Рассказываю про модель деления задач и людей на Change и Run и о том, как из эту модель можно применить в своей жизни.
Теория
В 2014 году аналитики из Gartner придумали бимодальную организацию — стали разделять бизнес-задачи и людей на тех, кто занимается Change и тех, кто занимается Run. Их сравнили с бегунами-спринтерами и марафонцами. Они оба занимаются бегом, но по разным правилам, разными способами и с разными целями.
В 2016 году Герман Греф объяснил, в чем различие функций run и change.
«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять.»
Герман Греф в интервью HBR .
Популяризацией этого подхода в России занимается Наталья Бабаева в своей школе « Change Basics» — у нее есть много классных материалов про чендж и ран в бизнесе.
От Run к Change. Четыре уровня работы над продуктом
Например, можно пройти этот тест , чтобы узнать кто ты — changer или runner. Или узнать больше про этот подход в 1 серии их курса-сериала про ченджера Зою.
Различие между марафонцами и спринтерами
Чем отличаются люди Change и люди Run
Не бывает людей чисто Change или чисто Run, каждый занимается иногда и тем, и тем. Многие прекрасно справляются с обоими. При этом, есть люди, которым больше подходит одна из этих функций.
Есть люди, которым больше нравится создавать то, чего нет (change). А есть те, кому нравится улучшать что-то понятное (run). Есть те, кого прет в стартаперском бардаке (change). Есть те, кого он сводит с ума (run). Есть основатели стартапов (change). И есть те, кого акционеры назначают CEO, когда стартап превращается в большую компанию (run). — Наталья Бабаева
Runner — раннер — человек Run
«Ран» — это понятные отработанные задачи или проекты. Это то, что имеет налаженные процессы, понятные планы и предсказуемый результат.
Раннер — это человек, которому комфортно, когда есть размеренность и определенность.
У раннера «морская болезнь» на резкие изменения, поэтому когда штормит, он сначала старается призвать всех к порядку, а потом бежит с корабля. Хороший раннер — не консервирует продукт или процессы, а медленно шаг за шагом совершенствует их — в Японии это называют «кайдзен». — Наталья Бабаева
Сhanger — ченджер — человек Change
«Чендж» — это задачи и проекты, целью которых является создание нового или совершение резкого скачка в росте.
Ченджер — это тот, кто любит такие задачи, кто хорошо переносит неопределенность и хаос. Когда он не создает нового, его мотивация и эффективность падают.
Ченджера не слишком раздражают новые вводные и постоянное перекраивание планов.
« Нужно написать пользовательское соглашение? — Не знаю, что это, но разберусь и сделаю!». « Через неделю мероприятие, а главный спикер попал в больницу? — Что-нибудь придумаем». — Наталья Бабаева
Run VS Change команды в бизнесе — вечная война или путь к успешному развитию?
Ченджеры отличаются от Раннеров:
- Развитием. Людям run нравится работать в настроенном процессе. Людям change нравится создавать то, чего не было. Причем не плавно, по кайдзен, а большими шагами.
- Изменениями. Людям change кажется, что у людей run скучные задачи, но это не так. Просто люди run делают одно и то же все лучше и лучше, улучшая свой результат — в этом их изменения и ценность. Ценность людей change в инновационности, рискованности и идейности.
- Отношением к рутине. Постепенные улучшения, которые радуют хорошего раннера, не помогают ченджеру почувствовать свою важность. Ему хочется бежать исследовать новое, вместо постоянного шлифования старого. Ченджер чувствует себя в «дне сурка», если работает над похожими задачами несколько дней.
- Отношением к ошибкам. Никакой пользы в ошибках run нет, поэтому ошибки у раннеров должны наказываться. В change никто не может предостеречь от ошибки, потому что никто не знает, как правильно. У ченджеров реакция на ошибки должна быть другой: минимизировать последствия от ошибки и выучить урок, чтобы в подобной ситуации не повторить ошибку. При этом, ченджер должен не бояться ошибаться, иначе от рискует двигать слишком мелкими шагами.
Применимость в жизни
Современная жизнь — вещь очень неопределенная. Больше нельзя сделать что-то и потом остаток жизни не париться (например, получить профессию или выйти замуж на всю жизнь). Приходится лавировать на волнах изменений, которые теперь происходят с огромной скоростью.
