Стартап стоимостью $1 млрд и более получает престижный статус «единорога» — сказочного и редкого животного. В последнее время эти существа становятся все более распространенным явлением на рынке инвестиций. По данным аналитиков CB Insights, по состоянию на сентябрь 2021 года в мире насчитывается более 800 компаний-«единорогов».
Достичь миллиардной оценки становится самоцелью для многих стартапов, инвесторы также в этом заинтересованы: чем больше капитализация, тем выше выгода. Но привлечение огромных инвестиций — отнюдь не гарантия успеха и не страховка от провала. В истории Кремниевой долины есть множество примеров как стремительного развития компаний после получения миллиардного финансирования, так и краха ее переоцененных любимцев.
Рассказываем, чем опасна погоня за статусом «единорога», опираясь на истории громких провалов стартапов «на миллиард».
WeWork — выйти на IPO и провалиться
Заявление о выходе на IPO означает, что компания впервые размещает свои акции на бирже. После появления на фондовом рынке стартап из частного становится публичным — теперь каждый, кто имеет доступ к торговой площадке, может купить ее ценные бумаги. Такой стратегический поворот имеет большое значение для компании, основными задачами которого выступают:
- получение капитала, расширение базы инвесторов;
- улучшение репутации — на биржах не котируются акции организаций с плохими показателями деятельности;
- предоставление ликвидности действующим инвесторам;
- маркетинговый ход — выход на IPO освещается в СМИ и равносилен рекламной кампании;
- повышение конкурентоспособности и так далее.
Выйти на публичный рынок имеют возможность только компании с хорошими финансовыми показателями и рейтингом, положительной репутацией. Цена проведения IPO высока, она составляет 3,5–7 % от полученного капитала + дополнительно $4,2 млн прямых затрат.
Не всегда процесс выхода на публичный рынок проходит успешно, он может не состояться или стать причиной провала компании. Пример тому — сеть коворкингов The We Company (WeWork). Амбициозная компания планировала захватить мегаполисы, чтобы их жители работали в We-офисе, жили в We-апартаментах, посещали We-тренажерный зал, водили детей в We-школу. На это требовались большие инвестиции.
К началу 2019 года WeWork привлекла $12,8 млрд в 14 раундах. Японский конгломерат SoftBank оценил стартап в $47 млрд, а Goldman Sachs — в $65 млрд. В мае «единорог» принял решение выйти на IPO, поскольку на осуществление своих планов ему требовались постоянные вливания средств. Но, несмотря на заоблачную оценку, стартап ждал громкий провал.
Оценка компании стремительно упала до $20 млрд после публикации финансовой отчетности (формы S-1), демонстрирующей убыток в $905 млн в первом полугодии 2019 года. Показатели деятельности наглядно представили нерациональность работы стартапа: на фоне стремительного роста выручки такими же темпами увеличивались и расходы. При этом руководство заявляло, что из-за постоянного наращивания темпов развития и расширения оно не планирует выводить организацию в прибыль.
Вопросы возникли и к действующей бизнес-модели — аренда стартапом по всему миру дорогостоящих зданий и сдача их желающим на помесячной основе (субаренда). Обязательства перед арендодателями подписывались на длительный срок, спрос при этом сильно колебался. Это приводило к долгам, у WeWork их накопилось на $47,2 млрд, то есть сумма превысила стоимость стартапа, по оценкам ее же инвесторов. На этом фоне всплыли скандалы и интриги внутри компании, в частности, в отношении ее руководителя Адама Неймана. Репутация стартапа была сильно подорвана.
WeWork решила перенести выход на публичную биржу на сентябрь, но доверие инвесторов уже было потеряно. В сентябре оценка упала до $10 млрд, и единорог отозвал заявку на IPO. Убытки компании за 2019 год составили $3,5 млрд.
Solyndra — самый дорогой провал в истории стартапов
Даже идеально спланированная бизнес-модель, поддерживаемая именитыми инвесторами, способна привести к провалу. Причин краха может быть много: недостаточное изучение рынка, его нестабильность, развитие конкурентоспособных технологий и обычная человеческая жадность.
Основанный в 2005 году стартап Solyndra привлек капитал на сумму $1,6 млрд, из них $535 млн от правительства США. В число инвесторов входили известные фонды U.S. Venture Partners, KKR, Virgin Green, Rockport Capital, CMEA Capital, U.S. Redpoint Ventures. Уже на старте у компании было два преимущества:
- налаженные связи в нужных кругах, в том числе в Минэнергетики США;
- собственное ноу-хау и патенты.
Solyndra разрабатывала солнечные панели по новой технологии без применения поликремния (из-за недостатка цена на него стремительно росла в 2000-х годах). Это сделало продукт стартапа конкурентоспособным на рынке.
Компания представляла беспроигрышный план развития и обогащения участников проекта за счет инновационной конструкции панелей, позволяющей рационально использовать их поверхность. Как позже выяснилось, вся финансовая отчетность строилась на абстрактных прогнозах, отражающих максимальный потенциал подписанных контрактов. Сначала к финансированию были привлечены авторитетные инвесторы, а затем в идею поверил и Белый дом. Запуск и производство стоили огромных вложений, но гипотезы себя не оправдали.
