Когда я только начинал работать в области оптимизации бизнес-процессов, то по каждому новому проекту я ставил себе цель сгенерировать максимум крутых идей по его оптимизации в максимально короткие сроки.
Мне всегда казалось, что если у меня не удастся предложить нечто, способное кардинально изменить этот бизнес в лучшую сторону, то со мною просто попрощаются.
Как итог, первые пару месяцев своей работы я тратил исключительно на поверхностный анализ текущих бизнес-процессов, ни чего не понимал, но зато усиленно пытался генерировать различные идеи.
По мере углубления в процессы, большая часть идей отметалась из-за неуместности или невозможности реализации, некоторые из идей не закрывали даже основные потребности бизнеса.
Из-за ускоренного анализа «всего и вся» я часто сбивался с сути того или иного процесса, меня постоянно преследовало ощущение, что я двигаюсь в неверном направлении. Стресс достигал такого уровня, что ужасы вечного поиска верного пути преследовали меня на протяжении многих месяцев даже во сне.
С чего начать оптимизацию бизнес-процессов?
Удивительно, но данная история всегда заканчивалась одинаково – список идей был крайне мал, а те, что имелись, были на столько глобальны, что их было невозможно описать подробно. Они представляли с собой направление развития и перечень основных проблем бизнеса, которые необходимо решить (но о них и без меня, как правило, знали).
Самое забавное, что окончательно этот список формировался уже к концу третьего месяца работы, из него всегда вычеркивались самые первые идеи (по причинам, описанным ранее) и, главное, меня ни разу ни кто про данный список не просил.
Это вовсе не значит, что подобный список бесполезен, но всю эту работу можно проделать грамотнее, продуктивнее и с меньшей затратой ресурсов.
Приступаем к анализу текущих бизнес-процессов
Первым делом, хочется этого или нет, придется ознакомиться с текущими процессами — понять входные и выходные точки (почему этот процесс есть и что мы получаем в итоге), описать процессы «как есть» и согласовать их.
Основное правило — не распыляться. Изучать процесс за процессом, изучать связки процессов и потихоньку формировать общий «скелет» (когда из большого центрального процесса вытекают мелкие подпроцессы).
Именно поэтапное изучение процессов поможет тебе сохранить рассудок, не запутаться и выработать максимально эффективные рекомендации по улучшению.
Шикарно, если ты будешь делать это в методологии BPMN — учи бизнес ее понимать и сразу отображай процессы именно в схемах (ни один текстовый документ не позволит так качественно проработать всю вариативность процессов, как схемы).
Проработка процессов «как есть» позволит тебе детально определить:
- чем вообще этот бизнес занимается;
- зачем выполняется то или иное действие и где результат этого действия находит отклик;
- ты будешь владеть текущей логикой и уменьшишь риск потери важных элементов при «глобальной перестройке»;
- вероятно, в процессе изучения тебе удастся выяснить про прошлые опыты перестройки процессов и почему они не всегда проходили удачно.
Оптимизация бизнес-процессов. С чего начинать? Главные этапы автоматизации //16+
В момент проработки процессов «как есть» важно фиксировать все идеи, которые могут возникнуть в твоей голове по их оптимизации. Это важно потому, что по мере углубления в процессы глаз может «замылиться» и ты рискуешь вместо «крупных мазков» заняться реализацией «мелких бантиков».
Лучше всего, параллельно с разработкой и согласованием схем «как есть», разрабатывать и согласовывать схемы «как надо», либо разрабатывать их тихо для себя.
Последний вариант будет полезен, если твои идеи сверх космические, отображают возможность автоматизации всего отдела или целого подразделения.
Крайне не рекомендую выносить такие идеи на обсуждение без их предварительной переработки. Почему – расскажу об этом в следующий раз.
Источник: vc.ru
С чего начать оптимизацию бизнес-процессов
Когда стоит выбор: уйти с рынка или заняться оптимизацией внутренних бизнес-процессов – компании чаще выбирают второй вариант. Андрей Коптелов составил план – что именно надо делать и какие нюансы учитывать для повышения операционной эффективности.
Долгое время российские компании могли себе позволить вольготное существование, конкуренция была минимальная, рынки росли, и многие менеджеры строили компании, опираясь скорее на модели интенсивного развития, чем на повышение операционной эффективности. Падают продажи – давайте добавим ресурсов в подразделения продаж, усилим рекламный бюджет – и все будет хорошо, оборот будет расти.
Однако времена изменились и теперь уже сложно решать возникающие в компании проблемы простым накачиванием финансовых и трудовых ресурсов. Многим менеджерам приходится спуститься с небес стратегического планирования на землю и обратить внимание на качество производимой продукции и оказываемых услуг, на процессы создания новых услуг, на существующие бизнес-процессы и начать непрерывную оптимизацию или даже реинжиниринг деятельности.
