06.12.2021 // В ближайшие месяцы в чукотском городе Певек откроется самая северная в стране частная стоматология. По уровню технической оснащенности, разнообразию и качеству услуг аналогов «Вита Клинике» нет не только на Чукотке, но и во многих регионах центральной части России, которые в округе называют общим словом «материк». Мы поговорили с генеральным директором «Вита Клиники» Андреем Емелиным о том, каково это вести бизнес на Крайнем Севере, какие проблемы могут возникнуть у «арктического» предпринимателя и что помогает в их решении.
«Чукотка – это моё»
Андрею Емелину 40 лет, он родился в России, затем долгое время жил на Украине. Собирался открыть частную стоматологию в украинском Славутиче, но в его жизни случился неожиданный поворот.
«В начале 2000-х мои друзья отправились работать на Билибинскую АЭС. Приехали как-то в отпуск, стали зазывать на Чукотку и меня, – рассказывает Андрей Емелин. – Я туда не особенно рвался. К тому же, чтобы открыть там свою клинику, нужны были деньги, которых у меня на тот момент не было.
Самое важное в бизнесе-это люди, человеки!
Друзья познакомили меня с двумя местными бизнесменами, мы по скайпу договорились, что они дадут мне заработать на проект. Сразу же оговорили и такой вариант: если мне на новом месте не понравится, я разворачиваюсь и уезжаю.
На Чукотке я взял у тех бизнесменов подряд на монтаж пожарной сигнализации и видеонаблюдения в аэропорту Певека, на нефтебазе, в нескольких небольших учреждениях. И именно так заработал деньги – примерно 1,5 млн рублей – на покупку оборудования для своего стоматологического кабинета. Открылся он в городе Билибино и стал не только первой частной стоматологией, но и вообще первым частным медучреждением на Чукотке. Было это 10 лет назад».
Кабинет в Билибино работал вполне успешно. Как рассказывает Андрей, спрос был такой, что пациентов принимали непрерывно с девяти утра до полуночи, в том числе на выходных. «Кабинет практически не закрывался, только на ночь перерыв делали», – говорит он. Нужно было расширяться. Для создания новой билибинской клиники решено было арендовать бывшее производственное помещение площадью около 200 кв. метров, которое требовало не просто ремонта, а целой реконструкции. Вложены были большие деньги, потрачены силы и время… Серьезная коммунальная авария на прилегающих к зданию старых сетях его фактически уничтожила.
«Конечно, было тяжело. Хотелось все бросить и уехать, – рассказывает Андрей Емелин. – Но я тогда уже знал, что Чукотка – это мое, что это на всю жизнь. Поэтому решил попробовать еще раз – уже в Певеке, ведь это был город, благодаря которому я и открыл для себя Чукотку. К тому времени я понял и еще одну вещь: чтобы самому стать большим бизнесменом, надо иметь дело с большими инвестициями, большими организациями, строить большие и серьезные планы».
Будет дело – деньги приложатся
Но найти деньги на больше дело Андрею сразу не удалось.
9 советов успеха в бизнесе от Роберта Кийосаки
«Когда я начинал свой проект в Певеке, у меня не было ни копейки – только энтузиазм, желание сделать что-то грандиозное. А вот с деньгами долго не получалось. Что я только не делал! Вёл переговоры со знакомыми с «материка» – у них были средства, но не было желания инвестировать. Пытался собрать нужную сумму через краудфандинг – и тоже без особого успеха.
В течение года пять раз подавал заявки на кредит в банки – всё глухо! – рассказывает Андрей Емелин. – Но сейчас я понимаю, что просто всему свое время».
Основную финансовую поддержку предприниматель получил от государственных структур.
«На Чукотке действительно поддерживают малый бизнес. В округе действует Фонд развития Чукотки, который реально работает, а не просто существует на бумаге. Мне там помогли составить бизнес-план, дали поручительство на получение займа. В региональной микрокредитной организации выдали кредит в размере 10 млн рублей на приобретение высокотехнологичного медицинского оборудования.
Причем дали не под 5% годовых, как большинству предприятий, а, поскольку проект был признан социально значимым, под 1%, да еще и с отсрочкой платежей на год. Окружной департамент финансов и экономики возместил 50% затрат на покупку оборудования.