Для работы с новым нужно иметь специальные навыки, большинство из которых нас не обучают в школах и университетах. Нам не хватает обучения управлению изменениями и рисками в жизни, и другим ченджерским навыкам. Нас больше учат навыкам Run: долгосрочному планированию, дисциплине, контролю. В жизни же нужны и те, и другие.
Инструменты ченджа в жизни:
- Дизайн-мышление. В своей книге Дизайн жизни я как раз описываю, как применять дизайн-мышление (бизнес-подход по внедрению изменений) в свою жизнь.
- Гибкое целеполагание . Ченджеру нужны краткосрочные спринты и гибкие цели по методам agile и okr.
- Управление рисками . Чтобы не бояться меняться и быть активным в жизни, нужно понимать, что стоит пробовать, а что нет и «застраховать себя» от совсем нежелательных рисков.
- Приоритизация . Она помогает пробовать то, что с большей вероятностью принесёт импакт на свою жизнь и цели.
- Аналитика . Следить за изменениями и оценивать их эффект через качественные и количественные показатели своей жизни.
Инструменты рана в жизни:
- Развитие маленькими шагами . Я уже писала подробно о способах постоянного развития и философии Кайдзен.
- Эффективность и лайф-менеджмент. Нужно уметь быть организованным и системно добиваться своих целей, поддерживать каждую сферу своей жизни.
Нужно стремиться любой чендж довести до рана. Вокруг новой идеи важно настроить процессы и вписать их в обычную рутину. Например, вы попробовали медитацию — это здорово. Но если не сделать из нее привычку и встроить ее в рутину — это изменение будет бесполезным.
Процесс работы с ченджем и раном в жизни может выглядеть так:
- Сначала Run: оптимизируете управление своими сферами жизни — настраивате его эффективность, делегируйте и автоматизируйте процессы, чтобы это не занимало много времени.
- Потом Сhange: придумываете новые гипотезы развития, хобби, стиля жизни и тестируете их, собирая обратную связь с себя же.
- Потом Run: внедряете лучшие практики в основные процессы управления жизнью и начинаете их улучшать.
Алгоритм Ченджа в жизни: Придумал → Попробовал → Если понравилось, настроил процесс и рутину → Взялся за новую гипотезу.
Алгоритм Рана в жизни: Выстроил рутину → Поддерживаешь рутину → Регулярно шлифуешь процесс, оптимизируешь рутину → Следишь за показателями.
В жизни нужно уметь быть и тем, и тем, по-немногу делегируя сложную часть работы другим (личным помощникам, партнерам, роботам, системам).
В своем блоге я как раз пишу о том, как вставить в свою жизнь больше ченджа и оптимизировать ран так, чтобы почти им не заниматься, но делать его качественно.
Управление жизнью — про то, как оптимизировать и делегировать ран в жизни. Оно позволяет освободить больше времени для ченджа (новых вершин и улучшений своего дизайна жизни). Дизайн жизни — про то, как пробовать новое и выбирать то, что подходит тебе.
Мне кажется, это классный алгоритм — стать профи в управлении своей жизнью, чтобы поддерживать ее на нужном уровне, и при этом «не застаиваться» и развивать свою жизнь, делая ее еще более приятной и значимой.
Скачивайте мою книгу «Дизайн жизни» на ЛитРес , и подписывайтесь на мой телеграмм- канал «life as a project» , где я публикую больше материалов о создании и управлении классной жизнью.
Источник: dzen.ru
Какой ты тип сотрудника? Чейнджеры и раннеры
Концепция Run и Change в бизнесе не нова. Любая компания так или иначе сталкивалась с проблемами расширения, когда для того, чтобы бизнес приносил деньги, нужны новые проекты, но при этом максимальное количество сил также нужно тратить и на текущие дела. Поэтому в большинстве компаний вся деятельность подразделяется на Run и Change, среди которых Run – это ежедневное выполнение уже понятных процессов, а Change – запуск новых проектов и работа в условиях недостатка информации. Отсюда появились и новые термины применительно к сотрудникам – чейнджеры и раннеры. А кто из них кто, давайте разбираться.
