24 май 2011 
Современная экономика диктует новые условия как бизнес-окружению, так и внутренней среде организации. В той экономической ситуации, которая сложилась в настоящее время, т.е. в условиях определенной оптимизации всех ресурсов компании (в том числе и управленческих), жестких требований к обязательному достижению поставленных целей, выполнению задач и быстрому принятию решений, организации меняют требования к компетенциям сотрудников. Эти новшества предполагают акцентирование внимания на значительном изменении компетенций самого руководителя. Среди таких изменений новые требования к модели управления и управленческим стандартам для руководителей.
При современных жестких требованиях к результативности бизнеса старые модели управления подчинением не кажутся эффективными. Постановка задач способом инструктажа, авторитарность требований, единоличность во мнении и принятии решений в меняющихся экономических условиях не способствуют оптимизации или экономии внутренних ресурсов. Более того, цена и стоимость ошибки в этих условиях возрастает многократно.
Чем руководитель отличается от подчиненного?
Как показывает опыт организационных кризисов, экстраполируемый на описанную ситуацию, в подобных условиях роль и эффективность именно групповых методов взаимодействия, вариабельности решений, быстроты реакции на события и т.д. становится гораздо более значимой. По этой причине руководитель любого уровня должен владеть инструментами не только управленческой работы, но и формирования группы или команды. Существует еще одна специфическая черта сегодняшней бизнес-среды, на которую нельзя не обратить внимания. К сожалению, в связи с непростой экономической обстановкой были существенно снижены бюджеты на обучение, как внутреннее, так и внешнее. Так проявляется тенденция к оптимизации ресурсов, однако, внедряя экономию, необходимо иметь план мероприятий по развитию компетенций персонала.
Несмотря на существующие сложности мир не стоит на месте, и бизнес развивается, хотя, может быть, и менее впечатляющими темпами, чем прежде. По сути, речь может идти об изменении баланса между внешним и внутренним обучением. Форм и способов внутреннего обучения существует множество, один из них — это участие руководителей структурных подразделений во внутреннем обучении. Они могут выполнять как роль эксперта, привлеченного к проведению обучающих мероприятий (тренингов, семинаров, конференций, круглых столов), так и роль тренера, обучающего тем или иным навыкам. Данный подход во многом выгоден для компаний среднего и малого бизнеса, но не менее востребован и в крупных организациях, т.к. приносит хорошие результаты.
Таким образом, выполнение ролей тренера и/или коуча для руководителя структурного подразделения обусловлено развитием бизнеса, дефицитом ресурсов, изменением модели управления, требованиями к жесткой результативности работы. Давайте поговорим об этих ролях более подробно.
Прежде всего необходимо понимать: такой подход вовсе не означает, что руководитель подразделения должен переквалифицироваться в тренера, но соответствующие навыки ему необходимы. Среди этих навыков, безусловно, можно отметить:
КАЧЕСТВА и АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ. Бизнес-тренер, психолог Наталья Грэйс
— подготовку программы (т.е. понимание ее целей и задач, возможностей развития навыков и умений);
— проведение программы (расчет времени, отслеживание и использование групповой динамики, анализ работы участников и т.д.);
— подведение итогов, анализ работы участников, выводы по результатам.
Достаточно часто руководители проводят не столько тренинги, сколько активные семинары или мероприятия типа meetings. Руководитель, конечно, не должен подменять собой отдел обучения. В качестве тренера для своего подразделения имеет смысл выступать в том случае, если знания, умения и навыки, которые необходимо развить, уникальны либо информация, которую необходимо передать, невелика по объему.
Речь не идет о том, чтобы руководитель проводил обучение каким-то базовым навыкам, хотя в розничном бизнесе, например, супервайзер, или линейный руководитель достаточно часто выступает именно в этой роли и прививает именно такие навыки. Деятельность руководителя в качестве тренера позволяет не только сформировать или развить у подчиненных новые знания, умения и навыки — тренинговые мероприятия дают отличную возможность изучить своих подчиненных, оценить их, причем в нестандартной обстановке, что делает оценку более комплексной и объективной. Кроме того, такие мероприятия — это отличный способ предоставить подчиненным обратную связь, а механизм обратной связи один из наиболее мощных и объективных для развития и управленческого потенциала самого руководителя, и потенциала подчиненного. Он позволяет во многом более эффективно использовать имеющиеся организационные ресурсы, избегая повторения ошибок, и т.д.