К 2010 году стоимость производства ватта энергии для Solyndra обходилась в $6 при рыночной норме менее $2. Аудиторская проверка показала убыточность бизнеса. Ситуацию для стартапа усугубила цена на поликремний, которая начала стремительно снижаться. Выявились также проблемы с качеством продукции: часть панелей выходила с конвейера бракованной.
Это привело к долговым обязательствам, а затем и к банкротству в 2011 году. После себя компания не оставила ничего: работы лишились свыше 1 000 человек, были израсходованы все выделенные средства без четкого подтверждения целевых трат, правительство вернуло менее 1 % от первоначальной суммы кредита.
Fisker Automotive — в погоне за Tesla
Многообещающая идея вполне может обернуться крахом — даже проверенную гипотезу с доказанной ценностью и экономической выгодой важно правильно реализовать.
Производитель гибридных автомобилей Fisker Automotive привлек и потерял $1,3 млрд, немного уступив ранее описываемой компании Solyndra и также став одним из самых дорогих провалов в истории стартап-индустрии. Модель Fisker Karma должна была стать первым серийным гибридом с возможностью самостоятельной зарядки аккумулятора и составить конкуренцию Tesla Roadster.
Основатель Fisker Хенрик Фискер — известный автодизайнер, кому обязаны своим внешним видом BMW Z8, Aston Martin DB9, Vantage, Tesla S. Но в технических аспектах он разбирался слабо, поэтому активно использовал аутсорсинг. К работе были привлечены высококлассные специалисты, подрядчики, получены внушительные инвестиции и госдотации, лицом бренда стал Леонардо ДиКаприо — несмотря на это, стартап ждал крах.
Компания стремилась приобретать на рынке все готовое (вплоть до дверных ручек), что должно было снизить затраты на выпуск авто втрое. Но вышло по-другому: производство затягивалось из-за задержек поставщиков, экономия не оправдалась (цена минимальной комплектации была свыше $100 тыс. вместо заявленных $80 тыс.).
Большой урон репутации нанесли проблемы в работе аккумуляторов, устранение которых обошлось в $55 млн. В итоге поставщик батарей был объявлен банкротом, производство авто остановилось. Руководство Fisker вело переговоры о перестраивании модели под бензиновый мотор от Chevrolet Corvette.
Однако трагическое стечение обстоятельств нарушило планы: в 2012 г. ураган «Сэнди» затопил и уничтожил всю европейскую партию Karma в Нью-Джерси. К тому времени новым гендиректором являлся Том ЛаСорда, Хенрик Фискер был исполнительным председателем и в марте 2013 года подал в отставку. Через месяц Fisker уволила 75 % рабочих, а в ноябре 2013 года заявила о банкротстве.
Jawbone — когда и миллиарда мало
Практика показывает, что вред стартапу может причинить не только недостаток финансирования, но и его избыток. Высокий уровень IPO — своеобразная наживка для инвесторов, которая обещает быструю отдачу, прибыльные выходы. При этом переоцененный «единорог» раздувается, как пузырь, поскольку денежный поток становится трудно контролировать и рационально распределять. Расширяется кадровый состав, предпринимаются попытки реализации новых направлений, недостаточно продуманных и обоснованных, стремительно и непропорционально доходам растут расходы. В результате инвесторы финансируют убытки и завышают оценку стартапов, пребывающих на грани кризиса.
Известный производитель bluetooth-гарнитур, колонок, фитнес-браслетов Jawbone прекратил свое существование после привлечения внушительного капитала. За 15 лет лет своего существования компания 16 раз собирала средства, общая сумма составила $930 млн инвестиций. Стартап пять раз совершал пивот, что сопровождалось огромными затратами и патологическим отсутствием прибыли.
В него инвестировали крупнейшие фонды Кремниевой долины: Andreessen Horowitz, Sequoia, Khosla Ventures. В результате в 2014 году оценка стартапа достигла своего пика — $3,2 млрд. Инвесторы переоценили перспективы инновационных продуктов компании. Фокусировка на новых идеях сопровождалась неудовлетворительной работой над качеством, неверной расстановкой приоритетов.
Фитнес-устройства поставлялись на рынок со множеством неполадок, обманывали ожидания потребителей (заявленные непромокаемые браслеты пропускали воду и так далее). Инновационные продукты были не доработаны и не готовы к запуску.
Даже на грани провала инвестиции продолжали поступать в Jawbone ($165 млн от Инвеступравления Кувейта), но это не спасло положение. Растущая конкуренция нивелировала спрос на недоработанные продукты стартапа — доля брака в партиях достигала 10 %, потребители требовали возмещения средств.
В 2017 году компанию коснулись массовые увольнения, были поданы документы на ликвидацию. Инвесторы потеряли $900 млн.