Чейнджер
Чейндж (от английского change, то есть «менять») — это задачи бизнеса создавать новое или модернизировать уже существующее. Любой новый проект или идея создаётся чейнджером, человеком, который прекрасно себя чувствует в условиях хаоса и неопределённости, когда нужно предлагать новые идеи и концепции. Дедлайны и создание бизнеса с нуля – поле деятельности чейнджера.
Однако когда наступает момент, что идея реализована и её надо вести дальше, совершенствовать и улучшать, чейнджеру становится скучно и он теряет всякую к этому мотивацию. «День сурка» убийственен для чейнджера, которому нужно постоянно чувствовать себя в поиске чего-то нового и ещё не изведанного. Чтобы добиться максимальных результатов от чейнджеров, нужно освободить их от выполнения одних и тех же задач, нагружать их административными функциями и управлением операционными задачами. Большинство предпринимателей и стартаперов – это типичные чейнджеры, для которых создание бизнеса с нуля – это настоящая задача, которая гораздо интереснее, чем этот самый бизнес потом развивать. Однако для успешного существования чейнджеров всегда рядом должны находиться раннеры. Иначе получится полный хаос.
Чтобы стать хорошим чейнджером, нужно усвоить правило Start Before You Are Read. Главная сложность заключается в том, что в системе ран-принципов, созданных образовательными учреждениями (от детского сада до университета), основное внимание уделяется оттачиванию ран-навыков в отличие от чейндж. Однако если чейнджер не проходил ран-школу, сначала всё же важно прокачать его ран-навыки на базовом уровне, а уже потом осваивать принципы чейнджеров.
Раннер
Ран — этот термин часто употребляется в бизнес среде как операционная деятельность и выполнение понятных ежедневных процессов. Там, где скучно чейнджеру, вывезут раннеры. Они прекрасно себя чувствуют в решении административных и рутинных задач, хорошо выстраивают внутренние процессы и следят за выполнением ежедневных задач.
Хороших раннеров мало, ведь их действия способны увеличить текущую прибыль компании, подхватить успешные идеи чейнджеров и как следует улучшить существующий конвейер. Размеренность и определённость, отсутствие резких изменений, отлаженность всех процессов работы – это поле деятельности раннеров. Чтобы стать хорошим раннером, нужно прокачивать самодисциплину, учиться постоянной оптимизации и скоростной работе, поддерживать и совершенствовать уже существующие процессы.
В современной бизнес-сфере важны оба принципа работы. Без одного не будет эффективного продолжения у другого, и наоборот. Чтобы не ошибиться с неправильным профессиональным позиционированием при наборе на работу, важно учитывать принципы ран и чейндж. Так, при собеседовании раннер поинтересуется, что именно нужно делать, а чейнджер спросит, что ждут от человека, которого хотят на это место и каким видит руководство проект через год. Так что сегодня подразделение на чейнджеров и раннеров — это такая же обыденность, как и подразделение на интровертов и экстравертов.
Источник: dich.media
Run функции в бизнесе
I am ready for a long road flight for working with a week- or months-long projects.
Заказать intro-сессию
«Человекоцентричная бизнес-модель»
Сообщение попадет лично Арсену Даллакяну
____
Run, Change и Customer Value Management
Можно ли примирить между собой Run и Change c помощью модели управления ценностью
Нохрин Роман, ведущий.
Арсен Даллакян, в гостях.
1. Почему между run и change возникло глубокое недопонимание?
Читать тут
2. Роль customer value management в снятии кросс-функционального конфликта
Читать тут
3. Почему моносегментные бизнес-модели покорят корпоративный менеджмент.
Читать тут
Во многих компаниях встречается ситуация, когда продакты и продавцы перекидывают ответственность друг на друга. Продавцы говорят: «Мы не продаем, потому что Вы даете нам плохой продукт».
А продакты утверждают: «Мы даем Вам отличный продукт, а вы не умеете продавать».
Расхожее мнение, что в этом конфликте поможет третья сторона , и рекомендуют нанять специального человека -буфера.
Но это не буфер, а костыль. Есть способ лучше.
Способ объединения Run и Change команд
Построить сквозной процесс создания ценностей для конкретного сегмента.
Цикл управления ценностью — состоит из цепочки показанной на картинке
Процентами отмечены та степень реализации Customer Value, которая формируется на этом этапе. То есть, если на рынке продукт стоит 100 р, но на этапе ресерч, Вы способны придумать продукт стоимостью 20%, остальными 80% ценности он обрастет, пройдя другие этапы.
