Продажи особое явление — в продажах многое зависит от мотивации. Очень легко эту самую мотивацию потерять и как результат получить снижение эффективности. И сразу после этого начинают лезть в голову разного рода «тараканы» — появляется неуверенность в себе и своем бизнесе, появляется вопросы типа «а кому это вообще надо, да кто это станет покупать». И как следствие растет число историй несостоявшихся продавцов — мол все это ерунда и пустая трата времени.
Звучит не очень, правда? И тот, кто всерьез желает заниматься продажами задается вопросом — а есть ли факторы успеха в бизнесе, которые принесут успех? И как наверное все догадались ответ — есть. И сегодня мы поговорим о этих самых факторах успеха в бизнесе .
Фактор первый
Пожалуй, первым фактором успеха станет опыт. Как все бывает — когда-то вам приходится впервые раз начинать диалог с клиентом. И если у вас нет при рожденного таланта и соответствующего состояния психологии, то первый подход может быть стрессовым. И это нормально. Второй подход, третий, десятый.
9 советов успеха в бизнесе от Роберта Кийосаки
Главное понять — каждый подход, каждая продажа или сделка, в независимости от результата, требует правильного понимания. Если продажа обернулась негативом — значит в следующий раз у вас будет возможность в аналогичной ситуации сделать все иначе. Слыша раз за разом одна и те же типовые возражения у вас есть возможность пробовать разные методы обработки таких возражений.
Если у вас есть коллега, который более успешен, то это не повод тихо завидовать, а возможность научится. Одним словом опыт бесценен.
Фактор второй
Второй фактор успеха в бизнесе это сам продавец. Это внешний вид, запах, манеры и так далее. Это даже было частью научных экспериментов — люди приятного внешнего вида и манер более успешны. Если продавец плохо одет или выглядит не очень, то и покупать у него не захотят.
Важен и профессионализм. Если продавец хорошо знает свой продукт, то и клиент станет слушать такого продавца и доверять ему.
Третий фактор
Третий фактор успеха это вера в продукт. Для того, чтобы что-то продать другому, нужно «продать» продукт самому себе. Если вы неверие в ценность своего продукта, то и продавая вы будете чувствовать, что обманываете покупателя.
Знаменитый Бен Фельдман, лучший страховой агент всех времен, настолько верил в страхование жизни, что застраховал свою на миллион долларов.
Четвертый фактор
Четвертый фактор успеха в продажах и бизнесе это методы и техники. Далеко навсегда стоит переусердствовать. Навсегда если речь идет о продажах, то это что-то сложное. Чаще всего речь идет о типовых ситуациях. Например типовые возражения, такие как «Я подумаю» или «Дорого».
Такие возражения продавцы слышат каждый день и поэтому всегда есть возможность найти типовой или типовые скрипты, кейсы и ответные действия. Этот момент отсылает нас к началу статьи, к первому фактору о опыте.
Поделись в соц сетях
Узнай еще больше
- Слагаемые успеха в бизнесе и жизниВот основные слагаемые успеха. Воспитайте их в себе и вы получите повышение своей эффективности в.
- Как добиться успехаУспех в данном случае понимается в самом широком смысле. Будь то успех в карьере, успех.
- КАК НАЙТИ СВОЮ НИШУ В БИЗНЕСЕ (3 ГЛАВНЫХ ПУТИ)Не знаешь как найти свою нишу в бизнесе? С чего начать свое дело и в.
- Факторы импульса — примеры использованияПрименение факторов импульса Что такое факторы импульса и для чего они нужны? Когда клиент приходит.
- Питч и факторы импульсаОбратным видом консультативных продаж с выявлением потребностей можно назвать продажи холодные, основанные на методе питча.
- ← Говорим цену клиенту
- Страшно продавать →
Источник: mybooksales.ru
Ключевые факторы успеха вашего малого бизнеса.
Успех в бизнесе приходит к тому, кто к этому успеху готов. Готов не только желанием, а и пониманием – как этого успеха добиться!
Но как подготовиться к успеху, как его «привлечь» и как его «не разбазарить»?
Есть ли какие-то основополагающие правила, которые подходят всем и для любого бизнеса. Мой личный опыт и опыт других успешных предпринимателей говорит о том, что такие правила существуют.
