Руководящая философия бизнеса идеальная картина того что компания собирается делать и чем стать это

Видение- руководящая философия бизнеса. То, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке. Идеальная картина того, что компания собирается делать и чем собирается стать.

Стратегическое видение (vision) — образ будущего состоя­ния организации, который посредством системы существен­ных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе. Образ существующей организации(изображение и описание настоящего)->Объединение индивидуальных идеалов собственников и менеджеров-> Образ будущего->Видение (Изображение будущего состояния; описание будущего состояния; описание разрыва между будущим и настоящим; оценка достижимости желаемого будущего) Сожержание видения: 1) Отражение места фирмы во внешней среде (компания будет иметь самую высокую ориентацию на клиента); 2) Отражение особенностей внутреннего состояния (стать компанией стратегически управляемой с простой структурой) Типичные ошибки в работе над видением: 1) Чисто количественный подход. Видение- новое качественное состояние 2) прямое заимствование из литературы и тд 3) идеализированные образы своего будущего 4) излишняя точность. Рассчитан на постоянное изменение

Что гарантирует успех бизнеса? Про 7 лет убытков, любовь к рутине и одержимость. Федор Овчинников

5. Понятие миссии организации. Типология миссий. Назначение и роль миссии в стратегическом управлении.

• сосредоточить сотрудников организации на общей цели;
• сформулировать основу или стандарт для распределения ре­сурсов;
• создать или изменить климат, или культуру организации;
• обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;
• ввести систему формального планирования в организации.

Источник: studfile.net

Ценности и цели организации

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых организация может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и формулировка принципов деятельности организации: суть рыночной ориентации организации, принципы взаимоотношений с партнерами, конкурентами. Эти принципы формируются под влиянием ценностей высшего руководства, определяемых их опытом, образованием, социально-экономическим фоном.

Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Рис. 6.1. Понятие стратегии и взаимосвязанных с ней категорий управления

Профессор Игорь Ансофф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: «Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свобод­ным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов». Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений (табл. 6.1.).

Таблица 6.1 – Ценностные ориентации

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией «Контрол Дейта». Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта фирма предприняла разработку спорного проекта – создание «Плато», автоматизированной системы обучения.

Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10-ле период Норрис «всадил» более 750 млн. долл. в разработку «Плато». Многие подчиненные резко критиковали этот план.

Рынок проявлял скептицизм к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого «ценностно-обоснованного проекта», который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести существенный вклад в успех организации, цели должны обладать следующими характеристиками.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, принимаемых на своем уровне. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь и определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Например, снизить себестоимость продукции на 3 % в год.

2. Цели должны быть ориентированы во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат.

Различают долгосрочные цели (как правило, горизонт планирования около 5 лет и более), среднесрочные цели (обычно от 1 до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах 1 года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели.

Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности труда может формулироваться так: «увеличить общую производительность труда на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

3. Цели должны быть достижимыми – чтобы способствовать повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели нереалистичны, то стремление работников к их достижению будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связано с достижением целей.

4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой скоординированных целей на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающих – в рамках управленческой вертикали (иерархия целей).

Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т.д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель должна соответствовать цели более высокого уровня. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Деятельность организации очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которой следует определять свои цели (табл.6.2.).

Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономического характера.

Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация – это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Именно от людей в большей степени зависит успех организации. Кроме того, нужно учитывать социальную ответственность организации перед обществом, которая может выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи, принятие на работу безработных, инвалидов, молодых людей и т.д.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественными и качественными. Например, количественная цель – увеличение объема продаж на 5 % к 20010 году; качественная цель – достижение организацией технологического лидерства в отрасли.

Таблица 6.2 – Примеры типовых целей организации

Перечень целей, описанных в табл.6.2. не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях деятельности. Признанные авторитеты в области планирования Г. Стейнер и Дж.Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Однако необходимо отметить, что наиболее значимыми, по мнению специалистов по планированию, являются финансовые цели, а именно показатели прибыли, рентабельности, доходности, которые занимают лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой, обслуживания потребителей, хозяйственной деятельности и внутренних возможностей (табл.6.3.).

Таблица 6.3 – Система стратегических задач и показателей

Специфические задачи определяются природой организации: базовой отраслью, спецификой продукции, работ и услуг, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.

Количество и разнообразие целей и задач, решаемых в рамках стратегического менеджмента, настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели – дерева целей. Данная модель представляется в виде древовидного графа, который описывает упорядоченную иерархию целей путем последовательной трансформации общей стратегической цели в набор подцелей (рис.6.2.).

Количество уровней преобразования зависит от масштабов деятельности, сложности поставленных целей и от принятой в организации структуры управления.

