Где есть большие деньги — нет места компромиссу. По этой причине общий бизнес между кровными родственниками нередко приводит к семейным драмам. И цена этих конфликтов бывает слишком высокой. Некоторые крупнейшие компании распались из-за семейной вражды. Самые известные среди них — это Puma, Adidas, Hyundai и Samsung, но есть и другие.
Почему же владельцы этих компаний решили разделиться и пойти в разные стороны?
McCain’s и Maple Leaf Foods
McCain Foods, которая создала первый замороженный картофель фри, открылась в Канаде в 1957 году. Ее основали два брата, Харрисон (слева) и Уоллес (справа). Они работали вместе в течение 37 лет.
В 1993 году Уоллес назначил своего сына Майкла главой McCain USA. После этого он начал вести судебный спор о преемственности их совместного с братом бизнеса, который закончился судом. В итоге Уоллес проиграл. Цена семейных распрей обошлась ему в 20 млн долларов. После этого он приобрел компанию Maple Leaf Foods, которую ныне возглавляет его сын Майкл.
Семейный бизнес | плюсы и минусы
Только когда его брат был при смерти, Уоллес пришел к Харрисону и они помирились.
Как бы там ни было, а доходы McCain’s в настоящее время превышают 6,4 млрд долларов в год, в то время как Maple Leaf зарабатывает 2,6 млрд в год.
Hyundai
Основатель Hyundai Group Чунг Джу Юнг (вместе с сыном Чунг Монг Хун) создал целую автоимперию, состоящую из 86 фирм. Его автомобили были первыми в Южной Корее. Однако из-за семейных разборок компания распалась.
Перед смертью Чунг Джу Юнг назначил своего пятого сына Чунг Монг Хуна своим преемником. Его старший сын погиб в автокатастрофе. Позже конгломерат был реорганизован в пять бизнес-групп под руководством Чунга.
Чунг Монг Хун покончил жизнь самоубийством два года спустя после обвинений в попытке подкупа северокорейского лидера Ким Дэ Джуна. После этого главой Hyundai Kia Automotive Group стал его сын.
Samsung
Электронный гигант Samsung — еще один корейский конгломерат, который пострадал от семейных разборок. Он был основан в 1938 году Ли Бен Чхолем, у которого было три сына и пять дочерей.
Именно третий сын Ли Гонхи (на фото) в конечном итоге сменил его на посту председателя в 1987 году. В 2012 году сестры Мэн Хи и Ли Сук Хи подали в суд на младшего брата Кун Хи, обвинив его в сокрытии акций компании и потребовали 3,54 млрд долларов. Кун Хи выиграл суд. Но у него случился сердечный приступ, после которого он долгое время провел в больнице.
Мэн Хи скончалась в 2015 году. А сын Кун Хи, Ли Джей Хен стал председателем Samsung. Ныне эта компания-гигант генерирует 20 % ВВП страны.
Ротшильд против Ротшильда
Семейный бизнес | Возможен ли бизнес с женой?
Самый большой раскол в семье Ротшильдов произошел 35 лет назад, когда лорд Джейкоб Ротшильд (на снимке с принцем Чарльзом) прервал все деловые связи с британской ветвью семьи. Это случилось после того, как его отец, барон Виктор, передал ему пост председателя банка. Лорд Джейкоб создал успешный инвестиционный траст RIT Capital Partners, оцениваемый в 4,4 млрд долларов (3,3 млрд фунтов), и St James Management Place Wealth Management.
И только в 2012 году французская и британская семейная ветвь Ротшильдов успешно воссоединились после нескольких лет соперничества.
Fox Corporation
Старший сын главы 21st Century Fox Руперта Мердока, Лахлан (на фото справа вместе со своим отцом), должен был возглавить империю семейных СМИ. Но после ссоры с отцом он отказался от высокого поста в его компании и создал свою — мелкую инвестиционную компанию Illyria Pty Ltd с собственными медиаактивами.