Theranos — афера длиной в 15 лет
Мошенничество встречается во всех сферах бизнеса, стартап-индустрия — не исключение. Привлечение $750 млн Элизабет Холмс, основательницей печально известного Theranos, было обосновано стремлением, увы, не к революционным изобретениям в области медицины, а желанием личного обогащения. Сохранять статус инновационного стартапа-«единорога» удавалось 15 лет, в 2015 году состояние Холмс оценивалось в $4,5 млрд.
Theranos заявляли о работе сразу над несколькими изобретениями, которые способны произвести революцию в медицине: нанопластырем для диагностики и лечения заболеваний, безболезненным забором крови в микроколичестве для одномоментного выявления сотни патологий, таргетной терапией. Провернуть столь длительную аферу, привлекая миллионные вложения, стало возможным по многим причинам, среди которых:
- технологии были строго засекречены — высокая экспертиза для оценки эффективности проекта была неосуществима;
- реализация идей предполагала долгий период разработок;
- легитимности проекту добавляла его поддержка Ченнингом Робертсоном — профессором химической инженерии Стэнфорда, который получал от Элизабет $500 тыс. в год за пиар;
- использование гаранта в роли первого инвестора, которым выступал миллиардер Тим Драпер (друг отца Холмс);
- амбициозность, решительность и другие качества Холмс, благодаря которым в ней видели второго Стива Джобса.
Theranos считали перспективой биотехнологический сферы, в 2014 году оценка компании составила $9 млрд. Вопреки ожиданиям, инновации так и не были представлены и выпущены в продажу. В 2018 году в ходе расследований и судебного разбирательства компания признана мошеннической.
Как выяснилось, большинство анализов Theranos делал на стандартном оборудовании других производителей, не задействуя собственные разработки. А результаты проб, выполненные по передовой технологии Холмс, выдавали ошибки и погрешности. Некоторые тесты компании признали опасными для здоровья: они создавали риск внутреннего кровотечения и инсульта у пациентов.
Участники проекта были обвинены в выманивании $700 млн долларов у инвесторов. Элизабет Холмс до сих пор находится под следствием, ей грозит до 20 лет тюрьмы. Компания, ранее оцененная в $4,5 млрд, была признана «пустышкой».
Zenefits — кадры решают все
Облачная HR-платформа Zenefits была успешно запущена в 2013 году — за 3 года стартапу удалось получить капитал $583 млн. Динамично развивающаяся компания была оценена в $4,5 млрд. Кремниевой долине понравился нестандартный подход к ведению бизнеса: Zenefits разрабатывал ПО для управления кадрами и предоставлял его предприятиям бесплатно в обмен на оформление медицинских страховок для их сотрудников. Стартап получал прибыль с комиссий, которые выплачивали страховые компании за каждого клиента. Учитывая, что страховка обновляется ежегодно, Zenefits получал стабильный источник дохода.
С целью оптимизации стартап сократил штат на 17 %, но доверие инвесторов было потеряно. Фонд Fidelity отозвал часть своих инвестиций, снизив капитализацию компании до $2 млрд. В 2017 году штат уменьшен еще на 45 %, в 2020 году — на 15 %. Несмотря на утрату статуса «единорога», Zenefits пока продолжает деятельность. Те, кто вложились в компанию с 2013 по 2016 годы, потеряли $348,2 млн.
Powa Technologies — к чему приводит игнор клиента
Необдуманная стратегия завоевания рынка, недостаточное изучение ЦА и ее потребностей, отказ от тестирования продукта (даже самого качественного) приводят к невостребованности предложения у клиентов. В компанию Powa Technologies инвестировали Wellington Management, Bay Bond Partners — она была оценена в $2,7 млрд, получив статус «единорога».
Основным продуктом являлось мобильное приложение PowaTag для совершения покупок — расплатиться за продукт можно, просто отсканировав фото товара, считав QR-код, радиоволну, рекламное объявление. Стартап гарантировал потребителям беспроблемные электронные платежи по всем каналам.
Получив финансирование, компания стремительно расширялась, открывала новые комфортабельные офисы. Но продукт оказался не востребован потребителями, продажи не оправдывали вложений. Тогда Powa Technologies оплатила дополнительные кастдевы.
Выяснилось, что потребителей не устраивали интерфейс и принцип работы приложения, не нравилось заполнять множественные онлайн-формы, просматривать рекламу и так далее. Определение и устранение этих недочетов на старте проекта могло бы способствовать созданию продукта, максимально ориентированного на пользователя и нужного ему.
Но у «единорога» Powa оставалось на счете $250,000 при долговых обязательствах $16,4 млн. Финансовые показатели демонстрировали огромные расходы компании и неэффективное управление. К моменту банкротства было продано два подразделения компании — PowaWeb (CMS система для создания интернет-магазинов) и PowaTag (мобильная система для сканирования QR-кода). Инвесторы потеряли $200 млн.
Summary: получение заветного миллиарда не всегда приводит к успеху
Это неполный список стартапов-«единорогов», переоценка которых привела к их вымиранию. Погоня за престижным статусом, преодоление планки в $1 млрд далеко не всегда оправданы и для фаундеров, и для инвесторов.