Они простые на первый взгляд и у многих вызовут скептическую улыбку, мол, чего здесь такого умного написано. Поверьте здесь (ниже) будет написано очень много простого, умного и полезного. Прочитайте и обдумайте и следуйте этим правилам каждый день.
Как открыть и вести успешный бизнес?
Законы успешного бизнеса гласят: важной составляющей достижения успеха в бизнесе является грамотное определение ключевых факторов этого бизнеса и следование им в постоянном режиме.
Примите эти ключевые факторы за некие вехи развития вашего бизнеса, и по этим вехам определяйте, в правильном ли направлении развивается ваш бизнес.
Без постоянного отслеживания направления по этим меткам (вехам), без возможных корректировок, вы рискуете выбрать неправильное направление, принять неправильное решение и даже завести ваш бизнес в тупик.
За основу определения таких вех развития бизнеса многие предприниматели принимают бизнес-план, который в обязательном порядке содержит перечисление ключевых факторов успеха на будущее.
Это верно, но недостаточно. Бизнес-план – очень полезный документ и многое там расписано и написано. Но все же это сухой документ.
Примеры успешного бизнеса показывают.
Ян Б. Кинг в своей книге: «Business Plans to Game Plans: A Practical System for Turning Strategies into Action» предлагает всем бизнесменам сосредоточить свое внимание на системе пяти ключевых факторов которые выведут ваш новый бизнес на вершину успеха:
Маркетинг и PR – разные функции продвижения бизнеса
1. Продавайте каждую единицу продукта или услуги с прибылью.
Перед стартом бизнеса или запуском нового продукта оцените, с какой прибылью вы будете его продавать. Если на старте такой расчет сделать невозможно, вам необходимо разработать комплекс мероприятий, который позволит сделать ваши продажи прибыльными.
Этого можно добиться путем снижения затрат на его производство (приобретения) и повышением продажной цены.
2. Постоянно сокращайте накладные расходы.
Постоянная работа над снижением накладных расходов – главная, основополагающая цель (веха) вашего бизнеса. Вы можете сокращать расходы за счет комплекса различных мероприятий.
3. Разрабатывайте новые продукты, обеспечивая высокое качество существующих.
Убедитесь что все ваши рыночные предложения востребованные: создаются и выбираются в ответ на потребности рынка.
И чем острее эти потребности, тем лучше для вашего бизнеса.
Постоянно имейте прямую обратную связь со своей целевой аудиторией: потребителями, друзьями и поклонниками продукта.
Исследуйте своих клиентов, узнавайте их потребности и их отношение к вашему предложению.
Спрашивайте что им нужно, чего они хотят видеть в вашем продукте, какие их потребности ваш продукт удовлетворяют.
Стеснительному и неуверенному предпринимателю нет места в успешном бизнесе.
4. Найдите и сохраняйте своих лучших клиентов.
80 процентов ваших рыночных предложений будут приобретать только 20% ваших клиентов. Сосредоточьте свои дела на нахождение этих 20 % и прилагайте максимум усилий для того чтобы сохранить их на долгое время.
Старайтесь не терять своих клиентов. Даже самых «маленьких». Сегодня маленький, завтра большой!
5. Создайте и поддерживайте высокий уровень удовлетворенности клиентов.
Важным фактором успеха, необходимым для поддержания вашего бизнеса является обеспечение клиентов своими лучшими сервисами. Довольные клиенты, скорее всего, вернутся к вам. А еще лучше, давать своим клиентам еще больше, чем они ожидают.
Смотрите видео: Самый успешный малый бизнес в мире.
Успешный бизнес в маленьком городе.
Стопроцентно-успешных рецептов подходящих для всех маленьких годов не существует. Слишком много отличий в тех исходных данных которые так или иначе влияют на успех того или иного бизнеса и найти универсальную формулу подходящую всем предпринимателям проживающих в маленьких городах не существует.
Как стать успешным предпринимателем?
Но есть несколько понятий, которые в обязательном порядке необходимо учитывать тем, кто собирается создавать бизнес в маленьком городе.
Первое, самое главное и последнее: «В маленьком городе отлично себя чувствуют маленький бизнес». Тот бизнес, который удовлетворяет потребности небольшого количества потребителей (по логике в маленьком городе нет большого количества потребителей).
Что же это за направления? Идеально – когда есть реальные потребности пусть даже у небольшой группы людей, а их не удовлетворяют в вашем городке. Найдите эти потребности и удовлетворите их.