После этого Руперт продал часть акций 21st Century Fox Диснею за 71 млрд долларов. Спустя время Лахлан вернулся и принял его предложение стать генеральным директором Fox Corp, которая теперь имеет около 2 млрд годового дохода.
Другой сын Руперта — Джеймс (справа) — ранее был генеральным директором 21st Century Fox, но после создал свой инвестиционный фонд и не собирается возвращаться в Fox Corp.
Adidas и Puma
Немецкие братья Рудольф и Адольф Дасслеры (на фото слева и справа соответственно) начали свой обувной бизнес в прачечной своей матери в 1924 году.
А к 1930 году кроссовки от Дасслеров уже носил американский спортсмен Джесси Оуэнс.
Во время Второй мировой войны братья принимали участие в боевых действиях. Достоверно причина их размолвки неизвестна. Но ближе к 1949 году Рудольф и Адольф разошлись: теперь у каждого из них была своя компания, названия которых известны во всем мире. Это Adidas и Puma.
Их даже похоронили на противоположных концах кладбища. И только в 2009 году обе компании встретились в дружеском матче по футболу. В результате команда Puma обыграла Adidas со счетом 7:5.
В настоящее время продажи в Puma достигают 5,3 млрд долларов в год во всем мире. Но тем не менее прибыль Adidas все же оказалась больше и составила 24,9 млрд долларов.
Hansgrohe и Grohe
В 1901 году немецкий предприниматель Ханс Гроэ основал Hansgrohe — предприятие, которое специализировалось на сантехническом оборудовании. Если вы не знаете, то это он придумал душ для ванной, который раньше считался большой роскошью.
У Ханса было двое детей, старший из которых был его помощником, а младший Фридрих после очередного спора с отцом покинул Hansgrohe и основал свою компанию по производству сантехники Berkenhoff https://businessman.ru/post/semeynyie-ssoryi-kotoryie-sdelali-izvestnyie-kompanii-neveroyatno-pribyilnyimi.html» target=»_blank»]businessman.ru[/mask_link]
5 конфликтов в семейном бизнесе
В чем суть: Типичная ситуация: жена — главный бухгалтер, муж — руководитель. Из своего понимания ответственности супруга начинает в рабочее время уходить по личным делам: в солярий, на маникюр. Директор нервничает, но не может повлиять: это приводит к конфликтам дома, на работе.
Знаете притчу о мякише и горбушке хлеба? Старик со старухой прожили вместе всю жизнь. Собрался дед помирать и говорит: «Дай мне перед смертью горбушку пожевать — всю жизнь мечтал, давился мякишем, тебе все самое лучшее отдавал». Старуха всплеснула руками: «Как?! А я всю жизнь давилась горбушкой и мечтала о мякише!»
Так и о ведении бизнеса у каждого члена семьи свое представление. Несогласованность сильно мешает делу.
Последствия: Ситуация приводит к личным переживаниям обоих. До развода дело доходит редко, рано или поздно жене приходится уступить требованиям мужа. Чаще всего супруга выходит из совместного бизнеса.
Решение: Прежде чем совместно вести бизнес, нужно четко обозначить границы ответственности. Финансы компании — в руках главного бухгалтера, его подпись на всех бумагах. И конфликты с ним чреваты неприятностями.
2. Игры с марионетками
В чем суть: Бизнес с дальними родственниками организовывать еще сложнее. Чаще всего между ними возникает конкурирующая несогласованность. У каждого есть ощущение, что его вклад весомее остальных. И домашние накручивают: «Как много ты работаешь, а он-то что там делает? Да тебя ни в грош не ставят. »
Последствия: Если у кого-то из семьи есть талант перетягивать одеяло на себя, учредитель может уступить ему бизнес. Когда человек сам обесценивает себя, его легко обесценивают и другие. На этой почве много трагедий: люди теряют здоровье, деньги. Компаньон говорит: «Слушай, зачем мне тебя тащить. Забирай компенсацию и уходи».