Второй новой ролью руководителя подразделения становится роль коуча. Такой подход к управлению развивался и до кризиса, многие мультинациональные компании и крупные представители российского бизнеса вводили подобное обучение для руководителей и в индивидуальный план развития, и в программу подготовки внутреннего управленческого кадрового резерва. Хотелось бы обратить внимание на такую форму коучинга, как групповой, или коучинг как один из аспектов формирования команды внутри подразделения.
На вопрос, нужна ли команда руководителю подразделения, нельзя однозначно ответить положительно. На мой взгляд, если учесть опыт управленческого коучинга, можно сделать вывод: действуя только авторитарными, командными мерами, многого не добьешься хотя бы потому, что приходится тратить массу времени на инструктаж сотрудников и единоличное принятие решений, за которые иногда приходится и краснеть.
Конечно, групповое принятие решения не означает переложения ответственности, но качество подобных решений намного выше. Приведу пример из собственной практики. Коммерческий директор одной из компаний, достаточно авторитарный руководитель, всегда принимал решения сам.
Компания занимается продажами электротехнического оборудования и материалов, и среди ее клиентов есть как физические, так и юридические лица. Пока в отделе было всего шесть менеджеров по продажам, все шло нормально. Компания практически не использовала активные продажи, т.к. рынок позволял работать подобным образом — существовать, но не развиваться.
Однако владелец бизнеса хотел развития, выхода на новые рынки сбыта. Компания начала внедрять технологию активных продаж, и в отделе появились менеджеры по активным продажам — люди с совершенно иной мотивацией, с иным мировосприятием, нежели менеджеры-операторы, которые поддерживали предыдущую линию. Коммерческому директору волей-неволей пришлось меняться самому, развивая отдел. Новые менеджеры привнесли свою технологию работы, которую, конечно же, пришлось адаптировать и сочетать с предыдущей. На каком-то этапе проекта я предложил коммерческому директору посоветоваться с коллективом, прежде чем принимать какие-либо решения, не зря же говорят: «Одна голова хорошо, а две — лучше».
Первый раз такое совещание далось руководителю очень непросто, но найденное решение оказалось адекватным и интересным. В дальнейшем очень аккуратно в рамках консалтинга коммерческому директору был предложен практический пример коучинговой поддержки подчиненного, которая тоже дала неплохой результат. Позже не только коммерческий директор компании, но и все топ-менеджеры и руководители структурных подразделений прошли соответствующее обучение. Результаты внедрения такого подхода сказались уже во время кризиса: компания заняла лидирующие позиции на рынке своего региона.
Этот небольшой пример достаточно показателен. Анализ организационных кризисов показывает, что выигрывают именно те руководители или компании, которые мыслят наименее шаблонно, наиболее креативно. Сейчас, несмотря на все сложности, срабатывает тот же принцип. Более того, выиграют именно те, кто заложит в основу развития не только возможность качественного принятия решений, но и рассмотрения многих вариантов, а такой результат достижим только в том случае, если руководитель будет не «истиной в последней инстанции», а опытным помощником, способствующим максимальному развитию подчиненных, повышению их инициативы и принятию новых решений.
Обеспечение такого управления подчинением — это прежде всего определенный этап развития и корпоративной культуры организации. Коучинг по сути — это интерактивное общение, т.е. возможность и даже обязанность вести диалог с подчиненным, а не только ставить ему задачи и контролировать результат.
Владея инструментами коучинга, руководитель сможет научить подчиненного умению принимать самостоятельные решения, брать на себя ответственность, чувствовать себя уверенно в ситуации изменений. Задача компаний сейчас во многом — это развитие руководителей структурных подразделений. Нельзя требовать от подчиненных того, чего не умеет само руководство. Условия изменений всегда требуют от руководителей умения находить и использовать в работе новые методы и подходы.
Еще одна сфера применения подобных компетенций — это адаптация новых сотрудников и наставничество. Многие компании закрыли внешние рекрутинговые программы, но это вовсе не означает, что в организации нет вакансий. Они есть, но являются скрытыми. Кроме того, достаточно распространенным методом решения подобных задач становится внутренняя ротация персонала.
Многие крупные и средние компании как российского, так и международного бизнеса часто прибегали к данному инструменту и раньше в условиях ограниченности ресурсов. Задача, существовавшая всегда, — максимальное сокращение времени адаптации сотрудника на новом месте, и если при ротации вопрос с его общей адаптацией к корпоративной культуре в большинстве случаев решен, то адаптация к субкультуре подразделения и собственно к обязанностям вызывает определенные сложности.