Высвободившиеся деньги мы вложили в ремонт здания, – рассказывает Андрей Емелин. – Финансово помогла и администрация Певека – выделила деньги на покупку стоматологических материалов. Кроме того, мы заключили контракт с крупными золоторудными компаниями на оказание медпомощи их работникам, они авансом профинансировали некоторые наши расходы. Сейчас с учетом наших собственных вложений инвестиции в проект составили 27 млн рублей – но это лишь часть нужной суммы: клинике необходимо приобрести современное лабораторное оборудование. Поддержкой станет и резидентство – прежде всего в плане налоговых льгот».
Здание в аренду «Вита Клинике» передала золотодобывающая артель «Полярная». На площади 145 кв. метров разместятся профильные кабинеты, стерилизационная с отдельными входами – для транспортировки чистого и грязного инвентаря, комната отдыха и обязательно большой ресепшн: важно, чтобы человек, придя в клинику, сразу же чувствовал себя комфортно, подчеркивает Андрей Емелин.
«На «материке» нет – а у нас есть»
Но, конечно, не только комфорта на ресепшне ждут пациенты от стоматологической клиники – в первую очередь приходят за качественной медицинской помощью. А в том, что в «Вита Клинике» она самая передовая, можно не сомневаться.
«За время работы в Билибино мы приобрели современное оборудование, которое и на материке не всегда встретишь. С цифровыми технологиями мы работаем с 2013 года. Одними из первых в стране стали использовать дентальный томограф, с помощью которого проводится точнейшая 3D-диагностика.
Раньше многих других коллег приобрели интраоральный сканер – он позволяет не делать оттиски челюсти, а создавать цифровые слепки. Когда на всю Россию в стоматологии было всего 60 систем CAD/CAM (она моделирует и автоматизирует процесс создания зубных протезов), одна из этих систем работала у нас, – говорит Андрей Емелин. – Этот подход сохранился и сейчас: на современном оборудовании мы не экономим. Как, впрочем, и на обычных расходных материалах».
«Вита Клиника» в Певеке будет оказывать и взрослым, и детям все виды услуг, какие только есть в стоматологии. В том числе в ней будут проходить сложные операции по имплантации, наращиванию кости и другие. Но главный принцип, которому следуют в клинике – подход к здоровью пациента должен быть комплексным.
«У нас действует программа «Дентал спа» – что-то вроде стоматологического страхования. Аналогов ей нет – это наша разработка. Если человек вступает в эту программу, мы несколько раз в год приглашаем его на профилактические осмотры, процедуры по профессиональной гигиене: профилактика – основа здоровья! В дальнейшем участникам программы предоставляем длительные гарантии на услуги: на лечение – 5 лет, на протезирование – 10, а на имплантацию даем пожизненную гарантию, – рассказывает Андрей Емелин. – Некоторые коллеги удивляются: как можно давать гарантии на такой срок? Я отвечаю: мы уверены в нашей работе, и люди тоже должны быть в ней уверены».
В «Вита Клинике» сейчас в основном работают однокашники Андрея Емелина по вузу, включаются в работу и местные кадры. В Певеке будет создано 10 новых рабочих мест. Со временем Андрей Емелин планирует создать целую сеть клиник на Чукотке: выйти на новый уровень работы в Билибино (мечтает о собственном модульном здании); открыть подразделения в Анадыре и Эгвекиноте, запустить передвижные стоматологических пункты, которые могли бы ездить по поселкам. Для реализации такого проекта нужны большие деньги, но Андрей Емелин уверен: если есть достойный результат работы – инвесторы найдутся. Сейчас Емелин создает НКО «Фонд здоровья и благополучия Чукотки» – это, как он надеется, упростит сбор средств.
«На Чукотке, безусловно, есть серьезные проблемы, которых нет на «материке». Основные из них – транспортные и логистические. Но здесь есть и то, что является редкостью для «большой земли»: люди объединяются ради большой цели. Кто-то помогает деньгами, кто-то – организационно, кто-то готов сделать что-то бесплатно. Такой сплоченности на «материке» вы не увидите.
На Чукотке понимаешь: в бизнесе главное – это люди. «Поэтому я и занимаюсь своим делом именно здесь, —говорит Андрей Емелин. – Я понимаю, что в преклонном возрасте мне, наверное, все-таки придется уехать. Но у меня пятеро детей – будет кому передать бизнес. Очень хочется, чтобы все созданное мной работало долго. Хочется оставить на Чукотке что-то после себя».
