Run функции в бизнесе это

Любая деятельность компании, направленная на поддержание стабильной работы текущих продуктов и сервисов. Ее главная цель — обеспечение требуемого уровня сервиса и качества предоставляемых продуктов. Как правило, Run-деятельность четко регламентируется.

Больше по теме «Общие понятия»:

Change-деятельность (Discovery-активность на уровне компании)

Любая деятельность компании, направленная на создание нового или на значимое изменение текущего. В фокусе Change-деятельности могут быть: продукты, функциональность, решения, процессы, бизнес-модели, модели монетизации, каналы сбыта, клиентские сегменты, дистрибуция и т.д.

Change обычно противопоставляется Run-деятельности.

Delivery-процесс

Деятельность команды продукта, направленная разработку, отладку, тестирование и доставку продукта/решения до клиента. Основой Delivery-процесса может быть, например, Scrum или Kanban.

Discovery-процесс

Деятельность продуктовой команды, направленная развитие и рост продукта. Включает в себя анализ трендов и данных, изучение текущих и будущих клиентов, исследование технологии, анализ рынка и конкурентов, генерацию гипотез и проведение экспериментов. Основой Discovery-процесса может быть HADI-цикл или, например, Scrum.

Бизнес

Частенько можно слышать такие фразы: «Бизнес сказал «надо»!».

• Обычно под бизнесом имеют ввиду людей, которые владеют сундуками с золотом и обеспечивают выплату заработной платы. Другими словами, это люди, которые отвечают за PL (Profits https://scrumtrek.ru/blog/product-management/product-glossary/5951/run-aktivnost/» target=»_blank»]scrumtrek.ru[/mask_link]

  Кому​ ​заниматься​ ​поддержкой бизнеса,​ а ​кому — развитием?

  

  Я в МИФе (примечание редакции: издательство «Манн, Иванов и Фербер») 4 года. В моей команде уже 21 человек, а коллеги из других отделов до сих пор не понимают, чем мы занимаемся. — Маркетинг?
  — Да, но не маркетинг книг.
  — IT?
  — Много, но не все наши проекты завязаны на IT.
  — Аналитика? Дизайн?
  — Почти всегда, но не всегда.
  — Тексты?
  — Нам нужны тексты, но 95% того, что делают копирайтеры МИФа — не касается нашего отдела.
  — Так что вы делаете?
  — Мы смотрим в цифры, ищем точки роста и создаем проекты, которые бы их закрывали.
  — Ааа. Это вроде внутренней дизайн-студии?
  — Нет.
  —

  Хакеры роста

  Пару лет назад нам казалось, что мы разобрались, кто мы. Тогда стал популярным термин growth hacking, который появился еще в 2010 году. Мы думали, что это про нас.

  Growth hacking — это тенденция в современном маркетинге, которая отвечает за рост (growth), расширение и продвижение компании, как правило, стартапов, за счет необычных решений и инновационных разработок (hack).
  Источник: LP Generator

  

  Едем на РИФ вместе с Коссой – по промо-коду «Cossa»!

  Уже 24-26 мая в Подмосковье пройдет 27-й Российский Интернет Форум – главное событие года для профессионального интернет-сообщества. А по промо-коду «Cossa» вы можете получить максимальную (из публично доступных) скидку на участие в форуме. До встречи на РИФе! Подробнее →

  Тогда термин growth hacking сильно колбасило — что только им не называли. Когда все более-менее устаканилось, оказалось, что в этом понятии больше копания в данных и меньше работы над проектами, чем у нас. Всё чаще стали писать, что ты не можешь называть себя гроус-хакером, если не владеешь хотя бы одним языком программирования, на котором удобно работать с данными, например Python или R. Большинство из нас не владеет.

  Change-команда

  Бимодальную модель придумали в 2014 году аналитики из Gartner. В 2016 о бимодальных организациях активно заговорил Греф. Он объяснил, в чём суть разделения функций run и change. «В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который даёт копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена.

  А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять».
  Герман Греф в интервью HBR. В нашем отделе есть run-задачи. Но как только мы узнали о бимодальных организациях, поняли, что УТП нашего отдела в change, многое встало на свои места. В этом посте мои наблюдения о том, как это работает, и выводы, которые удалось сделать за это время.