После таких стрессов некоторые ставят на бизнесе крест.
Решение: Осознанных манипуляторов мало. Большинство людей не замечают, что дергают окружающих за веревочки, как марионеток. Прежде чем создавать бизнес с родственниками, нужно обсудить, кто на что способен, чего ожидать от каждого. Когда люди получили полную информацию друг о друге — лучше понимают, откуда ждать подвоха.
3. Ищи черную кошку
В чем суть: Сотрудники часто встревают в отношения между близкими. Возьмем ситуацию, когда муж — глава фирмы, жена — в подчинении. Директора нет на месте — работники идут к его супруге: «Ты такая молодец, а он дурак полный!» Когда ее нет — бегут к начальнику: «Ты такой крутой, жена тебя не ценит». В итоге он приходит домой злой, она — возмущенная.
Последствия: Супруги не расстаются, но им становится неуютно друг с другом: между ними пробежала черная кошка — влезли подчиненные. И не потому, что они диверсанты, — это так называемая «кухонная терапия», так устроены люди.
Решение: Грамотное взаимодействие с персоналом — тоже установление границ. Нельзя отзываться плохо о муже/жене при работниках, давать крючки, за которые зацепят тебя и близких. Открываешься на людях — ожидай, что все проникнут внутрь отношений и будут копаться.
4. Соблюдай дистанцию
В чем суть: Бывают случаи, когда родственники из зависти решают навредить, организовать подставу руководителю. Начинают искать «тонкие места»: к примеру, влезают между родителями и детьми. Могут увещевать ребенку: «Посмотри, сколько для тебя делают отец с матерью, а ты такой неблагодарный. » С виду — воздействуют на детей из добрых намерений. И родителям приятно.
Последствия: Ребенок отдаляется от семьи, связывается с компаниями, потому что ищет хоть где-то поддержки.
Решение: Доверие к родственникам — индивидуальный вопрос. Надо знать, чего ждать от каждого. Шаблон «это же мои родственники» — ерунда. Открытость директора важна, но разрешать вмешиваться в личную жизнь и говорить всем номер своего счета — безрассудство.
5. Сор из избы
В чем суть: Фатальная ошибка — неумение разграничивать личные и деловые отношения, когда семейные раздоры переносятся в бизнес.
Последствия: Разрушается либо семья, либо компания. Даже если жена сама «сидит на этом дереве», она может его рубить: срывать важные контракты, встречи с целью насолить мужу.
Решение: Договориться о субординации, заранее выявить и решить взаимные недовольства. Определитесь, что на работе, вы и ваша жена — только партнеры, а дома — супруги.
Источник: www.b17.ru
Наследники: культура непрерывности
Знаменитая фраза из «Анны Карениной», что все счастливые семьи похожи друг на друга, справедлива и для бизнес-династий. Все успешные семьи неуловимо одинаковы в целенаправленном и эффективном развитии своих компаний на длинном горизонте. Правда, неуспешных в бизнесе больше: семейное дело часто становится источником внутрисемейных сложностей, из-за которых рушатся и отношения, и корпорации. В чем отличия?
Разные исследователи отвечают на этот вопрос по-разному. Одни ищут и находят «формулу долголетия» в системе управления. Другие – в традиции ведения дел, которая должна быть зафиксирована в семейном уставе. Третьи указывают на трастовую структуру как необходимую форму «рамочного соглашения» для действий будущих собственников.
Четвертые ведут речь о правильном воспитании наследников. В свое время довольно близко познакомившись и подружившись с несколькими успешными семьями, я могу утверждать, что есть и пятый, не менее важный элемент делового долголетия – культура непрерывности бизнеса. Это ключевой элемент среди правильных способов передать бизнес по наследству, не потерпев фиаско. Он состоит из трех составляющих.