Самый успешный бизнес в России.
Из легальных и законных бизнесов вот уже лет 20-25 самым успешным и доступным большинству предпринимателей является торговля. Про незаконные бизнесы, которые имеют на порядок выше доходность, чем торговля мы естественно говорить не будем.
Не будем и говорить о тех бизнесах, которые по доходности превосходят торговлю, но требуют огромных финансовых и материальных ресурсов: добыча и переработка полезных ископаемых и т.д.
Особое место имеют в России и высокотехнологичные проекты и онлайн-проекты. Но и те и другие бизнесы не доступны широкому кругу предпринимателей, так как требуют наличия специальных знаний и зачастую тоже больших вложений.
Остается, кстати давно и прочно – торговля. Из торговли же самым выгодным является торговля продуктами. Быть выгодным — не значит быть простым. Торговля продуктами гораздо сложнее бизнес, чем скажем торговля одеждой, но выгоднее однозначно.
Вывод: в России самым выгодным направлением бизнеса является торговля.
Смотрите видео: Как Начать Бизнес С Нуля?! Секреты от В.Довганя.
Как стать успешной бизнес леди.
Равно так же как стать успешным бизнесменом. Гендерных различий в успехе нет. И мужчины и женщины могут и готовы стать успешными предпринимателями.
Единственным препятствием тому, что успешных предпринимателей мужского пола больше чем предпринимателей женского рода – многовековой уклад жизни в России.
Веками вопросы воспитания детей и основные обязанности по дому лежали на женщинах. Быть успешной бизнес-леди и успешной мамой и женой в 99 случаях из 100 – невозможно.
Составляющие успеха в бизнесе
Если и есть исключения – то это исключения, которые, как известно, подтверждают правила.
Чтобы стать успешной бизнес-леди первое, что необходимо сделать (чтоб не умереть молодой) – забудьте о семье и детях. Или передайте обязанности по ведения домашнего хозяйства и воспитанию детей наемным специалистам: нянечки, домработницы и т.д.
Либо мужу. Пусть муж (если он не предприниматель) воспитывает детей и убирает по дому. Тоже выход.
Без таких жертв бизнес-леди не стать.
Изучение и выбор из Каталога лучших франшиз России и Украины – это первый шаг к началу успешного бизнеса с легким и простым стартом.
Принимать решение о покупке франшизы необходимо с профессиональными рекомендациями раздела: «Всё о франшизах».
О самых последних новостях и трендах бизнеса с франшизой можно прочитать здесь >>
Примеры успешного малого бизнеса.
Невозможно привести все примеры успешного малого бизнеса в небольшой статье. Их тысячи, сотни тысяч и возможно даже миллионы. Сначала давайте определимся с понятиями, что такое успешный бизнес?
Для кого-то успешным бизнесом является бизнес приносящий владельцу миллионы долларов и даже миллиарды. Для других успешным бизнесом является тот, который приносит владельцу несколько десятков тысяч рублей. Как это ни парадоксально, но и многомиллиардный бизнес и тот, который приносит тысячи рублей – примеры успешного бизнеса.
Успешный бизнес – любой бизнес, который работает с прибылью! Размер прибыли лишь говорит об уровне успешности бизнеса, но оба эти бизнесы успешны.
И потом, в мерило успешности бизнеса каждый вкладывает свое понимание. Кому-то успешный бизнес представляется большим, с большим штатом работников, с массой региональных офисов и т.д.
Кто-то удовлетворен бизнесом по владению торговой палатки на местном рынке. Если и тот и другой бизнес приносит прибыль его создателю – все это успех.
Многочисленные бизнес-истории успешных предпринимателей рассказывают: большинство больших и очень бизнесов начинались с маленьких и даже неуспешных.
Существует огромное количество примеров, когда создатели многомиллиардных бизнесов терпели массу неудач в предыдущих бизнесах. Я всегда привожу в пример историю поражений и успеха создателя Википедии. Отличный пример уверенности в своих силах и несгибаемой воли и выбора.
Источник: russtartups.ru
Факторы, определяющие возможности компании
Факторы, которые определяют возможности компании можно разделить (по Клейтону Кристенсену) на три категории [1] : 1) ресурсы (активы); 2) процессы (процедуры); 3) приоритеты (ценности). На основе этих категорий можно сделать точный «мгновенный снимок» компании в любой период времени.