Завышенная оценка стартапов часто вызвана, с одной стороны, их недостаточным аудитом инвестиционными компаниями (причем причины могут быть разными), с другой — набиванием себе цены основателями проектов, манипулирующими финансовыми показателями, скрывающими реальные факты, а иногда и не понимающими экономику своего бизнеса.
Препятствует переоценке тщательная проверка идей и гипотез, сдерживание финансирования инвесторами, а также фокус стартаперов на целевом использовании привлеченного капитала.
P. S. Если у вас остались вопросы по данной теме, то можно обсудить их в чате Admitad Projects в Telegram. Еще больше информации о стартапах — на нашем канале «Раунд, экзит, два пивота».
Источник: admitad.pro
Эпические провалы 25 самых богатых американцев
Общеизвестно, что большинство предпринимателей в какой-то момент терпят неудачу. Иногда это колоссальная неудача, которая приводит к закрытию стартапа. В других случаях это просто небольшое отклонение от курса, который ведет к великой истории. Независимо от тяжести неудач, многие успешные бизнесмены имели столько же поражений, как и побед. И это сделало каждого предпринимателя немного мудрее и сильнее.
Это не значит, что эту пилюлю легко проглотить. Провал — это всегда тяжело. Но если вас это утешит, даже самые успешные, влиятельные и богатые люди в США также пережили провалы в определенный момент. Вот посмотрите, как 25 самых богатых американцев испытали неудачу.
Примечание: мы исключили из ТОП-25 братьев Кох и семьи Уолтон и Марс, потому что они унаследовали свои состояния.
1. Билл Гейтс
Вы никогда не слышали о Traf-O-Data? Наверное, нет, но это название первой компании Билла Гейтса. Traf-O-Data было устройством, которое никогда не работало, и Гейтс так и не смог его никому продать. Соучредитель Microsoft Пол Аллен заявил по этому поводу: «Несмотря на то, что Traf-O-Data не имело оглушительного успеха, оно было вехой в подготовке первого продукта Microsoft, сделанного нами пару лет спустя».
«Стоимость» Гейтса сегодня — ошеломляющие $ 77,5 миллиардов, так что он, должно быть, извлек ценный урок из этого первого провала.
2. Уоррен Баффет
Даже великий Уоррен Баффет испытал несколько фиаско в своей легендарной карьере. В 1951 году Баффет купил бензоколонку Sinclair Texaco и не смог получить прибыль. Но к 1962 Баффет уже был миллионером. И даже потом он получил еще несколько уроков.
В 1962 году Баффет начал скупать акции текстильного бизнеса Berkshire Hathaway, но затем они начали падать. Баффет заключил сделку с генеральным директором компании Сибури Стэнтоном, чтобы продать обратно свои акции. Когда документы были доставлены для подписания Баффету, оказалось, что Стэнтон изменил условия и сделал предложение на 1/8 пункта ниже.
Баффет признался позже, что это так разозлило его, что вместо продажи он приобрел еще акций, чтобы взять компанию под контроль и уволить Стэнтона. Что еще хуже, Баффет продолжал поддерживать провальный текстильный бизнес (бывший историческим ядром Berkshire Hathaway) в течение еще 20 лет, прежде чем «отключил питание». Сегодня он называет это решение своей «200-миллиардной ошибкой».
3. Ларри Эллисон
Ларри Эллисон (вместе со своим бывшим боссом, Бобом Майнером) основал Oracle в 1977 году. К 1980 году Oracle еще не достигла особого успеха, что вынудило Эллисона заложить свой дом, чтобы обеспечить получение кредитной линии.
Эллисон никогда не сдавался. После того как компания сосредоточилась на языке программирования баз данных SQL, она изменила стандарты программного обеспечения для бизнеса, которые доминировали на рынке в 1980-х годах. Тем не менее, Oracle вновь была на грани катастрофы в 1990 году, потому что программное обеспечение содержало ошибки, и некоторые поставленные заказы не были оплачены. Эллисон ответил, уволив множество сотрудников и наградив продавцов, которые приносили реальные деньги. В 1995 году Oracle заработала $2,5 млрд. выручки.
В 1999 году, когда он попытался опередить Билла Гейтса со своим сетевым компьютером (NC), Эллисон пережил очередной провал. NC, возможно, могли бы работать сегодня, но в 1999 году они были слишком ограниченными и дорогими для потребителей, которые могли лишь выходить в интернет и хранить документы, видео и т.д., используя СУБД Oracle, практически как сегодняшний Chromebook от Google.
4. Шелдон Адельсон
Предприниматель по жизни, Шелдон Адельсон начал свою карьеру в возрасте 12 лет, продавая газеты и туалетные принадлежности на улицах. После службы в армии он стал ипотечным брокером и инвестиционным консультантом. В возрасте 38 лет Адельсон «стоил» $5 миллионов. Падения фондового рынка и неразумные инвестиции заставило его потерять свое состояние не один раз, а дважды.