Любознательность
Многие семейные фирмы ищут опору в истории и традиции, не замечая очевидной опасности – инертности. Тем временем выдающиеся семейные предприятия возглавляют те, кто учится всю жизнь. Они постоянно соотносят себя с другими компаниями, не перестают анализировать и обсуждать в семье и с другими семейными фирмами, как сделать бизнес эффективнее. Один из патриархов известного западноевропейского клана сказал: «Мы на первый взгляд слишком много разговариваем, но не для того, чтобы получать ответы на вопросы, а чтобы уметь задавать более полезные вопросы, которые двигают нас вперед».
Подобные разговоры напоминают «мозговые штурмы», у которых, однако, нет ясно сформулированной цели. Это своего рода интеллектуальная рыбалка, позволяющая найти новые идеи и подходы, которые дают возможность семейным фирмам оставаться открытыми для развития, а не костенеть в рамках традиции.
В семьях, которые процветают из поколения в поколение, открытость новому воспитывается – этому уделяется и время, и силы. Интересен пример одного из таких семейных бизнесов, остающегося успешным в США на протяжении трех поколений. Еженедельно глава фирмы, внук основателя, устраивает особый обед для сына и дочери.
Формат обеда, который проводится каждый четверг вот уже много лет подряд, – ответы на любые вопросы о семейном бизнесе. Первое время обеды были формальностью, потом дети, которым в то время исполнилось чуть больше двадцати, стали задавать вполне осмысленные вопросы. «Мы начали со своего рода игры «Изобрети бизнес заново»: сначала ознакомление с правилами, потом сомнение в их наличии, следом появился азарт в переустройстве всего бизнес-мира», – рассказывал глава фирмы. С помощью подобных обедов он собирался пробудить в детях любознательность, но результат превзошел ожидания: когда они начали задавать действительно сложные вопросы, он понял, что достиг желаемого, но дети на этом не остановились и стали спрашивать уже о том, на что ответов не было. «Именно тогда я убедился, что у меня получится вовлечь детей в бизнес», – говорит основатель.
Сейчас фирмой руководит его сын, хотя когда-то казалось, что бизнес ему неинтересен – он хотел стать дизайнером. 10 лет назад у него самого родился сын. Традиция семейных обедов с сессией вопросов и ответов трансформировалась: разъезжающий по миру папа каждый вечер ведет беседы с сыном по скайпу, и день в неделю отведен на разговоры о бизнесе.
Слаженность
Семейный бизнес – командный спорт. Победы общие, но и поражение одно на всех. Один из наших клиентов очень хорошо сформулировал эту силу (и одновременно слабость) семейного бизнеса: «Кто может уничтожить наше дело? Только мы сами».
Поэтому семейный бизнес – это двойная работа: необходимо не только управлять компанией, но и поддерживать семейные связи, баланс отношений между родственниками. Особенно между теми, у кого есть в бизнесе доля.
Задача фантастически сложная: очень разные люди, одновременно являющиеся собственниками, должны все время быть готовыми прорабатывать проблемы, формировать общие цели, находить пути к согласию. Решения приходится принимать только сообща и на протяжении долгого времени. Без командной игры такой квест не пройти.
Фундаментом слаженности являются правила владения, помноженные на кодекс поведения внутри бизнес-семьи и товарищеские отношения между людьми. Собственники одного из наших клиентов, семейной фирмы третьего поколения, формировали подход к владению несколько лет.
Итог – полная ясность со сложной структурой собственности, новое соглашение между акционерами, алгоритм принятия совместных решений. За несколько лет запущена программа по навыкам владения бизнесом для следующего поколения, разработана новая дивидендная политика. Создан, наконец, семейный офис.
Как сказал один из акционеров, вишенкой на торте стала совместная семейная проработка нескольких «скелетов в шкафу», после чего ушла напряженность в отношениях друг с другом. Это испытание семьи на прочность было не только интеллектуальным (один из участников истории, человек гуманитарного склада, признавался: «Налоговая политика и трастовые структуры навсегда сломали мне мозг»), но и эмоциональным стрессом. Обиды между братьями и ссоры сестер в детском возрасте, которые проецируются на бизнес через годы, лечатся очень тяжело. Нужна готовность работать сообща.