Часто меня спрашивают, как убедить менеджмент нашей компании в том, что необходимо оптимизировать существующие бизнес-процессы? Ответ – простой, если менеджеры и владельцы компании, находящейся на конкурентном рынке, не хотят повышать операционную эффективность, конкуренция заставит их заниматься оптимизацией внутренних бизнес-процессов, либо компания будет вынуждена уйти с рынка. На практике можно заметить, что как только в отрасли усиливается конкуренция, компании предпочитают первый вариант.
Банковский сектор, телекоммуникационные компании, розничная и оптовая торговля, туризм, страхование, авторынок, обучение, производство – в этих отраслях сейчас многие из игроков стали совершенствовать свои управленческие модели с целью сократить затраты на текущие бизнес-процессы, повысить качество результатов или уменьшить время ожидания ответа клиентом. Есть примеры, когда перед менеджментом в банковском секторе ставятся задачи сократить на треть все операционные затраты за три года, и это не предел.
Кто-то по-привычке сокращает персонал на 5-10% и надеется, что остальное образуется само собой. На первое время данное решение может помочь. Однако нужно смотреть глубже, нужно начинать наводить в компании порядок, проводя анализ существующих бизнес-процессов, приоритезацию проблем, считать стоимость используемых ресурсов, закреплять лучшие практики исполнения бизнес-процессов в регламентах и информационных системах.
Существует множество различных управленческих инструментов, которые в целом можно охарактеризовать, как наведение порядка, обнаружение операций в процессах, без которых можно обойтись, и, конечно, автоматизация максимального числа операций и даже перевод большинства каналов взаимодействия с клиентом в online. Компании на туристическом рынке, управления финансами, высшего и дополнительного образования, телекоммуникаций, страхования активно уходят в Сеть для кардинального сокращения затрат – еще один тренд.
Как начать оптимизацию бизнес-процессов
Чтобы начать оптимизацию процессов, необходимо вывести из зоны комфорта менеджмент компании, и тут главное – это заинтересованность высшего менеджмента и поддержка акционера. Наиболее простым решением в данной области является организация регулярного комитета по оптимизации и трансформации бизнес-процессов, именно этот орган, возглавляемый генеральным директором, даст старт работам по трансформации компании.
Очень часто в качестве исполнителя решений комитета в компании создается процессный офис, который берет на себя задачи по оптимизации бизнес-процессов. Например, решением комитета могут быть выбраны несколько ключевых бизнес-процессов, в которых необходимо сократить затраты на 30%, ответственным за данный проект назначается кто-то из заместителей генерального директора, а сотрудники процессного офиса являются рабочими руками, силой которых процессы будут оптимизированы.
Очень важна взаимосвязь процессных офисов с другими подразделениями. В первую очередь необходима поддержка IT-специалистов, ведь изменения в бизнес-процессах, как правило, требуют изменений в информационных системах. Однако на практике от IT-специалистов часто можно услышать, что они очень заняты, и в ближайшие месяцы не освободятся от решения срочных задач. Именно поэтому при оптимизации процессов, в первую очередь, необходимо выделять те мероприятия, которые можно сделать быстрее с минимальными затратами ресурсов, так называемые Quick Win – это важный шаг.
Если начинать оптимизацию, то в первую очередь необходимо определить перечень процессов, далее – закрепить ответственных среди заместителей генерального директора. Возможно, за оптимизацию каких-то процессов возьмется и генеральный директор. Далее закрепить проектные группы с участием специалистов процессного офиса и составить планы проектов оптимизации процессов, где детально расшифровать, кто и что должен сделать в течение означенного времени.
Первым шагом является описание выбранного бизнес-процесса. На этом шаге нельзя долго задерживаться, нужно в общем виде описать процесс, существующие проблемы, текущие и целевые показатели, после чего начинать его анализ и генерацию предложения по оптимизации. Главное – смотреть не только внутрь процесса, но и наружу, анализируя предпочтения потребителей, способы организации процессов в конкурирующих компаниях, выбирая те предложения, которые возможно внедрить в вашем бизнесе.
Часто все предложения группируются в три раздела, первые должны быть внедрены на горизонте от одного месяца до трех месяцев, второй раздел требует серьезной трансформации процесса и требует от трех месяцев до полугода, ну, а третий раздел содержит перечень мероприятий, длительность внедрения которых может потребовать более полугода.
Можно поддержать процесс генерации оптимизационных предложений активностью рядовых участников бизнес-процесса, создав в компании «стену плача» или «банк идей». Этот инструмент позволяет собрать все предложения по процессу от исполнителей, и, сгруппировав их в зависимости от возможного экономического эффекта, включить в план оптимизации процессов. И хотя из тысячи предложений может быть только 10 стоящих, именно они, возможно, станут ключевыми для оптимизации процесса или даже нахождения нового рынка.