  Цепочка change

  Предположим команда change изобрела и запустила продукт. Ребята поставили «флажок» и делают селфи. Амундсен, Хансен, Хассель и Вистинг перед палаткой на Южном полюсе под норвежским флагом Плохая новость в том, что, запустив проект, мы проделали только половину работы. Чтобы change был эффективным, важно каждый проект довести до конца цепочки. Придумал → Сделал → Настроил процесс → Вышел Вокруг нового продукта важно настроить процессы и вписать его в работу команды run. Например, вы запустили новый сайт, молодцы. Но важно сделать так, чтобы предложения на нём обновлялись, фотки заливались по гайдам, на телефоны отвечали и так далее. Только тогда вы работали не зря. Флаг поставлен — задача закрыта, но чтобы кто-то об этом узнал, надо еще добраться до дома. Оскар Вистинг из экспедиции Амундсена с собачьей упряжкой В конце проекта у человека change всегда дилемма «тащить vs. бросить». Каждое из решений ужасно по-своему.

  1. Тащить. Это решение плохо, потому что рано или поздно поддержка запущенных когда-то проектов начнет занимать всё ваше время. Вы не сможете заниматься тем, что у вас лучше всего получается, — придумывать и запускать новые проекты. Так чувствует себя человек change, когда ему нужно поддерживать собственный проект после запуска.
  2. Бросить. Это решение невыгодно для бизнеса — самые большие деньги зарыты в масштабировании и развитии. К тому же, если вы запустили необычный проект и просто бросите его, он умрёт. Никто, кроме вас, не знает, что с ним делать.

  Всё ведет к тому, что правильное решение — кропотливо передать проект в правильные руки. Донести всё, что вы в проект заложили, понаблюдать, посаппортить, а потом выйти. Найти человека run, распознать, правильно мотивировать и передать задачу.

  Люди run и люди change

  Человеку change важно любить людей run. Хотя бы для того, чтобы всю жизнь не простоять на конвейере, который сам же и придумал. Научиться их видеть, понимать мотивацию, общаться — не так просто, потому что мы по-разном смотрим на работу.

  Людям run нравится работать в настроенном процессе. По Адизесу, это люди с большим А (administrator) и маленькой P (producer). Людям change нравится создавать то, чего не было. Причем не по кайдзен, а большими шагами. По Адизесу у них все наоборот — большая P и маленькая А.

  Людям свойственно мерить по себе. Поэтому люди change допускают как минимум две большие ошибки в понимании run.

  

  1. Они считают, что у run скучные задачи. Иногда люди change стесняются нанимать людей на run-задачи. Чтобы компенсировать неудобства, они обещают «развитие» в виде change проектов или пытаются время от времени подбросить им change-задачку. От обоих видов «поощрения» мотивация человека run падает. Он попадает в слишком неопределенную для него среду. Отстаньте от людей run, им и так хорошо.
  2. Люди change считают, что люди run не способны к переменам. Отчасти это правда, для них большие изменения = проблемы. На самом деле они тоже меняются, но их изменения другие. Часто они шлифуют до блеска камень, который вы им откололи. И в этом их ценность.

  Команде change важно находить правильных run-людей, которые не законсервируют процессы, а будут развивать их медленно, по кайдзен.

  Ошибки в change

  Отношение к ошибкам в run такое: «Где мой кнут?». Это логично, потому что никакой пользы в ошибках run нет. Если ты проспал и не подоил корову, тебя надо наказать, чтобы это не повторялось.

  «У каждой ошибки есть имя и фамилия».
  Иосиф Сталин

  В change к ошибкам важно применять другой подход.

  У вас есть портфель проектов. В нём важно соблюдать баланс — часть инвестиций должны быть низкорисковые и низкодоходные, а часть —высокорисковые и высокодоходные. Только тогда будет оптимальный доход по всему портфелю. Слишком низкий процент неудачных проектов скажет о том, то вы недостаточно смело экспериментируете.

  В change никто не может подстелить соломки. Потому что никто не знает, как правильно. В change-проектах реакция на ошибки должна быть другой.

  Видишь ошибку — сделай две вещи.

  1. Исправь. Срочно минимизируй негативные последствия.
  2. Выучи урок. Например, перестрой процесс так, чтобы в следующей подобной ситуации ее не повторять.

  Что не надо делать с ошибками.

  1. Испытывать чувство вины.
  2. Находить виновных и наказывать.
  3. Чего бы то ни было ещё.

  Когда в change неправильное отношение к ошибкам, команда осторожничает и шагает слишком мелкими шагами. Это уже не change. Настоящий смелый change выгоден бизнесу, потому что способен обеспечить рывки.

  Итого

  Мы ещё в самом начале пути change. Сейчас я готовлю пост про особенности change-проектов и change-процессов, как мы их сейчас видим.

  Оригинал публикации — в блоге Натальи Бабаевой.

  Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.

  Источник: www.cossa.ru

  Change vs Run — вечная битва команд

  Уже во многих компаниях есть разделение на Run и Change команды, то есть те, кто создают продукт или услугу, его допиливают и докручивают постоянно и те, кто продают, если простыми словами. Продакты и продавцы. И, как правило, между ними всегда, если не война, то глубокое недопонимание точно есть. А кажется, что этого быть не должно.