Навыки коуча у руководителя в этом случае становятся максимально востребованными, потому что в режиме постоянного сопровождения и помощи новичку существует возможность сократить ресурсные затраты. Еще один пример из собственной практики: в транспортной компании — железнодорожном перевозчике одной из задач было решение вопроса адаптации сотрудников именно при ротации. Поскольку профессиональные навыки в данной сфере бизнеса достаточно специфичны, новые люди редко появляются на рынке. Как правило, новые назначения — это либо повышения внутри компании, либо региональная ротация или перемещения внутри штаб-квартир, либо переход из госструктур.
Во всех случаях вопрос адаптации совсем не праздный, т.к. речь идет об адаптации как к компании (частично), так и к подразделению и выполняемым обязанностям. Такую задачу можно решить несколькими способами, но в данном проекте, учитывая существующие ограничения, я предложила именно развитие навыков коуча у руководителей подразделений. За специальную адаптацию всегда отвечает руководитель, это его зона ответственности, и именно его задача — максимально быстро подготовить сотрудника так, чтобы его действия полностью укладывались в предлагаемые стандарты работы.
Спецификой компании было и то, что предложить обычное в таких случаях наставничество было практически невозможно из-за специфичной корпоративной культуры организации, и именно руководители стали, во многом в силу обстоятельств, наставниками.
Вторым ограничением данного проекта явилось то, что сами сотрудники не могли иметь узкой специализации. Они выступали в качестве центров принятия решения, должны были стать «универсальными». Для того чтобы максимально уйти от инструктажа со стороны руководителя и развить в сотрудниках новые качества, мы использовали:
— круглые столы в виде мини-конференций;
— коучинговые сессии для самих руководителей;
— мастер-классы со стороны вышестоящих руководителей для обсуждения и выработки нестандартных решений.
Так была решена не только задача развития самих руководителей — данный проект частично работал и на расширение программы мотивации в организации. С одной стороны, топ-менеджмент компании, участвуя в проекте в качестве экспертов, имел возможность и развития собственных подчиненных, и продвижения управленческих стандартов. С другой стороны, сами участники проекта впоследствии также выступали в качестве подобных экспертов в региональных филиалах, что повысило их статус внутри компании.
На мой взгляд, в подобных проектах велика роль службы персонала. Задачи, которые стоят перед ней, — это обеспечение достаточно быстрого и качественного обучения и развития новых навыков для линейных руководителей. В этом ей могут активно помочь и сами топ-менеджеры, используя навыки коуча и тренера.
Источник: www.naim.ru
Будущее, в котором руководители становятся тренерами
Потребность в создании лидеров велика и продолжает расти. Потребность в обучении персонала — практически космическая по своим масштабам. И с каждым годом появляется необходимость не только обучать, но и переобучать персонал.
Проблематика
Несмотря на некоторые инновации, в компаниях продолжают четко выделять две области: работа и обучение. Зачастую еще работает алгоритм «работали — были на тренинге — работаем, как и раньше». Решения, существующие на рынке, нередко либо требуют больших финансовых вложений, либо лишь частично решают актуальные вопросы (например, управление в стиле коучинга).
Руководитель — «функциональный тренер». Что выиграет компания?
консультант по управлению и эффективности персонала.
По поводу индивидуального и группового обучения руководителей
ведению тренинга обращайтесь к автору статьи.
С точки зрения HR, корпоративное обучение включает две составляющие: тренерский ресурс и методологическое ядро. Давайте посмотрим, как снизить затраты и повысить результат по каждому из этих направлений.
Какие недостатки могут быть у методологического ядра?
- Избыточность контента. Это когда методологический контент значительно превышает то, что требуется людям, занимающим данные должности и представляющим данные профессии. Например, у меня был клиент, розничная компания, где продавцов обучали такой сложной технологии продаж, как SPIN. Или другой пример: крупная энергетическая компания. Мы получили от нее запрос на обучение мастеров и начальников цехов принятию стратегических управленческих решений. Совершенно непонятна причина, по которой компания решила дать линейным менеджерам абсолютно директорский навык, тогда как им необходим просто тренинг по управлению подчиненными-исполнителями.
- Нецелевая направленность. Это другая крайность. Например, когда мы с одним клиентом, нефтедобывающей компанией, завели разговор о программах, которые нужно для нее разработать, заказчик ни слова не сказал об опорных моделях компетенций. Вместо этого нам было предложено опереться на куцый список знаний, необходимых сотрудникам. При таком подходе клиенту можно продать практически любой проект. Приводит это, как и в первом случае, к тому, что деньги заказчика обучения тратятся впустую, а главное – попусту расходуется время сотрудников.