Категории являются взаимоисключающими (так как ни одна составляющая деятельности компании не может попасть больше, чем в одну категорию) и исчерпывающими в своей совокупности (совместно они отражают все происходящее внутри компании). Все факторы, попадающие в три категории, играют важную роль в оценке того, что компания может достичь и, что еще важнее, чего не способна достичь. Возможности компании формируются постепенно и носят динамический характер (т. е. они изменяются с течением времени). Самыми осязаемыми факторами, определяющими возможности компании, являются те из них, которые попадают в категорию ресурсов.
К ресурсам, как правило, относятся люди, оборудование, технологии, продукты, информация, дизайн товаров, бренды, денежные средства и отношения с заинтересованными сторонами. Другими словами, к ресурсам чаще всего относят людей (которых можно нанять и уволить) и вещи (которые можно купить и продать, а также уничтожить или создать).
Многие ресурсы имеют стоимостное выражение, и большинство людей отводит именно им определяющую роль в успехе компании. Таким образом, ресурсы являются одним из важнейших факторов (точнее, одной из трех важнейших категорий, объединяющей определенные факторы), без которых бизнес невозможен.
Вместе с тем компания создает стоимость только тогда, когда ее сотрудники преобразуют имеющиеся у нее ресурсы в товары и услуги, которые обладают более высокой ценностью. Способы производства продуктов, взаимодействия между сотрудниками, координации их действий, принятия решений (например, связанных с формированием организационной структуры, системы мотивации, выхода на географические рынки и пр.) попадают в категорию процессы (процедуры). Процессы включают в себя способы, с помощью которых компания разрабатывает и производит продукты, а также методы (схемы), позволяющие проводить маркетинговые исследования, составлять бюджет, осуществлять повышение квалификации сотрудников, распределять ресурсы и т. д. В отличие от ресурсов (многие из которых можно оценить и отразить в балансовом отчете) процессы в балансе не отражаются. В том случае, когда процессы в компании хорошо отработаны (апробированы) и носят устойчивый характер, их выполнение не зависит от людей, осуществляющих данные процессы. В частности, в ведущих консалтинговых компаниях процессы настолько хорошо апробированы, что консультанты с разным опытом и подготовкой могут их успешно выполнять.
Содержание процесса
Процесс — это «организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат» [2] . В данном определении значение имеет каждое слово. Во-первых, процесс — это комплекс действий, а не одно какое-нибудь действие. Например, возьмем такой процесс, как определение заказа.
Он включает в себя много различных действий, в частности: а) получение и учет заказа; б) проверка кредитоспособности клиента; в) выделение для выполнения заказа необходимых товарно-материальных ресурсов; г) комплектация и упаковка товара; д) планирование отгрузки и осуществление фактической доставки. Для достижения желаемого результата (значимой для клиента ценности) необходимо выполнить все операции в определенной последовательности с учетом поставленной цели. Во-первых, все действия, входящие в состав процесса, взаимосвязаны и организованы (иными словами, не являются случайными или произвольными). В процесс включаются только нужные действия, выполняющиеся не в произвольной, а в определенной последовательности. «Процесс выполнения заказа (как его часто называют) — это серия необходимых, взаимосвязанных действий, которые нужно выполнить в определенной последовательности, чтобы получить желаемый результат» [3] .
Иными словами, нельзя упаковать заказ до его комплектации или проверять кредитоспособность заказчика после его отгрузки. Причем нельзя забыть ни об одной из этих операций, и нет необходимости включать лишние операции. Одним словом, необходимо осуществлять только нужные действия и при этом нужным образом.
В-третьих, для того чтобы добиться общей цели, необходимо выполнить совокупность действий, входящих в состав бизнес-процесса. Поэтому сотрудники, выполняющие отдельные операции на разных этапах бизнес-процесса, должны быть связаны между собой и ориентироваться на общую цель. В-четвертых, бизнес-процесс не может замыкаться сам на себе.
Он имеет цель, превосходящую по значимости его составляющие, которая детерминирует их состав и последовательность. Компания выполняет заказ не для того, чтобы занять чем-то своих сотрудников, а чтобы решить проблему клиента — доставить ему нужный товар в нужном количестве в нужное время и место.