  9321 просмотров

  Задает вопросы — Нохрин Роман, руководитель направления развития клиентского опыта.

  Отвечает — Арсен Даллакян, управляющий партнер Russian Behavioral Unit.

  Если лень читать — можете посмотреть видео.

  Почему мы пришли к этому ран и чейндж. Раньше это было функциональное управление: директор по рознице, у него были продуктовики и директор по продажам. И все вроде жили, но сталкивались с тем, что ими надо управлять по-разному, это разные люди, у них разные майндсеты и так далее. Разные модели управления, скрамы и так далее, стикеры, досочки, пуфики.

  И потихоньку качество, культура менеджмента у чейнджа обогащалась, менялась, они молодели и перешли в другую сущность как явление внутри компании. А продавцы — они хардкор, олдскульные, «скажите мне волшебную фразу и я продам все».

  Потом это подхватили консультанты, они все любят разделить.

  Но по факту мы действительно имеем сейчас в компании два государства.

  И выглядят они по разному – один в костюме, другой в кедах. И ведут себя по-разному и самое главная проблема между ними – это перекидывание ответственности: почему продукт не продается.

  — Мы не продаем, потому что вы даете нам плохой продукт.

  — Мы даем вам отличный продукт, а вы не умеете пролдавать

  — а вы по нашим рекомендациям внесите вот такие правки

  — он нам эти рекомендации еще два года вносить, продавайте что есть

  — тогда дайте нам скидки

  Как это решать? Я услышал одно мнение, которое хорошо было обосновано.

  Нужен еще третий человек, который является переводчиком.

  Лично я с этим крайне не согласен. Незачем плодить сущности. Если есть проблемы — не нужен парламентер, который будет снижать последствия этой проблемы. Нужно решать саму проблему.

  Наше решение – я не говорю, что это однозначное решение, но это то, что я вижу – куда двигается мир.

  Это история с CEM.

  Но сразу скажу – никакого сервиса, никакой истории про улучшение клиентского самочувствия.

  А про то, чтобы внутри компании построить сквозной процесс создания ценностей для конкретного сегмента.

  Создание ценности это что такое?

  Это вот такая цепочка:

  ресерч — дизайн — пропозишн — девелопмент

  Что такое ресерч и дизайн? Это продакты, может наемные.

  Что такое пропозишн – это продавцы, маркетологи, коммуникации.

  Что такое девелопмент – это сервис как раз.

  Чувствуете, как они прекрасно разваливаются внутри компании на отдельные государтсва?

  А это единая тема, это customer value management.

  Почему я часто делаю синоним между customer experience и value management? Потому что value как понятие ценности сейчас реализовано в опыте. Для клиента value — это не только офигенное качество продукта, но и то, что окружает его на всем протяжении. Поэтому они слились воедино.

  Завтра что-то другое будет в value выражено. Раньше был brand-value очень сильное, до этого были технологические преимущества продукта – будет у нас крутой продукт будут крутые продажи. А до этого было производство – будут крутые станки, будет крутое value.

  Но люди постоянно хотят большего.

  Да, это эволюция, это естественное эволюция рынка, и сейчас value – это customer experience. Но это мало кто понимает.

  Беда в том, что само управление ценностью в компании не выделено в функцию, она не оцифрована. Это живет как наука. Customer Value Management — что такое? Есть хоть один директор по CVM? Это какая-то теория.

  А на самом деле я считаю, что это отличный способ проблему эту решить.

  Что такое customer value – это сколько денег может тебе принести клиент, всего максимально за счет тех продуктов которые у тебя есть, а если ты крутой, может быть и других которые ты придумаешь в потенциале.

  Это возвращает нас к теме с экосистемами. Почему хорошая мысль с экосистемами – если ты умеешь хорошо создавать у тебя value клиента увеличивается, кошелек растет для тебя.

  Я сейчас продаю клиенту молоко, у меня value 100 бутылок в год. У меня киоск с молоком.

  Я хочу увеличить это value, знаю что он еще покупает другие продукты, делаю магазин, у меня клиент начинает 100 корзин в год покупать.

  Потом я думаю: мало мне только продукции, я еще строю гипермаркет, там он у меня начинает все покупать. Я делаю Walmart, от иголки до автомобиля, до недвижимости, а потом сервисные услуги. И все – я захватил клиента и всю зарплату его беру. Мечта, голубая мечта.

  Это customer value.

  Есть ли оцифровка customer value в компании по текущему сегменту? Нет

  У нас максимум что есть — это текущая доходность – Lifetime value. Сколько нам сейчас по нашим продуктам приносит за всю жизнь клиент. Это уже хорошо, но не у всех, далеко не у всех есть.

