Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.
Содержательные теории мотивации.
1) Теория Маслоу*
Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду — пирамиду ценностей Маслоу. Сущность теории сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
Об алгоритмах видения будущего, работы с трендами и создания продуктов для постиндустриального мира
· потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
· социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что до того момента пока не удовлетворены потребности более низких уровней их воздействие на мотивацию человека будет приоритетным (но ни в коем случае не абсолютным!). При этом стоит отметить, что страты не имеют четко выраженных границ, более того их расположение по уровням индивидуально.
Несмотря на то, что иерархия потребностей по Маслоу подвела солидную базу под исследование процесса мотивации, она вполне справедливо подвергается критике за то, что не вполне учитывает индивидуальные особенности людей, в частности, отмечено, что для различных индивидуумов страты могут располагаться в другом порядке.
Долг же руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
2) Двухфакторная теория мотивации Фредерик Герцберг:
— Гигиенические факторы организации.
— Мотиваторы: это факторы, которые либо усиливают, либо ослабевают гигиенические факторы. (например: заработная плата);
По следам МК Хафизовых в Новосибирске. Философия бизнеса
3) Теория Макклелланда: теория приобретенных потребностей.
Макклелланд назвал, что это генетическая потребность.
Процессуальные теории мотивации.
1) Теория ожиданий: Виктор Врум; ожидание результата деятельности; ожидание вознаграждения за результат деятельности;
Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным.
Валентность — это граница между ожидаемым вознаграждением и фактически полученным.
2) Теория справедливости: Адамс.
Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Проектные структуры
Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов.
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т.е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям либо увольняется. Основные преимущества проектных структур:
* концентрация всех усилий организации на решении одной задачи;
* гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;
* усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.
Недостатки проектной структуры:
* проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;
* формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.
Матричные структуры
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление — это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.
Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.
Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.
Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональной структуры управления.
Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.
Достоинства матричных структур:
* интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;
* получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;
* вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.
Недостатки матричных структур:
* сложность их реализации — необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;
* функции организации частично дублируются;
* структура считается неэффективной в кризисные периоды.
К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие.
Делигирование полномочий
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.
Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.
Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
§ освобождение времени руководства для решения более важных задач;
§ повышение мотивации персонала;
§ повышение доверия в рабочем коллективе;
§ проверка сотрудников на исполнительность
Источник: cyberpedia.su
Узкое понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования.
«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии
и предназначения, смысла существования организации». Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.
При разработке миссии организации следует отвечать на конкретные вопросы: …Какие продукты мы хотим производить? …Где и кому мы хотим их продавать? …Как компания будет заботиться о работниках? …Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом? …Чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.
Техника написания. (Грегори Р. Райтер) Текст миссии организации должна составить группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании.
Группа стратегического планирования готовит проект миссии, сопровождая его небольшим письмом-комментарием, рассказав в нем о цели документа и его структуре, а затем раздает работникам фирмы с просьбой прокомментировать проект и дать предложения по его корректировке. Затем следует окончательно отредактировать текст миссии и довести его до сведения всех работников.
Текст миссии должен содержать максимум 10 предложений. Текст миссии должен быть прост и понятен. Надо быть реалистичными т.к., миссия является документом, с которым в каждом цикле стратегического планирования необходимо согласовывать все планы действий.
Помимо этого, каждый следующий цикл стратегического планирования должен начинаться с трудного, но необходимого анализа соответствия деятельности компании установленным в миссии целям, а также рассмотрения необходимости пересмотра миссии. Этот анализ должен основываться на конкретных количественных и качественных показателях.
Чьи интересы важнее: акционеров или потребителей. Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он считал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать, прежде всего, проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации. Нужно попытаться сбалансировать в миссии интересы обеих сторон.
5 этапов создания миссии:
1. определить, кто будет участвовать в создании текста миссии. Небольшая группа авторов должна состоять из опытных людей, способных мыслить творчески, при этом, следует помнить о том, что превосходный специалист-тактик не всегда бывает хорошим стратегом и тем более хорошим редактором;
2. установить оптимальные сроки и время работы над миссией;
3. определить, кто будет читателем документа, потому что от этого зависит его структура;
4. выработать стиль оформления и продумать, как и в какой форме документ будет представлен читателям;
5. разработать программу ознакомления персонала организации с текстом миссии.
Формирование стратегического видения развития организации
Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не
сама цель, а, чувство основной цели фирмы. Видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.
Значение: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении.
Алгоритм разработки стратегического видения предприятия представляет собой совокупность трёх основных этапов:
1. Анализа параметров, влияющих на выбор и изменение стратегического позиционирования предприятия:
· предполагаемые изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании;
· предполагаемое изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять;
· предполагаемое изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить;
· предполагаемые новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти;
· желаемый имидж компании через пять лет.
2. Формулирования стратегического видения предприятия. Как и миссия, правильно сформулированное стратегическое видение предприятия должно давать ответы на вопросы миссии (согласно первому или второму подходам), но в контексте будущего. Сформулированное стратегическое видение предприятия, как правило, приводится в виде абзаца, в котором даются краткие ответы на указанные выше вопросы.
3. Детальной расшифровки сформулированного стратегического видения.
Преимущества четко изложенного стратегического видения
1. Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе.
2. Стратегическое видение снижает риск случайных стратегических решений.