Понятно, что в большинстве компаний осуществляются все этапы, связанные с выполнением заказа, но каждый сотрудник сконцентрирован только на выполнении своей узкой операции, сотрудники разобщены между собой и не связаны единой целью. Поэтому управляющий складом нацелен на минимизацию запасов, отдел доставки — на сокращение затрат, ответственный за проверку кредитоспособности клиентов стремится обеспечить соблюдение стандартов кредитоспособности.
К сожалению, упускается из виду, что все они работают для достижения общей цели. Преследование только своей собственной цели (соответствующей целям его подразделения) чаще всего приводит к противоречиям с целями других работников и не имеет ничего общего с общими требованиями бизнес-процесса. Успешное выполнение отдельным работником своей конкретной узкой задачи не приведет к качественному выполнению общей задачи. С точки зрения бизнес-процесса именно выполнение заказа необходимо рассматривать как единую задачу.
Ресурсы обладают исключительной гибкостью, и их значительно проще, чем процессы или ценности (например, корпоративную культуру), перенести из одной компании в другую. Степень реагирования компании на внешние изменения выше у той организации, которая обладает более качественными ресурсами (при прочих равных условиях). Если же взять две компании, обладающие одинаковыми ресурсами, то результат применения этих ресурсов — превращения в товары и услуги — как правило, бывает разный. Это связано с тем, что возможности превращения исходных ресурсов в более ценные товары и услуги зависят от процессов и ценностей организации. Когда говорят, что компания создает стоимость, это означает, что ее сотрудники превращают исходные ресурсы в продукты и услуги с более высокой стоимостью [4] , чем сами исходные ресурсы. Это превращение осуществляется с помощью процессов (процедур) [5] .
Процессы (процедуры) различаются своими целями. Одни из них могут быть формализованы (четко прописаны в документах, которые следует неукоснительно соблюдать). Другие могут быть не формализованы, могут постепенно сложиться в процессе деятельности, и их соблюдение происходит просто потому, что «здесь так принято». Выделяют и третий тип процессов (процедур), которые называют «культурными»: они в процессе практики оказываются столь эффективными, что сотрудники неосознанно начинают их воспроизводить в своей повседневной работе. Указанные процедуры в совокупности определяют, каким образом компания создает стоимость.
Итак, процедуры могут формироваться или появляться де-факто с целью решения конкретных задач, стоящих перед компанией. Иными словами, при выполнении того или иного задания следует придерживаться процедуры, ради которого она и была разработана. Применение же процедуры, эффективной для одной задачи, может сорвать выполнение задачи другого рода.
У эффективного менеджера процедуры и задачи согласуются между собой. Процедуры складываются постепенно по мере выполнения людьми определенной совместной работы для успешного решения повторяющейся задачи одинаковым образом, и чтобы обеспечить единообразие, процедуры не должны меняться. В случае если изменения обусловлены необходимостью, то они должны осуществляться в рамках жестко управляемых процедур. Значит, механизмы создания стоимости в компании по своей сути не просто противоречат — они враждебны происходящим переменам.
К разряду важнейших процедур, которые следует анализировать с точки зрения возможностей компании, относятся не только ключевые процессы в цепочке создания стоимости, но и поддерживающие процессы, которые обеспечивают принятие инвестиционных решений. Структура таких процедур (как проводится исследование рынков, как используются данные для финансовых прогнозов, каким образом согласуются и доводятся до исполнителей планы и бюджеты и т. д.) часто мешает многим компаниям реагировать на изменения и создавать новый «подрывной» бизнес.
Возможно, наиболее важной категорией, объединяющей факторы, которые определяют возможности организации, являются приоритеты (ценности) компании. Приоритеты должны учитываться сотрудниками различных уровней управления при принятии решений. Это может касаться вопросов: а) куда вкладывать деньги; б) на какие географические рынки следует выходить; в) какие идеи новых продуктов более перспективны; г) какие продукты следует рекламировать; д) каких сотрудников принимать на работу; е) какие компании приобретать и т. д. И чем крупнее становится компания и сложнее как система, тем важнее, чтобы сотрудники различных уровней могли самостоятельно определить приоритеты в своей работе, которые должны коррелировать со стратегией развития компании и ее моделью развития бизнеса. Очень важно, чтобы руководители высшего звена могли четко и обоснованно формулировать приоритеты для организации в целом (прежде всего они должны касаться того, благодаря чему компания зарабатывает деньги, и поддерживать ее стратегию) и быть понятны всем работникам в компании.