Другие проекты
Экономика Освоение месторождения «Федорова тундра»: кольский вариант Клондайка
Как будет организована добыча палладия и платины на одном из самых крупных в мире месторождений этих металлов
Источник: arctic-russia.ru
«Люди — лучшее, что есть в моей компании»
Как любая постройка начинается с возведения фундамента, надежного и прочного, так на этапе становления бизнеса в стремлении сделать его перспективным и успешным, необходима не только тщательная и всесторонняя подготовка к преодолению всевозможных трудностей, но и слаженная работа команды единомышленников, когда сотрудники становятся надежной основой компании, гарантией динамичного развития и долгосрочного финансового успеха. Аксиому, что успешное развитие компании во многом зависит от эффективности работы персонала, ярко иллюстрирует история империи Bloomberg, основателем и идейным вдохновителем которой является медиамагнат, миллиардер, трижды баллотирующийся и побеждавший в выборах на пост мэра Нью-Йорка, Майкл Блумберг.
«Компания — это люди, которые в ней работают», — утверждает Блумберг. Таким высоким уровнем лояльности к сотрудникам, как в Bloomberg LP могут похвастаться далеко не многие фирмы.
На заре создания своего инфобизнеса, в начале 1980-х, Майкл Блумберг делал основную ставку на формирование «правильного» кадрового ресурса, пытаясь определить в сотрудниках не столько профессионализм, сколько совокупность эксклюзивных способностей и возможностей. Презумпция значимости вклада в общее дело каждого конкретного члена команды определяла особый подход в рекрутменте, который довольно скоро принес свои плоды. Как говорили недоброжелатели, Блумберг «в основном скупал все таланты»; без претензии на опытность и квалифицированность, будущий миллионер делал ставку на стремление каждого работника быть полезным в процессе формирования будущего компании.
Как вспоминает сам основатель Bloomberg LP, «в то время наш стиль работы был примерно такой же, как и сейчас. Мы брали проблему и раскладывали ее на маленькие, разрешимые, удобоваримые кусочки. Затем каждый из нас брал на себя наиболее подходящий ему кусок». Успешность подобной схемы организации бизнеса заключается в повышении совокупной продуктивности за счет эффективности каждого отдельного сотрудника как незаменимого звена производственной цепи. Наличие прямой зависимости между процветанием компании и результативностью каждого работника обусловливает не столько личный трудовой энтузиазм, сколько особая, мотивирующая на труд с полной самоотдачей атмосфера Bloomberg LP — демократичная, творческая, исполненная уважением, как в прямом, так и в обратном направлении кадровой вертикали.
Отношения «руководитель-подчиненный» в концерне Блумберга всегда складывались очень гармонично; изначально определив приоритетными взаимное доверие и взаимное уважение, основатель Bloomberg LP разработал особый эффективный стиль управления. Ключевым моментом в формировании этого стиля был эпизод, о котором Майкл Блумберг вспоминает довольно часто: «Однажды я сильно рассердился, потому что они (сотрудники) сделали что-то, что могло привести к серьезным проблемам, правда, я уже не помню — к каким именно. Это настолько вывело меня из себя, что я бросился в одну из наших комнат и так сильно хлопнул дверью, что замок сломался. Я оказался заперт внутри. После такой безобразной выходки я смирил гордыню…»
Став поистине виртуозом в управлении коллективом, Майкл Блумберг никогда не злоупотреблял субординацией, не дистанцировался от своих подчиненных, охотно делегировал полномочия, исключая только личную компетентность в решении вопросов различного уровня важности, и охотно брался за любую работу, «не боясь испачкать руки», и «больше ценил тех, кто при необходимости может сказать: «А король-то голый».
«Ничто так не мешает человеку быть в ладу с другими, как неумение быть в ладу с собой». Эти замечательные слова Оноре де Бальзака очень ярко характеризуют основателя Bloomberg LP. Являясь абсолютно самодостаточным и довольным жизнью человеком, получая безмерное удовольствие от своего «непрерывного и самозабвенного труда», Майкл Блумберг отрекся от предрассудков и традиций общепринятой схемы управления персоналом и доказал эффективность собственной системы.