3. На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
4. Стратегическое видение готовит организацию к будущему.
При разработке видения менеджеры компании должны определить:
- как они видят будущее своей компании;
- в каком направлении она должна развиваться;
- какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;
- какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.
Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
Слово «стратегия» означает «искусство развёртывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Основные элементы стратегии организации
Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 5.1).
- Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
2.Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распре деления ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.
Виды стратегии организации, их характеристика и взаимосвязь
Эталонные стратегии развития
Стратегия развития фирмы, в огромной степени связана с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.
В связи с этим существуют четыре различных группы эталонных подходов к росту фирмы:
Стратегия концентрированного спроса включает те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.
В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же переход на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
— стратегия усиления позиций на рынке, при котором фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долговременным целям. Она может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:
— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиком, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающиеся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продаж. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок;
— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Стратегии сокращения. При наблюдении устойчивых спадов эффективности фирма, если другими путями не удалось избежать падения, должна прибегнуть к целенаправленному и спланированному сокращению, хотя это и небезболезненно для нее.
Выделяются четыре типа стратегий сокращения:
— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
— стратегия “сбора урожая”,предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы “во время сбора урожая”;
— стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
На практике фирма может осуществлять одновременно несколько стратегий и это будет пятый вид – комбинированный.
Источник: studfile.net
Руководящая философия бизнеса это
1. Сущность механизма управления организацией
2. Стратегическое видение организации
3. Миссия организации
4. Культура управления и потенциал личности
1. В современной философии существует представление, что механизм управления представляет собой функциональную систему, развившуюся в процессе эволюции и лежащей в основе процессов саморегуляции и саморазвития открытых систем: живой природы, общественных систем и их экономики, всей ноосферы, а также процессов познания.
Жизнеспособная организация может рассматриваться как открытая система; а главные предпосылки ее успеха отыскиваются не внутри, а вне ее. Ее выживание связывается с тем, насколько удачно организация фирма приспосабливается к своему внешнему окружению — экономическому, научно-техническому, социально-политическому.
Вся внутрифирменная структура управления есть не что иное, как ответ фирмы на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды, включая технологию производства и качество человеческих ресурсов. Организация, по мере усложнения внешних условий, вынуждена, прежде всего, заботиться о гибкости и адаптивности своих внутрифирменных структур. В этих условиях возрастают роль грамотного управления ею и значение человеческого потенциала организации. Важная черта управления организацией — это концепция адаптивного управления.
2. Управление организацией предполагает стратегическое видение организации. Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.
Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации. Среди групп таких ориентиров деятельности организации можно выделить:
— идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может);
— цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее);
— задачи — количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий.
Рис.1. Значение видения для организации
Значение видения для организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Факторы, влияющие на формулирование видения, приведены на рис. 2.
Рис. 2. Факторы, влияющие на формулирование видения
Схема разработки видения приведена на рис.3. Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации и после составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации.
Рис. 3. Схема разработки видения
Например, видение конкретной организации Владимирской области в будущем, разработанное персоналом организации в результате обсуждения командой управления, заключается в следующем: зрелая, сплоченная и системная организация, которая чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства работников ориентирована на развитие организации; от угроз со стороны внешней среды организацию защищает вышестоящая структура, но она же является источником поглощения результатов развития организации.
3. Видение определяет миссию организации — то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение. Миссия — это понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только настоящее организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, — оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.
К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят:
— исторические особенности организации;
— стиль поведения работников организации;
— состояние внешней по отношению к организации среды;
— наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей;
— специфические особенности организации.
Основными компонентами миссии являются:
— продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей;
— категории целевых групп потребителей;
— применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей;
— конкурентные преимущества. Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении;
— философия бизнеса. Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов и др.
Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.
Значение миссии в управлении:
1. возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации формировать свой имидж;
2. заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и взглянуть на деятельность организации как бы «с высоты птичьего полета» (получить широкую панораму);
3. подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону — к цели;
4. помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что усиливает мотивацию;
5.устанавливает определенную социальную культуру в организации;
6. является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.
Требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для творческого развития организации. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности организации, с хорошо проработанным текстом миссии.
ПРИМЕР 1. Миссия опытно-конструкторского бюро:
Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.
ПРИМЕР 2. Миссия концерна (АВПК) Сухой:
Авиационный комплекс Сухой стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок Су, Бе, позволяющие удовлетворять потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа.
Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Последовательность шагов, позволяющих сформулировать миссию организации, заключается в определении внешней и внутренней направленности организации (рис. 4).
Рис. 4. Схема разработки миссии организации
4. Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния корпорации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом. Культура управления предприятием имеет два аспекта: культура управления материальными, в том числе и финансовыми, ресурсами и культура выявления и использования личностного потенциала сотрудников. Уровень использования потенциала работников является критерием культуры управления и всей внутренней культуры организации. Укрупненная схема влияния корпоративной культуры на производительность труда представлена на рис. 7.
Рис.5. Укрупненная схема влияния корпоративной культуры на производительность труда.
Контрольные вопросы
1. Что представляет собой механизм управления организацией?
2. Какую организацию можно назвать жизнеспособной?
3. Почему видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации?
4. Что такое миссия организации? Какую роль она играет в управлении организацией?
5. Что определяет культуру управления?
Источник: pravoknigi.ru