В конце концов его любовь к компьютерам привела его к созданию выставки COMDEX в 1979. COMDEX, одна из крупнейших компьютерных выставок в мире до 2003 года, стала стартом к сегодняшнему состоянию Адельсона в $38 млрд.
5. Майкл Блумберг
Майкл Блумберг был уволен из инвестиционного банка Salomon Brothers. Блумберг заявил, что он пошел на создание своей собственной компании, потому что: «Никто не предложил мне работу, а я, наверное, был слишком горд, чтобы искать ее. И я сказал себе, хорошо, почему бы не основать собственную компанию?». В течение следующих трех лет Блумберг развивал свою компанию, которая была сосредоточена на финансах, данных и медиа. Увольнение из банка будущего мэра Нью-Йорка, возможно, было к лучшему.
Большой успех пришел к Блумбергу после того, как Merrill Lynch приобрел 20 его терминалов. Блумберг заявил: «В течение первого года вы не думаете о проблемах. Второй год является более трудным. На третий год вы видите свет в конце туннеля».
6. Ларри Пейдж
В 1998 году Ларри Пейдж стал соучредителем маленькой поисковой системы по имени Google — от математического термина «гугол», который представляет цифру 1 со 100 нулями. Хотя сегодня Google является одним из самых доминирующих интернет-сервисов и провайдеров в мире, он также сделал достаточно ошибок. Вы помните Wave, SearchWiki и Jaiku? Пейдж, ставший генеральным директором в 2001 году, считает, что Google, «вероятно, упустил слишком много людей», что объясняет, почему его социальные платформы никогда не взлетели, как Facebook.
Не ожидайте, что Пэйдж повторит эту ошибку еще раз.
7. Джефф Безос
В 1994 году Джефф Безос оставил комфортную жизнь в Нью-Йорке и переехал в Сиэтл, чтобы продавать книги через Интернет. В первые дни Amazon возникали разные «глюки». Сначала компания должна была называться Cadabra, но обнаружилось, что это слово на слух весьма похоже на Cadaver («труп»). Безос описал еще одну огромную ошибку: «Мы вдруг обнаружили, что клиенты могли заказать отрицательное количество книг, а мы должны были им денег. И, я полагаю, они еще ждали, что мы отправим им книги!».
На протяжении многих лет Безос продолжал вносить коррективы и рисковать, и это сработало. Сегодня Amazon является крупнейшей в мире сетью розничной торговли. Этот успех не спас Amazon от нескольких провалов, однако. Например, велосипедная курьерская служба доставки Kozmo.com, сайт «вопрос-ответ» Askville, конкурент Groupon LivingSocial — все это были менее, чем успешные предприятия.
8. Сергей Брин
Соучредителю Google Сергею Брину однажды в голову пришла «гениальная» идея. Он придумал бизнес, который позволял бы людям заказывать пиццу по факсу. Реальность все расставила по местам. Оказалось, что не далеко каждая пиццерия и потенциальный клиент имели факс, что создало неразрешимую проблему для его бизнеса.
9. Карл Икан
Карл Икан прославился как корпоративной рейдер в деловом мире. С момента покупки места на NYSE (Нью-Йоркская фондовая биржа ) в 1968 году, Икан сделал свое состояние, поглотив такие компании, как RJR Nabisco, Texaco, Marvel Comics, Revlon и Western Union.
Несмотря на все свои успехи, Икан пережил ряд неудач, например, инвестиции в TWA, которая позже обанкротилась. Он также проиграл в операциях с такими компаниями как Blockbuster, Time Warner и Motorola.
10. Джордж Сорос
Джордж Сорос, венгерский беженец, который переехал в Нью-Йорк в 1956 году, начал свою карьеру в качестве арбитражного трейдера. Он проявил недюжинный энтузиазм и талант в качестве краткосрочного спекулянта, что привело его к созданию одного из самых прибыльных хедж-фондов Soros Fund Management в 1970 году. В 1992 году Сорос стал на $1 млрд. богаче всего за один день, когда он поставил против фунта во время Черной среды. Тем не менее, он продолжал терять. $600 миллионов долларов было потеряно в 1994 году после того, как он неверно оценил иену по отношению к доллару. К его чести, Сорос заявил: «Я богат потому, что я знаю, когда я неправ».
11. Марк Цукерберг
В 2004 году, в то время Марк Цукерберг и его команда пытались раскрутить Facebook, Цукерберг также занимался проектом, известным как Wirehog (пиринговая (P2P) служба обмена файлами, которая была подключена к Facebook). Идея этого сервиса была в том, чтобы позволить пользователям Facebook обмениваться музыкой, документами и т.д. Это была отличная идея на бумаге, но Facebook начал получать судебные иски от правообладателей. К счастью, Wirehog не прижилась, и была приостановлена в 2006 году.
Сегодня, в свои 30 лет, Марк Цукерберг «стоит» $28,5 млрд. и все еще продолжает учиться на своих ошибках: вспомните Facebook Lite, Facebook Gifts, Facebook Home и Poke.
