор подходящих организационно-правовых форм, договорных конструкций для связей между отдельными юрлицами группы и т.п. лишь в последнюю очередь определяется налоговыми последствиями. В первую — необходимостью сохранить ментальность бизнеса, на которой, к слову, вы и зарабатываете.
Если мы говорим о подразделениях, то, к примеру, доминирующие функции у отдела продаж — это, в первую очередь, производитель (нужно разбираться в предмете), а во вторую — интегратор (нужно понимать покупателя). В противном случае это будет история, которую я наблюдал в спортивном магазине: девочка приходит покупать сноуборд, и мальчик-продавец говорит: «Бери вот этот, у меня такой же». Кому это вообще интересно? А вот маркетинг — это предпринимательство. А если люди с предпринимательской доминантой окажутся у вас в «закупе», то это вам дорого обойдется.
Если говорить о компании в целом, то сначала мы бурно растем — доминируют продажи и функции предпринимателя и производителя. После издержки роста (и больших финансовых проблем с этим связанных) компенсируются администрированием — мы начинаем наводить порядок, все «приколачивать» — вводить KPI, систему сбалансированных показателей и прочее. В еще более зрелых организациях все функции должны поработать в комплексе.
Сам жизненный цикл указывает нам на то, что в какой-то момент компания в своем ментальном обустройстве перестает добиваться целей, ради которых существует, упирается в стену. И нужно что-то поменять внутри, чтобы двигаться дальше — всегда через конфликт.
Из всех этапов именно «юность [2] » — самый сложный для основателя бизнеса. Если прежде бизнес был похож на семейный кооператив, где всем до всего было дело и его основатель (по натуре предприниматель) был непререкаемым главой и лидером, то в тот самый момент, когда организация из бурно растущего подростка путем автоматизации, регламентирования, бюджетирования и т.д. начнет превращаться в бизнес с большой буквы «Б», владелец перестанет узнавать свою компанию.
Это уже не похоже на дитя, которое он выносил. Все это еще усугубляется и конфликтами между заслуженными «старенькими» сотрудниками и новыми — «правильными» и с дипломами. А это очень тяжелый крест для собственника бизнеса, если он является еще и управленцем. И крест этот тянет за собой желание собственника самоустраниться под любым предлогом от оперативной деятельности.
Текст подготовила Анна Асташкина, специально для DK.RU
[1] Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует, Альпина Паблишер, 2018
Источник: www.dk.ru
Бывший предприниматель — хороший руководитель или перспективный конкурент?
Найм экс-предпринимателя вызывает множество страхов и опасений: вдруг он не станет надёжным управленцем, не вольётся в рамки должностных инструкций или вовсе переманит сотрудников и клиентов, станет конкурентом, украв все ваши наработки.
281 просмотров
Сегодня попробуем раскрыть эту тему и дать своё мнение.
Меня зовут Миргаязов Артур, я основатель компании БезРутины — по подбору результативных управленцев, и здесь, в блоге, раскрываю разные тонкие и не очень нюансы найма директоров, их адаптации, отбора и прочего.
Так какие же шансы у «бывшего предпринимателя» стать вашим перспективным конкурентом, украв все наработки, клиентскую базу, и всё то важное, что вам дорого?
Это возможно, если культура и «владение» в компании выстроены плохо или отсутствуют вовсе.
П.П.С. А так же можете загуглить «найм директора инструкция», и одной из первых ссылок выпадет подробная статья про нюансы найма управленца в компанию (на довольно известном портале про бизнес).
Источник: vc.ru