Рис. 6.2. Дерево целей организации

При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила:

– общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

– реализация каждого последующего уровня целей в иерархической структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

– при формулировке целей различных уровней необходимо описывать желаемые результаты;

– фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой операции и процедуры, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

В качестве примера использования дерева целей можно рассмотреть декомпозицию главной цели стратегической бизнес-единицы (СБЕ) – долгосрочной прибыльности (рис.6.3.).

Рис. 6.3. Направления возможных стратегических усилий

Источник: mydocx.ru

Некоторые определения термина «видение»

Выделим в каждом определении термина видение ключевые слова. Как видно из табл. 4.1 ключевые слова повторяются в разной редакции во всех определениях, отражая сущность понятия видения.

Общей (основной) составляющей во всех определениях есть стремление руководителя организации сформулировать свое представление о том, как будет выглядеть организация в будущем при идеальных условиях. Остальные ключевые слова выполняют роль уточняющих или сужающих смысл термина видение.

Проведенный анализ показывает, что видение наименее формализованная цель организации, отражающая мечты и надежды руководства устремляющих организацию к чему-то существенно новому. При этом видение должно иметь мотивирующее воздействие, мобилизирующее энергию работников организации к достижению соответствующего идеала.

Если исходить из системной концепции, состоящей в том, что организация это открытая социотехническая система, стремящаяся к достижению общей цели, то в данном контексте видение выступает как важнейший системообразующий фактор предопределяющий поведение организации на длительный период (зачастую выходящий за горизонты стратегического планирования).

Термин видение тесно (непосредственно) увязан с термином миссия организации. Видение – это «расширенная» версия миссии организации, включающая четкое ее определение. Миссия – это важнейшая цель организации, по сути, курс выбираемый организацией в частности того, что она собирается делать и чем хочет стать.

Представления руководства о том, какой будет организация в будущем, при идеальных условиях и является стратегическим видением. Видение и миссия организации взаимоувязанные, дополняющие друг друга понятия. Именно с помощью этих понятий можно отделить одну организацию от другой на основе их отличительных черт, направлений деятельности и путей развития.

Таким образом, видение связывает бизнес с культурой организации, создавая при этом эталоны ценностей, общие для каждого работника организации. По сути, видение объединяет индивидуальные идеалы всех работников организации в единый эталон ценностей. Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют иерархию восходящей конкретности (самое общее понятие – философия; самые конкретные – цели), которая образует «каркас» организационной культуры.

Практика многих зарубежных фирм показывает, что видение может никогда и не стать реальностью, но его можно пересмотреть на любом этапе реализации стратегии, уточняя при этом свои представления о направлении развития организации. Графическое изображение видения – модель «протомиссии» предложено в [121] (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Модель видения («протомиссии») фирмы

Кроме того, видение выступает в качестве обязательного условия эффективного лидерства. Менеджер не может быть эффективным лидером без ясного представления о своем бизнесе. Деятельность лидера, которая постоянно нацелена на перестройку организации, невозможна без формулирования видения будущего организации. Сам же процесс формулирования видения связан с разработкой новых принципов деятельности лидера в будущем с использованием иных стандартов, взглядов и действий. К отличительным чертам лидера следует отнести его умение вдохновить работников организации на реализацию стратегических целей и убедить их в возможности такой реализации.

Видение является также хорошим средством мотивации работников организации, так как оно формулируется на основе интуиции и логического анализа и приводит в действие воображение. Психологи утверждают, что работники гордятся за свою организацию, которая поставила и стремится к достижению значимых целей.

Главным источником неопределенности функционирования деловой организации является внешняя среда. В постоянно меняющейся среде образ деловой организации должен символизировать ее стабильность и надежность. Поэтому возрастает роль разработки стратегических устремлений организации посредством формулирования ее видения и миссии.

Реализация менеджмента на основе видения и целей требует изменения основных представлений и существующей концепции управления организацией. Но обычно менеджеров не поощряют за фантазии и предвидения. Очень часто сам процесс стратегического планирования является не источником, а инструментом реализации видения.

Следовательно, видение, как важный элемент стратегического управления деловой организацией, требует к себе пристального и конструктивного внимания.

Приведем примеры видения некоторых фирм [7, 70]:

1. Видение фирмы «Эпл» – производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество.

2. Видение фирмы «Мерк», специализирующейся в сфере здравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

3. Видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми».

Миссия фирмы

Переломным моментом эволюции стратегического менеджмента стало осознание миссии (mission) компании. Миссия считается более конкретным ориентиром, чем видение, т. е. миссия должна быть выполнена по истечению определенного периода времени. Приведем некоторые определения миссии [7, 20, 104]:

«Миссия – это понятие, которое иногда используется для определения цели или «raison d’etre» (здравого смысла) какого-либо вида деятельности».

«Миссия – «общая нить», связывающая воедино все виды деятельности организации.

«Миссия – это сочетание образа компании (vision) и ее кредо (beliefs)».