12. Стив Балмер
В 1980 году Балмер стал 30-м сотрудником Microsoft. На протяжении многих лет он занимал множество постов в компании, в том числе пост генерального директора с 2000 по 2014 годы. Как генеральный директор Microsoft, Баллмер сделал множество ошибок. Некоторые из его эпических ошибок и неудач: осмеивание iPhone, провальная Windows Vista, миллиарды, потраченные на борьбу с Google. Он также сыграл важную роль в приобретении Danger за $500 млн. и Zune.
13. Лен Блаватник
Бизнесмен украинского происхождения Леонард Блаватник по прозвищу «Король», владелец холдинговой компании Access Industries, сделал свое состояние на нефтяных и металлургических компаниях после распада Советского Союза. Тем не менее, король потерял $1,2 млрд. после входа в химическую промышленность. Он занял денег, чтобы купить голландского производителя Basell в 2005 году за $5 млрд., а затем заимствовали еще $20 млрд., чтобы купить хьюстонский Lyondell. После объединения компаний, Блаватник был не в состоянии погасить долг и объявил о своем банкротстве. К счастью для Блаватника, компании вскоре удалось получить прибыль и выплатить долг.
В 2011 Блаватник приобрел Warner Bros. Music за $3,3 млрд. потому что: «ему нравится то, как это отразится на его общественном положении».
14. Абигейл Джонсон
Абигейл Джонсон добилась успеха в качестве президента в семейном бизнесе Fidelity Investments, где по собственному признанию она «делает все, что возможно, чтобы исправить ситуацию». Джонсон является одной из самых богатых и влиятельных бизнесвумен в Америке, несмотря на некоторые серьезные неудачи. Например, она потеряла двух важных клиентов, опыт, который она описала как «крайне сложный и болезненный лично для меня и для других».
15. Фил Найт
Во время обучения в Стэнфорде Филип Найт написал курсовую работу о бизнесе по продаже обуви. В 1962 году он ездил в Японию и встретился с основателем Onitsuka Tiger Co, одной из старейших обувных компаний в Японии. Вернувшись домой, он объединился с Биллом Боверманом из Университета Орегон, чтобы основать Blue Ribbon Sports. Найт продавал свои первые кроссовки под брендом Tiger прямо из своего зеленого Plymouth Valiant на дорогах по всему Тихоокеанскому Северо-Западу. Продажи взлетели, и в 1978 году компания превратилась в Nike.
В то время как линия Air Jordan имела большой успех, Nike пренебрегла растущим интересом к обуви для аэробики в конце 1980-х. Reebok захватил эту нишу, и продажи Nike упали на 18%. В 1990 году Найт ответил с Nike Air, которая вернула Nike место ведущего обувного бренда.
16. Майкл Делл
Майкл Делл основал Dell Computers в комнате общежития в Университете Техаса, Остин, в 1984 году. К 1992 году 27-летний предприниматель стал самым молодым CEO, включенным в список Форбс 500. Компания Dell впоследствии стала одним из крупнейших продавцов персональных компьютеров в мире.
К сожалению, у Делла также имеется длинный список неудач, связанный с его попытками производить смартфоны, планшеты и mp3-плееры. Громоздкий Dell DJ не мог конкурировать с iPod, неудачными вышли смартфон Dell Aero и планшет Dell Streak. В 2013 году Майкл Делл выкупил акции, чтобы вновь сделать свою компанию частной и не зависеть от мнения акционеров.
17. Пол Аллен
Пол Аллен, «стоящий» $15 млрд., является относительно богатым человеком благодаря тому, что был соучредителем Microsoft вместе с Биллом Гейтсом. Тем не менее, он упустил огромную возможность, дешево продав свой большой пакет акций AOL в начале 1990-х. Сейчас они могли бы стоить $40 млрд.
18. Дональд Брен
Если вы самый богатый застройщик недвижимости в Соединенных Штатах, вы определенно добились успеха. Став единственным акционером Irvine Co в 1996 году, Брен контролирует «50 тысяч квартир, 40 миллионов квадратных футов офисных площадей, 8 миллионов квадратных футов торговых площадей в Оранж Каунти, Сан-Диего, Лос-Анджелесе и Силиконовой долине» и оценивается в $15,4 млрд.
Карьера Брена была безупречной, но его личная жизнь — нет. Он разводился три раза и был вовлечен в процесс по уплате алиментов. Брен одержал победу в суде, но и дальше продолжал подбрасывать свое грязное белье общественности. Тем не менее, Брен продолжает делать деньги, несмотря на серию неудачных браков и негативный публичный имидж.