Необходимо подчеркнуть, что четкие и понятные всем сотрудникам приоритеты (разделяемые ценности) определяют также то, что компания не может сделать. Приоритеты влияют на структуру затрат и бизнес-модели. Они устанавливают правила, которым должны следовать сотрудники, чтобы организация зарабатывала деньги.
В частности, если компания нацелена на высокий уровень рентабельности капитала, то появится и правило, которое запретит сотрудникам предлагать руководству проекты, не соответствующие принятому уровню. Иными словами, компания не может добиться успеха в низкоприбыльном бизнесе, поскольку он не является для нее приоритетным. Приоритетным такой бизнес может стать для компании с другой структурой затрат и другими требованиями к доходности.
Развитие приоритетов успешных компаний может происходить вполне предсказуемо по двум направлениям. Первое направление касается приемлемого уровня прибыли. Бывает так, что при ориентации компании на нижний сектор рынка дальнейшее совершенствование продуктов (чтобы выдержать конкуренцию) приводит к росту накладных расходов и снижению прибыли ниже приемлемого уровня.
Достигнутая прибыль оказывается для компании непривлекательной в связи с изменением структуры затрат. Чтобы исправить подобное положение, компания вынуждена разрабатывать более сложные продукты для продвижения в верхние секторы рынка (обслуживание более состоятельных покупателей) [6] . Иными словами, приемлемый уровень прибыли изменяет приоритеты компании.
Второе направление предсказуемого изменения приоритетов связано с темпом роста бизнеса (это объясняется тем, что стоимость компании представляет собой текущую стоимость будущих денежных потоков). Так, компании с оборотом 100 млн долл, для роста бизнеса на следующий год в 20 % необходимо увеличить продажи на 20 млн долл. Возможности конкретного рынка могут и не позволить сделать это. Тогда компания должна найти новые рынки, которые соответствуют ее приоритетам. Крупные компании, как правило, имеют значительные ресурсы, но они не могут рассматривать небольшие развивающиеся рынки как объекты для бизнеса — приоритеты у них другие.
Весьма показателен пример утраты будущих возможностей компанией Dell в результате постепенной передачи на аутсорсинг тайваньскому поставщику комплектующих Asus отдельных этапов процесса производства компьютеров [7] . Вспомним, как это было.
Быстрый рост компании Dell начался в начале 1990-х гг. благодаря подрывному характеру модели развития бизнеса. Компания сосредоточила свое внимание на производстве простых компьютеров по очень низкой цене за счет того, что продажи своей продукции осуществляла в основном по почтовым заказам или через Интернет.
Со временем Dell передвинулась в более дорогой сегмент рынка, освоив производство ряда компьютеров большей производительности. Еще одной из составляющих успеха стал модульный принцип производства продуктов, что позволяло покупателям при сборке компьютера выбирать только необходимые им компоненты.
После получения заказа компания за 48 ч собирала компьютер и отправляла его покупателю. Данная бизнес-модель обеспечивала Dell высокую оборачиваемость капитала и высокую рентабельность продаж. Этот успех был бы невозможен без расположенной на Тайване компании Asus.
Все дело в том, что она производила и поставляла Dell простые, надежные микросхемы по цене, которая была ниже той, по которой их могла производить сама Dell. Затем Asus сделала Dell предложение поставлять ей не только микросхемы, но и материнские платы, причем по цене на 20 % ниже их собственной.
Компания Dell согласилась, так как это позволило ей не только получать необходимые компоненты по более низкой цене, но и уменьшить содержащиеся на балансе активы (за счет сокращения тех активов, которые были связаны с производством материнских плат). Понятно, что рентабельность инвестированного капитала Dell сразу же выросла, повысив тем самым привлекательность компании в глазах инвесторов.
Выросла и привлекательность для инвесторов компании Asus, поскольку она начала увеличивать свои продажи за счет имеющихся у нее активов. Создавалось впечатление, что обе компании от такого решения только выиграли. Однако Asus на производстве микросхем и материнских плат не остановилась и попросила Dell разрешить ей собирать для нее компьютер в полной комплектации.