Эксклюзивный продукт компании Bloomberg — терминал с одноименным названием, в минимальные сроки получивший статус безоговорочного лидера на рынке финансовой информации, став своеобразным показателем успешности компаний, эти устройства использующих. В настоящее время количество терминалов Bloomberg достигло 315 тысяч единиц по всему миру, и возможности этих машин поистине уникальны. В режиме реального времени 24 часа в сутки 7 дней в неделю терминалы позволяют следить за мировыми финансовыми новостями, сводками по ценным бумагам, акциям, валютам и различным товарам: от золота до плюшевых игрушек, пользоваться интерактивными картами, делать спортивные ставки, искать работу, уточнять расписание авиарейсов и даже узнавать финансовые слухи.
С целью обеспечения бесперебойного функционирования информационной системы такого масштаба, Майклу Блумбергу потребовалось создание дополнительных структурных единиц, обеспечивающих всестороннюю медиаподдержку проекта: так появились Bloomberg Business News, Bloomberg TV и радиослужба, огромный штат журналистов которых Блумберг снова формировал из молодых талантливых специалистов. «Именно такие люди, любящие свое дело, и требуются нашей компании», — утверждал основатель империи Bloomberg, предпочитая «растить» собственных специалистов высокого уровня; инвестируя в повышение квалификации сотрудников — инвестируя в будущее своей компании.
В настоящее время штат корпорации Блумберга расширился до 13 тысяч сотрудников в 126 странах мира. И причиной невероятного успеха своего бизнеса Майкл Блумберг считает отнюдь не эффективность системы управления, а эффективность работы персонала, причисляя его к «важным активам компании», утверждая: «Люди — лучшее, что есть в моей компании».
Сосредотачиваясь на основной цели, успешном ведении бизнеса, Майкл Блумберг предпочитал не акцентироваться на деталях. Так, основателя корпорации Bloomberg никогда не заботил вопрос создания собственного имиджа руководителя. У него даже не было собственного кабинета: ни во времена управления своей компанией, ни будучи мэром Нью-Йорка. Разрушив почти двухсотлетние традиции, Блумберг организовал размещение рабочих мест в мэрии так же, как в Bloomberg LP, по типу «office station», когда и высокопоставленные персоны, и подчиненные работают в одном большом зале, разделенном лишь офисными перегородками. Результаты «прозрачности» деятельности чиновников — в прямом и переносном смысле не заставили себя долго ждать. «Люди оглянулись кругом и осознали, что неповоротливое нью-йоркское правительство заработало», — напечатали тогда в известнейшем американском журнале New Yorker.
Сам Майкл Блумберг, иллюстрируя народную мудрость, что не место красит человека, а человек место, работает в общем зале — без отдельного кабинета, без мебели с вензелями, без роскошного кресла, без малахитовых пресс-папье, ставших символами власть имущих. Управление городом с бюджетом 70 миллиардов долларов (по состоянию на 2014 год) производится со стандартного рабочего места, отделяющего Блумберга от других сотрудников лишь офисной перегородкой до уровня глаз; это место сам мэр и его соратники шутливо называют «bullpen» (дословно непереводимо, примерно означает что-то вроде «загончика»).
Не переоценивая значение самоличного руководства компанией, у Майкла Блумберга сформировался собственный стиль управления своей медиаимперией, включающий собственное видение системы подбора персонала, демократичный стиль руководства, активное участие в производственном процессе, создание творческой обстановки в компании и поощрение инициативности сотрудников. Насколько эффективной стала данная схема управления можно судить по многим параметрам. Например, по списку Forbes, где Майкл Блумберг занимает 13 место в мире, обладая состоянием 31 миллиард долларов.
Подготовила Марина Чичурина
Источник: www.top-personal.ru
Главная ценность компании – это ее сотрудники!
Понятие «внутренний PR» вошло в повседневную жизнь россиян не так давно. В качестве успешных примеров нередко говорят об американских компаниях, которые создают свои внутрикорпоративные газеты или журналы, выезжают на совместные тренинги, путешествуют целыми отделами. Для успешной работы своих сотрудников компании открывают дополнительные образовательные курсы — например, языковые, а для работников с детьми организуют ясли или детские сады.