Как сформировать эффективное методологическое ядро:
- Прописать процессы и компетенции.
- Создать программы обучения процессам и компетенциям.
- Создать процесс обучения процессам и компетенциям.
Какие недостатки могут быть у тренерского состава?
Качество работы обучающей корпоративной структуры снижает как избыточность квалификации, так и недостаток квалификации тренера. Просматривая вакансии для тренеров, я время от времени замечаю: требования, описанные в них, бывают достаточно высокими.
Это и создание учебного центра, и описание обучающих процессов… Но, как правило, компании такой специалист обходится достаточно дорого. Это уже работа методолога. И, как показывает практика, выполняя работу рядового тренера, такой специалист впоследствии быстро теряет мотивацию.
И дальше начинается мучительный процесс: компании приходится дорого оплачивать дешевый труд рядового и к тому же немотивированного тренера-ведущего. И наоборот. Если компания приглашает обычного тренера описать за небольшую зарплату методологическое ядро своего учебного центра, итог тоже понятен.
Эти риски характерны для тех случаев, когда за корпоративное обучение отвечает один сотрудник компании. А если описанные ошибки распространяются на более масштабный процесс, то потери и риски тоже будут выше
Как оптимизировать человеческий ресурс учебного центра компании? Можно разделить труд ведущего и труд методолога. И, таким образом, оптимизация процесса корпоративного обучения включает следующие задачи:
- Прописать рабочие процессы и KPI или модели компетенций (МК) сотрудников.
- Прописать программы обучения.
- Прописать программы обучения и KPI обучающей структуры.
- Прописать требования к тренеру-ведущему.
- Найти соответствующего тренера-ведущего.
Как провести оптимизацию?
Сначала важно составить основополагающий документ: функциональную модель или (и) модели компетенций, необходимых сотрудникам. Без данного документа попытка обучать персонал чему бы то ни было – попасть пальцем в небо. Чтобы описать программы, можно обратиться к аутсорсерам, услуги которых теперь не очень дорого стоят (можете обратиться ко мне). Можно также решить эту задачу внутренними силами.
Что касается тренера-ведущего, есть новый, можно сказать, кризисный тренд – использование «функциональных тренеров». Таким тренером, наставником для подчиненных, может стать любой руководитель топ- или мидл-уровня. Мое наблюдение: если топ-менеджер настроен положительно к обучению сотрудников и понимает, что обучение других – лучший способ саморазвития, он довольно охотно берется за роль «функционального тренера».
Таким образом, мы еще больше снижаем расходы на учебный центр. Но это не единственное преимущество такого подхода. Если сотрудник занимается обучением других, возрастает его компетентность, мотивированность, и естественно, адаптированность к следующей должности. Это отличный способ создать неформальный кадровый резерв для компании. Возможно, даже следует принять за правило, что при выборе внутреннего кандидата на вакансию, рассматриваются только претенденты, которые наработали какое-то количество часов, преподавая у своих подчиненных.
С какими проблемами сталкиваются «функциональные тренеры»?
- Общее сопротивление группы или трудные участники. Это выражается в том, что сотрудники, обучающиеся у действующего руководителя, как правило, на занятиях малоактивны, понимая: если «откроешь рот» – будет себе дороже. В этом случае об эффективности говорить не приходится. Чтобы группа демонстрировала усвоение новых навыков, она должна спорить, активно общаться.
- Отсутствие учебного результата. Это закономерно, если наш тренер-руководитель не владеет приемами обучения взрослых людей.
Выход из проблемной ситуации – покупка технологичной обучающей программы, изначально спроектированной для ведения непрофессиональным тренером. Особенности такой «программы под ключ» – структурированность, циклы Колба, инструкции и ключевые сообщения, продажа идей, лаконичность и прозрачность изложения. Также необходимы : алгоритм тренинга, слайды, тесты проверочные и тетрадь участника-«пустографка».
Как подготовить «функционального тренера»?
Вопреки расхожему мнению, в работе тренера гораздо больше технологии, чем харизмы. А обучить технологии можно быстро и малозатратно. Для этого необходимо лишь найти опытного тренера-методолога, который сможет:
1. Описать процесс или компетенции, которым необходимо массово обучать сотрудников.
2. Создать технологичную программу тренинга с учетом тренерской непрофессиональности будущего ведущего.
3. Научить тренера-руководителя с высоким качеством вести именно эту программу.
Однажды заплатив, компания получит возможность практически бесконечно обучать сотрудников с помощью штатного тренера, который глубоко адаптирован к корпоративным условиям и процессам.
Источник: hr-media.ru