19. Рональд Перельман
Рональд Перельман узнал основы бизнеса у своего отца: как приобрести компанию, уменьшить ее долги за счет продажи лишних подразделений, вернуть компанию к ее исходной модели, и затем либо владеть ею, либо продать ее. Эта стратегия работала, пока он не наткнулся на проблему с Revlon. Его инвестиционная компания MacAndrewshttps://www.u-b-s.ru/publikacii/jepicheskie-provaly.html» target=»_blank»]www.u-b-s.ru[/mask_link]
Наступили на грабли и выжили. Топ-менеджеры рассказали о самых жëстких провалах их стартапов
Говорить об ошибках в бизнесе будто бы не принято: вокруг сплошной успешный успех, в котором замалчивается самое интересное — факапы. Между тем неудачи и провалы — это нормально, особенно если хочется расти самому и масштабировать бизнес. СЕО Potok.io Александра Томашевская и гендиректор «Нетологии-групп» Максим Спиридонов на конференции «Как я ошибался»* рассказали о том, какие грабли когда-то повредили их лоб. Приводим основные «удары судьбы».
«Путь стартапера — это путь от факапа к факапу»
Potok.io — это платформа для автоматизации рекрутмента. Сейчас у компании ~ 400 клиентов, а команда стартапа выросла с 7 человек до 53.
Факты и цифры о Potok.io:
- год основания: 2016;
- запуск и разработка MVP проекта: около 8 месяцев;
- самые крупные партнёры: KIA, МТС, «Северсталь», «Билайн», «Балтика», ЦУМ и др.;
- размер штата: 53 человека;
- выручка: больше сотни миллионов в год (точные данные не разглашаются. — Прим. «Секрета»);
- основатель: Кирилл Николаев.
Мнение эксперта
Александра Томашевская
СЕО Potok.io
Факап первый: делегировали наём на IT-рекрутера
В августе 2017 года наш небольшой стартап (на тот момент ему было чуть больше года) купила ГК «Севергрупп». В первую очередь это означало новые возможности для проекта, в том числе — в найме. Так у компании появился IT-рекрутер. В это же время мы как раз выиграли первого большого клиента в банковской сфере, с которым должны запустить проект в октябре 2017 года. Значит, под это дело нужно было нанять команду.
Проходит три дня поиска — кандидатов нет. Рекрутер изучил рынок и не нашёл ни одного. Я стала смотреть, как человек общается с соискателями, а там: «Ввиду вышеизложенного просим вас рассмотреть следующее предложение». При этом мы позиционируем себя как «модный молодёжный» IT-стартап.
Почему это произошло
Раньше в компании экономили на всем — в том числе и на найме. Тех же Ruby-разработчиков (Ruby — язык программирования. — Прим. «Секрета») искала команда, параллельно встречаясь с клиентами. Поэтому, когда появились стабильные инвестиционные деньги, первым делом решили делегировать найм сотрудников IT-рекрутеру, который, как тогда казалось, решит проблемы с наймом.
К чему это привело
Осталось три недели до начала проекта, команда до конца не укомплектована, мы на нервах.
Как справились
Стали сами экстренно нанимать людей, проект состоялся, и даже сроки сдвинулись не критично. Я до сих пор помню ощущение, как прихожу на первую встречу, где со мной должны быть аналитики, эксперты, и понимаю, что они не то что не пришли, а их в принципе нет.
Как этого можно было избежать
Не нужно расслабляться, когда к вам приходят инвестиционные деньги. В маленьких компаниях желательно самостоятельно заниматься наймом, независимо от финансовых возможностей, — особенно в IT. Потому что вы работаете на крайне конкурентном рынке.
В нашем случае, даже если бы рекрутер был профи, это бы не спасло ситуацию, потому что, когда ты только начинаешь, продаёшь не вакансию или продукт, а себя. Продукт может поменяться, обязанности по вакансии тоже, а человек, который тебя нанимает, — нет. То есть вы продаёте свои скилы, мотивацию, драйв, и лучше вас самих этого не сделает ни один рекрутер.
Факап второй: не могли отказаться от денег клиентов
Первые восемь-девять месяцев мы работали с небольшими компаниями, потому что, пока делаешь всё на свои деньги, нужны оперативные поступления, которые как раз и даёт малый бизнес. Однако бюджет у таких клиентов, как правило, ограничен. Когда появилась финансовая стабильность, мы стали посматривать в сторону крупных компаний. И, как оказалось, они хотели за дополнительные деньги постоянно дорабатывать продукт под свою систему.
Почему это произошло
Брали любые хотелки крупных клиентов в погоне за деньгами, не оценивали business value, не считали маржинальность и проч. Мы вообще не умели говорить нет. Это было реально тяжело, потому что, когда вы небольшой стартап и пока мало больших клиентов, вы приходите к какому-нибудь гиганту индустрии и слышишь что-то вроде: «Вы понимаете, какая это честь с нами работать? Если не понимаете, мы уйдём». И, естественно, вы на всё соглашаетесь.
К чему это привело
Жёсткие провалы с дедлайнами релизов и серьёзные баги. Клиенты грозились уйти. По конец 2018 года ситуация достигла пика, были реальные риски потерять продукт.
Как справились
На полгода пришлось остановить продажи и доработки. Всё это время мы приводили продукт в «бескостыльное» состояние, готовое к масштабированию. В итоге получился конструктор, где галочками можно собрать любую функциональность и свести к минимуму доработки.
Ещё сменили вектор с проджектового на продуктовый и пересмотрели подход к найму: начали нанимать специалистов, которые думают и не делают лишних задач.