С учетом того, что Asus брала на себя все издержки и намеревалась собирать компьютер по цене, которая будет на 20 % дешевле, Dell согласилась. По мнению аналитиков, эта сделка выгодна для обеих сторон. Увеличение продаж Asus привело к повышению прибыли и рентабельности инвестированного капитала. Сокращение производственных издержек позволило повысить рентабельность инвестированного капитала и компании Dell (хотя ее прибыль не изменилась, но списание с баланса части активов привело к уменьшению знаменателя в формуле).
На этом процесс передачи функций в цепочке создания стоимости не остановился. В дальнейшем Dell передала на внешний подряд Asus управление системой поставок, а еще через какое-то время — разработку самих компьютеров. В итоге оказалось, что все работы внутри своего бизнеса по производству и поставке компьютеров
Dell передала Asus (за исключение бренда). Понятно, что в такой ситуации показатель рентабельности инвестированного капитала у Dell стал очень высоким, так как у компании осталось очень мало активов. Овладев всей цепочкой создания стоимости, Asus в 2005 г. объявила о создании собственного бренда компьютеров. Все, что она узнала у Dell, было использовано.
Таким образом, компания Asus начинала с простейших видов деятельности в цепочке создания стоимости, затем Dell передавала ей очередной вид работ, создающих наиболее низкую добавленную стоимость. Присоединяя новый вид деятельности к своему бизнесу, Asus обеспечивала создание более высокой добавленной стоимости.
Все это время аналитики Dell гордились финансовыми показателями компании. Однако превосходные финансовые индикаторы не позволяли понять, какое влияние принимаемые решения окажут на будущее компании.
Все это привело в итоге к тому, что, начав свою деятельность как одна из самых интересных компьютерных компаний, постепенно передавая на аутсорсинг все больше видов деятельности в цепочке создания стоимости, Dell с годами превратилась в еще одного заурядного представителя рынка потребительских товаров. Она не разрабатывает, не собирает, не поставляет и не обслуживает компьютеры. Она всего лишь дает разрешение компаниям, которые расположены в Тайване, писать на их продукции Dell. Несмотря на то, что Dell создала новый высокоприбыльный бизнес по производству серверов, в потребительской сфере она отдала будущее своего бизнеса в чужие руки.
Аутсорсинг имеет широкое распространение не только в компьютерной индустрии, но и в других отраслях, в частности автомобильной, фармацевтической, информационных технологий, полупроводниковой и др. [8] Использование сторонних исполнителей компаниями американской полупроводниковой отрасли также привело к возникновению проблем. Вначале во всем мире доминировала точка зрения, в соответствии с которой считалось разумным передавать выполнение наиболее простых операций процесса производства полупроводниковых изделий тайваньским и китайским поставщикам, сохраняя за собой более сложные и прибыльные стадии процесса производства (такие как разработка продукции).
Начав со сборки самых простых продуктов, поставщики из Тайваня, Южной Кореи, Сингапура и Китая постепенно осваивали все более и более сложные стадии процесса производства. Затем они получили возможность производить продукты и компоненты. В результате американские компании и азиатские поставщики поменялись ролями. Американские компании, для того чтобы снизить расходы и повысить рентабельность инвестированного капитала (в первую очередь за счет вывода части активов за баланс своих предприятий), передавали сторонним исполнителям простые операции, в результате они вынуждены отдать на аутсорсинг производство сложной продукции (потому что с утерей ключевых компетенций не могут производить ее сами). Сейчас американские компании возвращают производство в свою страну.
Теория возможностей, предложенная К. Кристенсеном, является концептуальной основой определения целесообразности аутсорсинга. При этом руководителям компаний необходимо учитывать два важных аспекта.
Во-первых, необходимо осуществить диагностику возможностей своих поставщиков с динамической точки зрения, акцентировав внимание не на том, что делают в настоящее время, а на том, что они захотят и будут способны делать в будущем. Во-вторых (что является еще более важным), руководителям компаний следует иметь представление о том, какие возможности (точнее, какие ресурсы, процессы и приоритеты) им понадобятся для достижения успеха в будущем. Эти возможности — процессы в цепочке создания стоимости — нельзя передавать внешним исполнителям, они должны оставаться внутри компании. Эффективного руководителя как раз и отличает хорошее понимание силы и значения возможностей для повышения стратегической эффективности бизнеса.
Источник: studme.org