В счастливых семьях новое поколение является гордостью родителей. Такие семьи характеризует отсутствие конкуренции между теми, кто сегодня управляет бизнесом, и наследниками. Не случайно в таких компаниях практикуются постоянные стажировки для молодежи, где дети реально постигают нюансы семейного бизнеса.
Еще один прием я называю визионерскими квестами – практикующиеся в бизнес-семьях совместные путешествия отцов-основателей и наследников, часто с участием представителей других бизнес-семей. Эти квесты позволяют отцам и наследникам лучше узнавать друг друга, знакомиться с опытом других семей, создавать нужные связи. Одна из наших клиенток для формирования поля общих интересов с молодым поколением (она это называет созданием контекстных ценностей) купила шале в горах, куда дети с друзьями постоянно приезжают в гости для отдыха и общения, в том числе и на бизнес-темы.
При плотной деятельности бок о бок всегда возникает синергия: отцы отвечают за опыт и традицию, а наследники привносят в компанию новые ценности за счет знания языков и технологий, плотной интеграции в международное сообщество.
Акционеры семейной компании могут, конечно, нанять тех, кто будет управлять бизнесом от их имени. Но ни одно кадровое агентство не способно предложить внешнего специалиста для решения задач владения. Только они сами. Это не футбол, на замену выйти некому.
Адаптивность
Устойчивые компании умеют меняться. Семейный бизнес обречен на структурные перемены – и в фирме, и в семье. Поэтому умение адаптироваться – несущий элемент корпоративной культуры.
Как я заметил, самые успешные в бизнесе семьи всегда действуют на опережение. Им это сделать легче, чем публичным компаниям, которые вынужденно мыслят в категориях квартального и годового планирования. Горизонт семьи – десятилетия, если не века, и они свободны в выборе методов работы, технологий и даже рынков.
Одна семейная компания в США за несколько поколений сменила множество сфер, приспосабливаясь к реалиям спроса. Семья сначала занималась углем, потом мазутом, управляла сетью АЗС… Несколько лет назад на смену ее бренду магазинов у дома пришла компания по управлению офисной недвижимостью. Что-то мне подсказывает, что на фоне бума удаленной работы, случившегося в связи с коронавирусом, бизнес на недвижимости не последний.
Навыки адаптации понадобятся и в управлении, ведь формы корпоративного менеджмента, идеально подходящие одному владельцу, могут совершенно не устраивать наследника. Вот почему, к примеру, одна крупнейшая международная семейная компания, с которой исторически работает McKinsey, в среднем раз за десятилетие пересматривает структуру собственности и состав совета директоров, вводя в него новых членов семейства. Идея в том, чтобы не люди менялись под фирму, а наоборот, компания становилась свежее и современнее под новым взглядом. Соблюдение традиции не абсолютная самоцель: например, если 100 лет назад владельцы бизнеса в обязательном порядке работали в своей компании, то надо ли соблюдать это правило наследнику, чья сфера интересов находится совсем в другой плоскости?
Поколению, чей способ ведения бизнеса привел компанию на вершину, часто сложно принять на веру необходимость коренных перемен. Те же, кто изначально поощряет гибкость в сотрудниках и подходах, понимают: эволюция неизбежна. Времена меняются, и модели семейного бизнеса должны меняться вместе с ними.
Еще в одной семейной компании, с которой мы работали, процесс изменений проходил чрезвычайно тяжело. Сначала старшее поколение предъявило младшему ультиматум: на горизонте их жизни структура управления неприкосновенна. Тем не менее спустя несколько лет старшие собственники санкционировали создание особой рабочей группы, своего рода молодежного совета директоров, в функции которого входило конструирование будущей структуры управления компанией тогда, когда ее придется возглавить. Взаимный компромисс стал возможен благодаря согласию по вопросу баланса между традицией и новаторством.
* На правах рекламы
Источник: www.forbes.ru