Образ компании выражает «конституцию» фирмы и дает ответ на вопрос: «С какой целью создана компания? Почему она существует?» В кредо сформулирован общий кодекс поведения, где зафиксированы определенные обязательства фирмы и результаты, к достижению которых она стремится. Образ компании отражает сущность целей фирмы, а кредо выражает сущность организационной культуры. Образ и кредо взаимосвязаны и составляют миссию фирмы.

«Миссия – основная общая цель организации – четко выраженная причинна ее существования».

«Миссия – это смысл существования компании, ее роль в мире и значение для общества».

К наиболее удачным определениям миссии относят определение Р. Коха и Эшриджскую модель миссии (Campbell, Towadey, 1990) [121]. Авторы этой модели – основатель и руководитель Эшриджского центра стратегического менеджмента Э. Кемпбелл и др. Предложенная ими модель миссии показана на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Эшриджская модель миссии

Представленные на рис. 4.2 цель, стратегия, ценности и стандарты называют факторами миссии, которые взаимодействуют между собой, это подчеркивает направление стрелок, а миссия, являющаяся результирующей этих отношений, размещена в центре квадрата.

Существенные отличия факторов, которые входят в модель видения (рис. 4.1) и модель миссии (рис. 4.2) подчеркивает, что представления о сущности миссии связаны с постепенной трансформацией видения в миссию. Это весьма сложный и развивающийся процесс. Доказательством этому может служить переход от плоского к пространственному изображению миссии (рис.

4.3).

Нормы

Цель

Стратегия Ценности

Рис. 4.3. Трехмерная модель миссии

В данном представлении (рис. 4.3) предполагается, что четыре фактора взаимодействуют между собой и с миссией, а сама миссия является «вершиной» пирамиды («кредо») корпоративной культуры фирмы.

Особое значение для деятельности организации заключается в том, что миссия: является основой стратегических решений организации; создает уверенность, что у организации есть ясные, четкие, цели; объединяет усилия работников на выбранных направлениях; создает понимание и поддержку среди представителей связанных групп (акционеры, владельцы, финансирующие организации, властные структуры, менеджеры).

В отношении содержания миссии не существует, на данный момент, однозначного понимания. По мнению различных авторов в содержании миссии должны быть отражены следующие основные моменты:

— провозглашение ценностей и убеждений;

— описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией или потребностей, которые она собирается удовлетворить;

— характеристика рынка, на котором организация позиционируется (потребителей, клиентов, пользователей, конкурентов);

— способы выхода на рынок;

— описание ключевых технологий, которые будут использоваться (характеристика технологических процессов, оборудования, технологические инновации);

— стратегические принципы развития и финансирования;

— ориентация организации на сохранение или укрепление благополучия потребителя, повышения качества жизни, защиту окружающей среды и общества в целом.

В содержании миссии раскрываются все основные аспекты деятельности фирмы, которые обычно отражаются в Положении о миссии. Используя этот документ менеджеры обязаны доносить до работников организации и разных субъектов рынка правильное представление о назначении и целях организации. Видение и миссия должны вдохновлять работников организации и служить мотивационным стимулом к качественному выполнению делегированных им задач. Примеры миссий приведены в табл. 4.2.

Примеры миссий

Цели фирмы

После определения миссии наступает следующий этап разработки стратегии – формирование целей фирмы. Миссия является основой для установления целей всей организации, отдельных подразделений и подсистем. При формировании целей необходимо учитывать также определенные ценности и цели, амбиции, бизнес-философию, отношение к риску и этические воззрения, на которые ориентируется высшее руководство.

Цель – это конечное состояние, или конечный результат, к которому стремится фирма. Или, с учетом преемственности миссии и целей, можно сказать, что цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели определяют отдельные конкретные направления деятельности организации и являются необходимой предпосылкой ее успеха.

Значимость постановки целей можно охарактеризовать такими свойственными им чертами и свойствами:

— цели – это исходное положение планирования деятельности организации;

— цели предопределяют структуру организационных отношений;

— на основе целей разрабатывается и поддерживается мотивационная система, используемая в организации;

— цели влияют на систему контроля в организации;

— цели являются точкой отсчета при оценке результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Исходя из понимания цели как конечного результата отдельную фирму, в разрезе ее стратегических устремлений, интересуют, в первую очередь, два приоритетных ключевых результата:

— результаты, относящиеся к финансовой деятельности;

— результаты, относящиеся к показателям стратегической деятельности.

В деятельности коммерческих организаций могут возникать ситуации, когда необходимо сделать выбор: либо идти по пути повышения краткосрочных финансовых показателей, либо направить свои усилия на укрепление конкурентных позиций в долгосрочной перспективе. Практика многих фирм доказывает, что фирмы, которые постоянно упускают возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, рискуют подорвать свою конкурентоспособность.

Источник: megaobuchalka.ru