Японские компании нередко финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а голландцы большое внимание уделяют льготам и компенсациям для своих работников.
А что же российские компании? Мы ничуть не отстаем от зарубежных коллег, и особенно приятно отметить, что именно калининградская компания одна из немногих в России демонстрирует успешные методы построения внутренней коммуникации.
В конце сентября компания «Вестер» отметила свое 25-летие. За четверть века она смогла не только стать одним из лидеров калининградского ритейла, но и грамотно выстроить свою корпоративную культуру, систему мотивации и поощрения сотрудников.
В большом механизме компании задействованы около 5 тысяч человек, для слаженной работы которых применяются самые разнообразные методы.
Например, конкурс «Лучший по профессии», который проходит в компании каждый квартал. В торжественной обстановке лучшим из лучших вручаются премии, грамоты, кубки и цветы. Многие сотрудники уже не раз становились победителями в данном конкурсе, что еще раз доказывает – люди в компании «Вестер» не просто выполняют свою работу, они стремятся делать ее на самом высоком уровне.
— В нашей компании мы проводим большую работу со своими сотрудниками. У нас проходит Конкурс профессионального мастерства каждый месяц, оказываем материальную помощь к знаменательным событиям (юбилеи, рождение детей, свадьбы), — рассказала директор по персоналу компании «Вестер» Ольга Сагайдак. – Мы проводим различные турниры, в том числе по настольному теннису, игре в боулинг, бадминтону. Сотрудники с огромным удовольствием и энтузиазмом принимают участие в соревнованиях.
В начале октября группа «Вестер» стала одним из организаторов I Балтийского международного полумарафона. В этом мероприятии приняли участие десятки сотрудников компании – самые быстрые и смелые вышли на дистанции полумарафона, а другие активно поддерживали своих коллег и друзей.
Как отмечает Ольга Сагайдак, программа лояльности, реализуемая в компании «Вестер», предусматривает обучение за счет компании, награждение сотрудников знаками отличия, подарочными картами и ценными подарками.
В компании немало тех, чей стаж работы составляет более 10 лет. В настоящее время в «Вестере» работает почти 100 человек, которые на протяжении вот уже 15 лет трудятся на благо компании. Этих людей по праву можно назвать «золотой сотней», настоящей гордостью компании. Своим многолетним опытом работы они с удовольствием делятся с молодыми сотрудниками, каждый день мотивируя их своим примером.
Для того чтобы подчеркнуть особенность вестеровцев, работающих в компании на протяжении длительного времени, в 2007 году были учреждены знаки отличия: «серебряный знак отличия» вручается за семь лет трудового стажа, «золотой знак отличия» — за 10 лет плодотворной работы. Еще есть «бриллиантовый знак отличия», который вручает лично акционер за особые заслуги сотрудника.
Ирина Волкова, операционный директор компании «Вестер»: «В компании я работаю с 1998 года и «золотой знак отличия» получила в самом начале, когда знаки только были учреждены. Конечно, мне было очень приятно, я испытывала волнение и гордость, ведь это оценка моего труда».
С особым размахом и в то же время семейной теплотой проводят в «Вестере» корпоративные мероприятия. Отличное тому доказательство — прошедший недавно юбилейный концерт в ДС «Янтарный», на который были приглашены сотрудники с семьями, друзья и покупатели компании. В этот вечер каждый ощутил себя не просто гостем, а частью большой компании, почувствовал внутреннее единение с ней, был вовлечен внутрь событий.
— Наша главная ценность — это мы, это люди, это персонал. Наши сотрудники намного важнее, чем деньги, — всегда отмечает председатель Совета директоров группы «Вестер» Олег Болычев. – Компании исполнилось 25 лет, и я с уверенностью могу сказать, что нам есть чем гордиться, и прежде всего нашими сотрудниками. Я желаю, чтобы наш коллектив оставался таким же крепким всегда.
Компания «Вестер» — это большой дом, прочные стены которого на протяжении 25 лет складывались из его сотрудников. Каждый человек в этой компании чувствует свою важность и необходимость, здесь ощущаются командный дух и понимание общих целей. Создать атмосферу семьи и единства внутри большой компании непросто, однако компания «Вестер» доказала, что ничего невозможного нет, нужны лишь внимание и чуткое отношение к людям.
На правах рекламы
Источник: ruwest.ru