  Как управляется LTV, кто за нее отвечает? По немножку все.

  Продавцы отвечают за долю рынка и объем продаж. А за ltv понемногу все и она очень вторична. Она как гигиенический фактор, для аналитиков и финансистов больше, чем для построения своей деятельности внутри компании.

  Это первый шаг который решает проблему – оцифровать и понять где деньги, сколько их и кто отвечает за добывку этих денег.

  Второй шаг это обединить работу людей по добыче этих денег. Мы это называем value stream. Они выстраиваются вокруг сегмента. Взяли сегмент, у единицы сегмента вот столько денег, теперь давайте объединяемся чтобы эти деньги вытащить. Кто нам для этого нужен?

  Да, практически все. Что это значит? Значит чендж и ран работают над одной целью сообща, управляются сегментным лидером, мы его называем Customer value director, Customer Experience Officer – не важно, суть в том, что он думает, как вытащить больше денег из клиента, дав ему больше предложений, построенных на его клиенстком жизненном опыте, объединяя все функции внутри.

  И взаимодействие внутри строится уже в рамках этого стрима. Тогда ран / чейндж остается с точки зрения деятельности, но не единиц внутри компании. Они вместе работают над одной темой.

  Многим известна концепция в упрощенном виде как сегментное управление. В очень упрощенном, но это эволюция сегментного управления в value stream с клиентами. И я считаю — это мирит ран и чейндж: когда у вас цели одни, когда у вас среда работы одна, когда у вас общее понимание клиента, когда у вас руководитель один (обратите внимание – сегментный лидер), то есть когда у вас единая корпоративная среда.

  Кто так движется? Потихоньку движутся.

  У меня тоже есть примеры где примерно такую цепочку выстроили. Есть ощущение, что действительно в этих командах налаживается взаимодействие, но надо признать, что это происходит не по щелчку. Возможно, если команды с нуля по этой системе выстраивать, может это и заработает, но когда уже существующий ран и чейндж объединили в такую структуру, рассказали новые правила и поставили общие цели – все равно добрые полгода внутри одной группы были очень сложные притирки. Но, действительно, спустя время, недопонимание, барьеры, люди неосознанно начинают взаимодействовать. Когда просто все понимают: «а что спорить, все равно премию в конце года я не получу, так же как он».

  У меня вообще есть гипотеза, что крупные российские компании так работать не научатся.

  Да просто нафик никому не надо.

  Я не хочу никого обидеть, но у нас эволюция только когда мы умираем.

  Вот начнут умирать компании – начнется эволюция.

  И в чем история такой эволюции – она нужна быстро.

  Это революционный процесс будет. Начнем умирать начнется революция. А что значит революция – это скупка.

  Я считаю, что скорее так работать научатся скорее новые стартапы, небольшие компании, которые захватят отдельные сегменты и выстроят такую модель управления этими сегментами, и успешные моносегментные. Вот мы работаем только с малым бизнесом – мы знаем такие банки.

  А вдруг появятся банки, которые работают только с премиум, а вдруг появятся банки которые работают только с молодежью, а вдруг появятся банки по другим сегментам, но которые хорошо обслуживают этот сегмент. И они начнут кусаться. Это финтех скорее всего будет, на западе это уже давно происходит. Они начнут кусаться сильно.

  И когда следующая волна кризиса корпоративного управления стукнет – банки крупные начнут их скупать с большей радостью. И скупать не только продуктовые решения, не только команду ради экспертизы, но и модель их управления. Вы будете их скупать и аккуратненько у себя класть, потому что их ценность именно в модели управления.

  Самое главное, чтобы при этих скупках не произошло другого эффекта. Продукт покупается, команда покупается, а потом старым большинством вымещаются новые идеи и люди, со своими моделями управления. За счет покупки кризис пережили и дальше по старым граблям.

  Ты прав, сейчас обратная логика: скупается продукт, колиентская база, денежный поток который есть – это считается ценностью. Но навязывается своя модель управления, ставятся свои люди. Команда условно остается командой и в корпоративную свою систему встраивается, разрушая все, что там есть. Но я думаю у нас уже потихоньку, я вижу как в компаниях это происходит, приходит осознание, что ценность — это та модель управления, которую они смогли разработать для этого сегмента. Если мы ее сохраним мы сможем воспроизводить ту клиентскую ценность за счет которой они выстрелили.

  Ну это очевидно. Все говорят про то что мы кнкурируем бизнес моделями. Осталось научиться их быстро создавать или сохранять.

  Значит вывод последних 10 минут такой: ждем ближайшего кризиса, чтобы посмотреть, как же будет развиваться и эволюционировать корпоративная культура. Раз мы не умеем без кризиса это делать – ну что ж, будем относиться к этому, как к благу и возможности.

  Источник: vc.ru