Как этого можно было избежать
Маленьким компаниям не нужно расслабляться, когда к ним приходят большие клиенты и предлагают деньги. Нужно твёрдо говорить нет, если чьё-то предложение не вписывается в стратегию развития вашего продукта.
Не стоит корить себя за ошибки, главное — вовремя их исправить и идти дальше. Я считаю нормальным и даже полезным, когда путь стартапера — это путь от факапа к факапу.
«Совет директоров я вёл под капельницей»
«Нетология-групп» — это образовательный холдинг и всё ещё стартап, несмотря на 6 млн пользователей, признаются в компании.
Факты и цифры о «Нетологии»:
- год основания проекта: 2011;
- запуск и разработка MVP проекта: три месяца;
- инвестиции на старте: нет;
- самые крупные партнёры: Альфа-банк, Kaspersky, Mail.ru, «Рамблер»;
- штат: 2000+ сотрудников;
- выручка в год: более 1 млрд рублей;
- основатели: Юлия Спиридонова-Микеда и Максим Спиридонов.
Мнение эксперта
Максим Спиридонов
гендиректор «Нетологии-групп»
Факап первый: попали в ловушку самозанятости
В начале запуска «Нетологии» мы со партнёром Юлей делали все сами. Стартап на тот момент был просто офлайн-курсами по маркетингу. Юля вела семинары, занималась организацией и отвечала на звонки. Я — занимался сайтом, писал тексты.
Всё прекрасно, но это не бизнес. Однако это один из этапов управленческого роста, который важно пройти: важно понять, что ты самозанятый, а не бизнесмен, и что-то с этим делать.
Почему это произошло
Самозанятость в микробизнесе — типичная ситуация. Так начинают 90–95% компаний. Чаще всего основатели имеют какую-то специфическую экспертизу или личный интерес, в случае с нашим проектом — интерес к интернет-маркетингу и digital-профессиям, который нам хотелось качественно монетизировать.
К чему это привело
С одной стороны, из-за того, что всё замыкалось на нас, работа в компании выполнялась максимально добросовестно и внимательно. С другой — рук хватало только на понятные функции, которые можно делать здесь и сейчас, общих регламентов, необходимых для делегирования задач, не было.
Как справились
Мы поняли, что нужна команда. Так в компании начали регламентировать процессы, превращать их в систему и нанимать на отдельные её участки специалистов.
Сначала было страшно: смогут ли они с такой же долей вовлечённости относиться к проекту. Но со временем беспокойство ушло.
Как этого можно было избежать
С самого начала мы могли регламентировать процессы, начать растить команду и расширять продуктовую линейку. При этом важно вовремя получить достаточное количество денег, чтобы текущая конструкция жила и развивалась.
Ещё важно держать в голове мысль о том, что в перспективе бизнес должен работать без основателя, так как появляются другие интересы, возникают форс-мажоры и прочее. К тому же это однозначно качество мастера — строить бизнесы, а не рисовать конструкции для самозанятости.
Факап второй: захлебнулись в масштабе при слиянии компаний
В 2014 году, когда «Нетология» поменяла бизнес-модель и ушла из офлайна в онлайн, мы стали работать по модели маркетплейса видеокурсов. Через пару месяцев я встретился с основателями онлайн-школы «Фоксфорд» — и было решено объединить усилия. В теории всё хорошо, но по факту слияние компаний — это довольно больно.
Когда в «Нетологии» трудилось 20–30 человек, то это был максимальный по размеру коллектив, которым я руководил. А тут под руководством оказались разом больше сотни человек, огромная административная инфраструктура, а также вопросы, касающиеся акционерных, операционных, продуктовых, маркетинговых моментов, которые тоже нужно утрясти.
Почему это произошло
Дело в том, что при слиянии возникает наложение функций — например, два специалиста по контекстной рекламе, когда достаточно одного.
К чему это привело
Компанию лихорадило несколько месяцев из-за управленческой незрелости. Вместо того чтобы лечить болезнь, я избавлялся от симптомов.
На фоне такой нервотрёпки и неразберихи оказался в больнице. Совет директоров вёл под капельницей по Skype, не говоря инвесторам, где нахожусь. Я полагал, что этот факт может сильно помешать и повлиять на их решение дальнейшего сотрудничества. А мы на тот момент остро нуждались в этих деньгах.
Как справились
Сократили штат и оптимизировали процессы — через боль и слёзы расставались с людьми. Ещё пересмотрели зоны ответственности менеджеров. И через несколько месяцев жизнь стала налаживаться.
Как этого можно было избежать
Полностью избежать такое сложно и почти невозможно, однако какие-то вещи можно было продумать заранее и предугадать. Например, внимательнее отнестись к систематизации процессов, прогнозированию наложений функций. То есть сделать это не тогда, когда люди уже начинали взрываться, бороться за власть и вступать в прямой конфликт друг с другом, а лучше всего — до самого слияния.
- Бесплатная конференция «Как я ошибался», организованная «Нетологией».
Источник: secretmag.ru