Исследования компании Hootsuite
Картирование опыта является одной из самых популярных техник, когда дело доходит до применения дизайн-мышления в управлении персоналом
Книги о дизайн-мышление, технологиях, инновациях и организационных изменениях как маркетинг
от компании GroundTruth
Ресерч и дизайн — это исследователи и продакты.
Пропозишн – это продавцы, маркетологи, коммуникации.
Девелопмент – это сервис.
Иногда этапы данного цикла разваливаются внутри компании на отдельные государства?
Но это единая тема — это customer value management.
Почему я часто делаю синоним между СХ и CV? Потому что Value как понятие ценности сейчас реализовано в опыте.
Завтра может что-то другим стать ценностью. Раньше, например, бренд имел большую ценность. До этого — продукт А до этого было производство – есть станки — есть ценность.
В чём сложности при создании менеджмента ценности
Арсен:
Беда в том, что само управление ценностью в компании не выделено в функцию, она не оцифрована. А посчитать CV возможно. — это сколько денег может тебе принести клиент за счет всех продуктов, которые ты можешь ему поставить.
Есть ли в компаниях оцифровка таких данных по сегменту? Нет.
Максимум, что есть — это текущая доходность , Lifetime value — то есть сколько нам сейчас по нашим продуктам приносит клиент за всю жизнь
Как управляется LTV, кто за нее отвечает?
Понемножку все. Поэтому она женит run and change.
Второй шаг — это объединить работу людей по добыче этих денег. Мы это называем CX Value стримы. Они выстраиваются вокруг сегмента. Взяли сегмент, у него value равно х р, теперь давайте объединяемся, чтобы эти деньги вытащить.
То есть change и run работают над одной целью сообща, управляются сегментным лидером, мы его называем CХ директором или СV директором или СPO, – не важно, суть в том, что он думает как вытащить больше денег из клиента, дав ему больше предложений, построенных на его клиентском и жизненном опыте, объединяя все ресурсы внутри компании
Когда у Вас цели одни, когда у Вас среда работы одна, когда у Вас общее понимание клиента, когда у Вас руководитель один — то выстраивается единая корпоративная среда и это мирит change и run.
У меня вообще есть гипотеза, что крупные российские компании не научатся работать с ценностями.
Да просто им нафиг не надо. Я не хочу никого обидеть, но у нас эволюция только, когда мы умираем.
Похоже на то
Ждем ближайшего кризиса, который, я уверен, уже не за горами, чтобы посмотреть как же будет развиваться и эволюционировать корпоративная культура. Раз мы не умеем без кризиса это делать – ну что ж, будем относиться к этому как к благу и возможности.
Арсен:
В стримах работать скорее научатся стартапы, небольшие компании, которые захватят отдельные сегменты и выстроят такую модель управления этими сегментами. Моносегментный менеджмент.
Есть банки, которые работают только с малым бизнесом – мы знаем такие банки.
А вдруг появятся банки, которые работают только с премиум, а вдруг появятся банки, которые работают только с молодежью, а вдруг появятся банки по другим сегментам, но которые хорошо обслуживают этот сегмент. И они начнут кусаться.
И когда следующая волна кризиса корпоративного управления стукнет – банки крупные начнут их скупать с большей радостью. И скупать не только продуктовые решения, не только команду ради экспертизы, но и модель их управления, потому что их ценность заключается именно в модели управления.
Роман:
— Самое главное, чтобы при этих скупках не произошло другого эффекта. Продукт покупается, команда покупается, а потом старым большинством вымещаются новые идеи. За счет покупки кризис пережили и дальше по старым граблям..
Арсен:
— Ты прав, сейчас обратная логика: скупается продукт, клиентская база, денежный поток который есть – это считается ценностью. Но навязывается своя модель управления, ставятся свои люди. Бизнес помещается в иную в корпоративную систему, разрушая его. Но я вижу как в компаниях происходит осознание, что ценность это модель управления, которую они смогли разработать предприниматели именно для этого сегмента. Если мы ее сохраним, мы сможем воспроизводить то предложение, за счет которого они выстрелили.
Источник: humanai.ru