Дорогу осилит идущий, и если не предпринимать усилий, то с большой вероятностью компания будет терять операционную эффективность. Необходимо регулярно оптимизировать существующие процессы, добиваясь, чтобы компания была в «хорошей форме».
Андрей Коптелов, опубликована на E-xecetive
Источник: koptelov.info
Семь простых приемов оптимизации бизнес-процессов
Данная статья рассказывает о 7 простых приемах, которые можно применять для оптимизации как бизнес-процессов в целом, так и подпроцессов и операций.
Данные приемы не являются «ноу-хау», а давно и активно используются по всему миру. Целью данной статьи является составление простой и короткой «шпаргалки» описывающий основные приемы оптимизации.
Прием №1 — Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.
При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач создан разработчиками ТРИЗ. Что казалось бы может быть проще чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.
Компания, расположенная Москве, производит продукцию, которую используют клиенты по всей территории СНГ. У компании имеется логистический центр, доставляющий товар клиенту своими грузовиками. С недавнего времени расходы на содержания логистического центра стали возрастать. Т.е. доставка продукции клиентам прежним способ становится проблемным. Не правильный способ определения ИКР будет выглядеть следующим образом: «Снизить затраты на доставку нашим логистическим центром на 10%» В данном случае могут быть найдены ряд не плохих решений:
а) поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание
б) использовать более дешевое топливо
в) провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.
Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Что бы ответить на этот вопрос давайте сформируем ИКР по другому, а именно исходя из понимания того что смысл бизнес— процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том что бы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том что бы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании. Поэтому в данном случае ИКР, на мой взгляд, будет звучать лучше сформулированный следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N рублей за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования и мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:
г) передача на аутсорсинг доставки
д) возможность скидки для клиентов забирающих продукцию самостоятельно
е) открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.
Как использовать прием?
Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами, как это было в примере.
Прием №2 — Исключение лишних шагов из процесса.
При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.
В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:
- Собеседование по телефону с менеджером по персоналу
- Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе
- Собеседование с директором магазина
- Принести документы необходимые для трудоустройство в центральный офис
И только пройдя все эти этапы он мог приступить к работе в выбранный им магазине.
Задачи менеджера по персоналу исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей, таких как не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. т.е. роль менеджера по персоналу это своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвертый этап, а именно оформление сотрудника был перенесен непосредственно в супермаркет котором будет работать будущий сотрудник.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:
- Есть ли этапы которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
- Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие без которых можно обойтись?
Прием №3 — изменение последовательности этапов исполнения процесса
В своей книге «Как навести порядок в своем бизнес» Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя стремится всячески их сокращать и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита, это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов.
Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?
Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?
Прием № 4 — Дробление операций
И.Л. Викентьев на семинарах неоднократно повторяет что чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай описанный Адамом Смитом.
Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую в которой производились булавки. Каждый подмастерье вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил).
В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15-16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Если раньше мастерская выпускала около 80 булавок в день использую труд квалифицированных мастеров, то теперь мастерская давала 48000 булавок усилиями подмастерьев.
Более подробно об этом случае можно прочитать в статье бизнес-консультанта Олега Безрукова «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:
Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?
Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?
Прием №5 — Вынесение операций за рамки основного процесса
Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.
В мебельном холдинге Столплит изначально целиком оформлением кредитов занимались продавцы. В связи с этим в работах торговых точек возникала масса сложностей:
- во-первых, сам процесс оформления сильно затягивался, т.е. я уже говорил нельзя быть профи во всем и в продажах и в оформлении банковской документации.
- во-вторых по понятным причинам при оформлении кредитов снижалось общее количество обслуженных клиентов, т.е. падал оборот
- в третьих продавцы часто допускали ошибки при оформлении документации на кредит, что опять же снижало количество выданных кредитов и т.д. и т.п.
В описанной ситуации отчетливо видно что оформление кредита этот тот якорь который тормозит процесс продаж в розничных точках, а должен был наоборот его стимулировать. Т.к. абсолютно понятно что сегодня ни одна точка не обходится без предоставления услуги продажа в кредит. На лицо явное противоречие услуга продажи в кредит должна присутствовать на торговой точке, но при этом не должна оттягивать на себя ресурсы.
Выход был прост: был создан удаленный центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами Столплит. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив ее в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита.
Как использовать прием?
Проанализировать шаги прописанного бизнес процесса посредствам вопросов
Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?
Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.
Прием № 6 — Объединение операция во времени и (или) пространстве
Объединение добычи и производства. Производство рыбных консервов часто располагается прямо на судах, которые занимаются ловлей рыбы. На местах добычи полезных ископаемых часто организуется и их переработка.
В салоне красоты с клиенткой могут работать несколько мастеров одновременно.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:
Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?
Прием № 7 — Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине