Сервис как бизнес услуга

В переводе с английского «service» означает службу и может толковаться как обслуживание или же служение. Интересен тот факт, что в переводе с латинского «servus» означает зависимый, подвластный, подневольный. В нынешнем мире существует два основных определения сервиса:
Техническое сопровождение и обслуживание товара на этапе продажи (презентации), гарантийный и вне гарантийный периоды;
В более глобальном понимании это пакет услуг и взаимоотношений между продавцом и покупателем, связанный с продажей товара на протяжении всего жизненного цикла данного товара.

Введение

В переводе с английского «service» означает службу и может толковаться как обслуживание или же служение. Интересен тот факт, что в переводе с латинского «servus» означает зависимый, подвластный, подневольный. В нынешнем мире существует два основных определения сервиса:

1. Техническое сопровождение и обслуживание товара на этапе продажи (презентации), гарантийный и вне гарантийный периоды;
2. В более глобальном понимании это пакет услуг и взаимоотношений между продавцом и покупателем, связанный с продажей товара на протяжении всего жизненного цикла данного товара.

Понятие «сервис» включает в себя совокупность организационных, технических, экономических и правовых взаимоотношений между продавцом, производителем и покупателем. Для обозначения данных операций используются различные термины: сервисное обслуживание, техническое обслуживание, технический сервис, послепродажное обслуживание, дополнительное сопровождение, фирменный сервис, фирменное обслуживание, фирменный ремонт. Такое разнообразие в представлении одной и тои же сферы, может говорить о сложности и многогранности услуг, а зачастую и о непонимании происходящих процессов.

Можно с уверенностью сказать, что сервис это неотъемлемая и стратегическая часть бизнеса. Большинство компаний уже перестало вкладывать в понятие «сервис» не посредственно только техническую поддержку клиента.

1. Сервис как составляющая часть бизнеса

Сейчас многие компании в борьбе за новых и удержание старых клиентов, все больше внимания уделяют выработке грамотной и эффективной сервисной политике. Покупатели всегда хотят получать более качественные товары и услуги, но не все хотят и могут себе позволить оплачивать это. В подобной ситуации компании необходимо правильно понимать динамику рынка и спрогнозировать тот момент, когда сервис станет основной факторной составляющей для клиента. Изучая динамику спроса на рынке, каждая компания в отдельности определяет для себя важность сервисной составляющей, что влияет непосредственно на пакет сервисных услуг и объем инвестиций для их реализации.

Для разработки стратегии работы сервиса используются различные подходы. Стратегии можно разделить на две группы:

Стратегии, связанные с конструкцией:

• стратегия увеличения надежности товара. Снижает общую стоимость эксплуатации товара для покупателя;
• стратегия модульного дизайна. Уменьшает общие издержки компании, связанные с техническим обслуживанием, делает оборудование более простым в сборке, сокращает время ремонта;

Стратегии, основанные на системе поддерживающего сервиса:

• стратегия улучшения системы ответной реакции. Часто основное преимущество поддерживающего сервиса сводится к немедленной реакции сервисной системы на отказ оборудования. Система обеспечивает потребителя не только запасными частями, но и обслуживающим персоналом, который доставляется на объект потребителя и производит срочный или аварийный ремонт;
• стратегия ускорения доставки запасных частей для ремонта. Время ремонта сокращается благодаря высокой квалификации технического персонала и использованию специального диагностического оборудования или благодаря инвестициям в мобильные средства передвижения, оснащенные необходимым оборудованием и инструментом;
• стратегии, которые снижают покупательский риск. Основаны на предоставлении гарантий и заключении контрактов на обслуживание техники. Гарантии минимизируют сумму, которую покупатель должен заплатить сразу при покупке товара, а также вселяют уверенность в надежности товара.

1. Проблемы в сервисе, планирование и управление

Существует множество подводных камней с которыми сталкиваются компании при попытке организации эффективного сервиса:

• отсутствие четкой сервисной стратегии, означает отсутствие системы управления сервисом, предполагающей разработку концепции, инструментов, процесса обслуживания, программы и бюджета;
• часто сервис рассматривается как набор отдельных задач. Повышение квалификации специалистов по сервису, улучшение снабжения запчастями, обучение покупателей;
• размыта ответственность за обеспечение сервиса, так как ее несут разные службы компании;
• у некоторых компаний нет централизованной службы, а там, где она есть, ее руководителю часто не хватает полномочий, поскольку сервис не рассматривается как важная часть конкурентной стратегии компании.

В итоге руководители получают неполную и несогласованную информацию о состоянии сервисной службы. А так же сервисные потребности клиентов оцениваются как второстепенные и анализируются непосредственно уже после принятия какой-то стратегии маркетинга.

Анализируя недостатки можно сформулировать основные задачи сервисной политики:

• руководитель компании должен быть в курсе основных покупательских проблем, связанных с сервисом, чтобы не упустить тот момент, когда качество сервиса будет определять конкурентоспособность компании;
• сервис должен рассматриваться как самостоятельная составляющая наряду с продажами товаров, поскольку сервис как бизнес может быть даже более прибыльным;
• сервисные отделы требуют стратегического внимания руководства и ресурсов, которые позволят повышать степень удовлетворенности потребителей;
• необходимо отработать технологии обслуживания и принять сервисные стандарты.

Можно выделить основные этапы планирования и управления сервисом:

• Разработка концепции и определение набора элементов сервиса.
• Разработка стратегии сервиса и сервисной программы.
• Развитие программы продажи и продвижения сервиса.
• Тестирование концепции сервиса. Позволяет ответить на следующие вопросы: какие элементы концепции действительно важны для покупателя? насколько экономически важен для него каждый элемент сервиса? каков рейтинг службы сервиса компании по сравнению с конкурентами?
• Организация контроля за выполнением программы. Чтобы обеспечить контроль за выполнением программы сервиса, нужно:

— установить стандарты предоставления каждой услуги;

МАРКЕТИНГ УСЛУГ: ТОП-5 ИНСТРУМЕНТОВ ПРОДВИЖЕНИЯ УСЛУГ

Топ 5 бизнес идей в сфере услуг. Новые идеи для бизнеса

— определить бизнес-процесс или порядок выполнения каждого элемента сервиса;

— отслеживать и анализировать план, ответственных за сервис и исполнителей.

— отслеживать обратную связь от потребителей, анализировать рекламации.

— вносить коррективы на основе отслеживания стандартов, показателей и обратной связи от потребителей для приведения той или иной услуги в соответствие со стандартом (процесс беспрерывного совершенствования услуги);

1. CRM концепция в управлении сервисом

С уверенностью могу сказать, что каждому из нас приходилось сталкиваться с ситуацией, когда ответа на свой запрос приходилось ждать необъяснимо долго, а порой про него могли и вовсе забыть. Или ситуация, когда заявка клиента была затеряна, в результате бумажной волокиты. Такой опыт взаимодействия с компанией нельзя назвать позитивным.

Качество сервисного обслуживания — показатель зрелости компании. Поэтому современные предприятия серьезно задумываются над грамотной организацией предоставляемых клиентам сервисов.

CRM-система может служить надежным инструментом для эффективной обработки запросов и рекламаций клиентов, способствуя преобразованию сервисного направления в источник прибыли.

Использование CRM-системы для управления сервисом помогает производить квалифицированную обработку обращений и запросов клиентов, планировать и оптимизировать ресурсы на предоставление услуг. Автоматизация сводит к минимуму возможность потери информации, благодаря чему сервисные инженеры обладают полной историей взаимодействия с клиентами, информацией об инцидентах и способах их разрешения.

Оптимизировать работу компании, повысить финансовые показатели бизнеса можно исключительно при учете потребностей пользователей и спроса на сервисы.

Системы Service Desk обеспечивают возможность формировать каталог услуг, опираясь на данные о спросе, отображать спрос на сервисы в каталоге, на основании чего принимать решение об инвестировании в определенные услуги.

Качественное управление спросом способствует оптимизации услуг для удовлетворения ожидаемого спроса, эффективному управлению ресурсами и финансами в зависимости от данных о спросе.

Рост бизнеса влечет за собой рост числа пользователей услуг и, соответственно, увеличение расходов на обслуживание.

Эффективное управление финансами позволяет избежать незапланированных расходов, организовать учет финансовых факторов, возникающих при оказании услуг.

Процесс управления финансами касается экономической стороны предоставляемых услуг и включает определение, прогноз и отслеживание расходов на услуги.

Системы Service Desk позволяют в рамках процесса разделять общие затраты на составляющие части и разнести их пропорционально объему предоставляемых услуг.

Управление каталогом услуг

Использование единого автоматизированного каталога сервисов позволяет предприятиям успешно организовать деятельность сервисной службы и совершенствовать качество предоставляемых услуг.

Системы Service Desk предоставляют возможности для формирования и управления каталогом услуг. Детальная информация об услугах и пакетах сервисов, взаимосвязи услуг с сервисными договорами, инцидентами, финансовой информацией позволяют организовать сервисную деятельность предприятия на качественно новом уровне.

Управление уровнем сервиса

В условиях быстрого развития технологий решение задачи предоставления услуг высокого качества при соблюдении приемлемого уровня затрат требует от бизнеса немалых усилий.

Целью процесса управления уровнем сервиса является определение баланса между уровнем услуг, необходимым заказчику, их стоимостью и качеством.

Поскольку в большинстве случаев сервисная организация является одновременно поставщиком и заказчиком определенных услуг, система взаимоотношений усложняется.

Для определения уровня услуг и регламентации процессов взаимодействия, системы Service Deskподдерживают такие типы соглашений, как договоры с внешними поставщиками (UC), соглашения об уровне услуг с внутренними поставщиками (OLA), соглашения об уровне услуг с заказчиками (SLA).

Эффективный процесс управления уровнем сервиса призван обеспечить постоянную поддержку и совершенствование используемых заказчиком услуг. Это происходит благодаря определению потребностей пользователя, четкому описанию услуг, контролю оказания услуг определенного уровня. Такой процесс взаимодействия способствует установлению эффективных взаимоотношений между сервисной организацией и ее заказчиками.

Процесс управления непрерывностью ранее носил, скорее, реактивный характер. Теперь же, с ростом влияния IT на бизнес, ему отводится все более значительная роль.

Основная задача процесса — предотвращение чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать значительное влияние на работу бизнеса.

Процесс управления непрерывностью включает планирование и координацию ресурсов, определение подхода к восстановлению услуг, принятие мер по предотвращению, обнаружению, подготовке к чрезвычайным ситуациям, уменьшению степени их воздействия.

Формируя превентивные меры по борьбе с чрезвычайными ситуациями, эффективное управление непрерывностью способствует максимально быстрому восстановлению услуг в случае возникновения чрезвычайной ситуации, защите непрерывности деятельности компании.

На высоко конкурентных рынках степень удовлетворенности заказчиков оказываемым сервисом приобретает особую важность. Сервисы должны быть доступны 24 часа в сутки семь дней в неделю, ведь даже несколько часов простоя могут повлечь серьезные последствия для бизнеса. Сложность IT-инфраструктуры, качество компонентов, способность службы Service Desk быстро и эффективно реагировать на сбои, равно как и качество работы внешних организаций и поставщиков, влияют на уровень доступности сервисов.

Процесс управления доступностью охватывает новые и существующие услуги, компоненты инфраструктуры (программное и аппаратное обеспечение), отношения с поставщиками и множество организационных аспектов.

Эффективное управление доступностью способствует значительному сокращению времени простоя и максимально быстрому восстановлению предоставления услуг.

Управление информационной безопасностью

С необходимостью обеспечения политик информационной безопасности сталкивается каждая организация.

Service Desk-решения отвечают за управление правами доступа, процедуры по безопасности и защите от инцидентов, пользовательские соглашения.

Система обеспечения информационной безопасности предполагает управление на пяти уровнях: контроль, планирование, исполнение, оценка, поддержка. Service Desk-системы обеспечивают качественное управление безопасностью на всех уровнях, улучшая защищенность процессов обмена информацией внутри компании и имидж организации в глазах бизнес-пользователей.

Используются ли мощности компании максимально эффективно? Оправданы ли затраты на приобретение мощностей? Соответствуют ли имеющиеся мощности потребностям бизнеса? Эти вопросы, безусловно, волнуют каждого руководителя, который заинтересован в повышении прибыльности бизнеса.

Источник: www.myunivercity.ru

Экономика BNPL сервисов

Уже много написано про то, что такое BNPL сервисы, но давайте разберёмся подробнее в бизнес модели этих сервисов: как они зарабатывают деньги, на что тратят и какие риски / возможности есть у таких компаний. Разбираться будем на примере публичной компании Affrirm (NASDAQ: AFRM).

Affirm Inc. была основана Максом Левчиным в Сан-Франциско в 2012 году. До создания Affirm Макс основал Glow (компания по женскому здоровью), помогал развиваться Yelp! и со-основал Paypal, где выполнял функции CTO до продажи компании в 2003 году eBay.

Схема работы сервиса

BNPL сервисы позволяют клиентам оплачивать товары по частям. Клиентам доступны, как и беспроцентные краткосрочные рассрочки, так и стандартные займы сроком до 5 лет.

Рассмотрим схему работы BNPL сервиса на примере онлайн покупки в $1000:

• BNPL сервис интегрируется с продавцом (мерчантом);
• потребитель заказывает товар за 1000$, но в момент заказа не оплачивает его;
• банк платит $950 мерчанту, удерживая при этом $50 комиссии BNPL сервиса;
• потребитель, согласно графику, оплачивает BNPL сервису полную стоимость товара в размере $1000, а также возможные проценты;
• BNPL сервис выкупает у банка долг в размере $1000 и платит последнему комиссию за выдачу;
• банк выплачивает BNPL сервису $50 комиссии от мерчанта.

Источник: Affirm IPO Prospectus

Для оплаты в оффлайне у неинтегрированных мерчантов BNPL сервисы запустили «Дебетовые счета», к котором могут выпускать как физические, так и виртуальные пластиковые карточки.

Рынок

В 2021 году глобальный рынок BNPL оценивался в 150 млрд долларов и прогнозируется, что к 2025 вырастет более чем в 2 раза до 375 млрд долларов.

США – второй крупнейший (после Европы) рынок BNPL с проникновением услуги в 4%. Прогнозируется, что к 2025 году проникновение BNPL в США вырастет до 9%, а объем всего рынка превысит 130 млрд долларов.

В 2022 году прогнозный оборот Affrim составит ~ 18,5 млрд долларов, делая его лидером рынка с долей ~40%. Главные конкуренты Affirm на рынке США – это европейская компания Klarna, крупнейшая в мире BNPL компания, присутствующая более чем в 45 странах и Afterpay, купленный Block (ex-Square) за 29 млрд долларов в 2021 году.

Оставшиеся 15% рынка занимают нишевые, более мелкие игроки такие как: Sezzle, Splitit, Vyze, chargeafter и bread. В будущем конкуренция будет усиливаться еще и за счет прихода новых игроков. Например, Apple планирует запустить сервис Pay Later весной 2023.

Операционные показатели Affirm

По состоянию на 30 сентября 2022 года, количество мерчантов, сотрудничающих с Affirm, достигло 245 000, а активными потребителями услуги стали 14,7 млн человек. Услуга набирает популярность, и частотность заказов растёт с 2,2 до 3,3 заказов в год на активного пользователя.

При этом с ростом частотности заказов средний чек покупки уменьшается с 671 доллара в 3кв 2020 года до 330 долларов в 3 квартале 2022года.

Самый популярной и растущей категорией является товары общего пользования (собственно, из-за роста этой категории и падает средний чек покупки). Сравнивая с 2020 годом, путешествия ожидаемо выросли, а категория спортивных товаров наоборот просела. Это объясняется тем, что во время пандемии и всеобщего локдауна люди активно занимались спортом дома и покупали фитнес тренажеры Peloton.

Через сайт и приложение Affirm совершается 22% всех транзакций, в том время как оставшиеся 78% происходят на сайтах интегрированных партнеров/мерчантов. Интеграция с BNPL сервисами позволяет мерчанту значительно увеличить свою выручку (в среднем на 15-20%) за счет роста средней цени покупки, улучшения конверсии в покупку, прироста новых покупателей и роста повторных покупок.

Среди крупных продавцов, с кем сотрудничает Affirm можно выделить Peloton, Expedia, Dyson, Walmart, Target, Shopify и Amazon. Чтобы подписать эксклюзивное партнерство с Shopify и Amazon компания выпускала варранты (право на покупку доли в компании по определенной цене).
Для Amazon, например, было выпущено 22 млн варрантов, из которых 7 млн – по цене 0.01$, а 15 млн – по цене 100$ при стоимости акции Affirm в тот момент ~65 долларов.

Модель выручки и расходов

За 9 месяцев 2022 года Affirm заработал 1.1 млрд долларов, рост год к году составил 41%. При этом рост выручки был медленнее чем GMV (+70%).

По результатам 3ех кварталов этого года компания суммарно заработала 409 млн долларов в виде процентного доход (проценты от кредитов), 352 млн долларов за счет комиссии от продавцов (MDR – merchant discount rate), 171 млн долларов за счет продажи долгов, 81 млн долларов от виртуальных карт и еще 66 млн за счет сервисного обслуживания пользователей.

• Процентный доход. Компания взымает простой процент по выданным займам. Всего в 3ем квартале 2022 года через Affirm было совершено 13.3 млн транзакций, из которых 64% профинансированы за счет процентных займов. Оставшиеся 36% были выданы под 0% поровну между основной BNPL услугой Pay in 4 и длинным беспроцентным займом.
• Комиссия от продавцов. Affirm взымает с продавцов определённый процент с каждой транзакции, прошедшей через компанию. Размер комиссии зависит от мерчанта и типа оплаты, что выбрал покупатель: короткие (до года) беспроцентные займы стоят мерчанту 5% от стоимости покупки, обычные кредитные продукты ~3%, а длинные (до 5 лет) беспроцентные займы являются самым дорогими для мерчанта – в среднем 12.5%.
• Виртуальный карты. Компания выпускает виртуальные карты с заранее одобренным лимитом, чтобы клиенты имели возможность совершать покупки оффлайн или у неитегрированных с сервисом продавцов. Affirm зарабатывает ~2.5% interchange комиссии с каждой транзакции.
• Продажа долгов. Когда компания продаёт выданные потребителям займы выше их справедливой стоимости, то по правилам учета компания признаёт единоразовый доход в виде разницы между справедливой стоимостью долга и стоимостью продажи. Доход от продажи долгов в первую очередь возникает, когда компания продаёт инвесторам беспроцентные займы, упакованные в бОльший кредитный портфель (замешиваются беспроцентные и процентные займы)
• Сервисное обслуживание.Продавая вышеупомянутые долги, Affirm продолжать их обслуживать и коммуницировать с клиентом, следить за графиком платежей, заниматься сбором просрочек и тд.

Одна из главных метрик, по которой можно определить эффективность BNPL компании, это net take rate, рассчитывающаяся как отношение разницы выручки и транзакционных (переменных) расходов к GMV (обороту) компании.

За 9 месяцев 2022 года транзакционные расходы Affirm составили 531 млн долларов. Переменные расходы состоят из резервов,убытков от покупки долгов, стоимости фондирования и процессинга.

• Резервирование. Компания обязана создавать резервы под будущие потенциальные потери (клиент не платит согласно графику) по кредитам, которые компания оставила у себя на балансе (не продала инвесторам)
• Убыток от покупки долгов. Когда компания покупает у банка выданные потребителям займы выше их справедливой стоимости, то по правилам учета компания признаёт единоразовый убыток в виде разницы между справедливой стоимостью долга и стоимостью покупки.
• Процессинг платежей и сервисное обслуживание, включая поддержку пользователей, затраты на взыскания просрочек и тд.
• Стоимость фондирования. Для того, чтобы финансировать покупки пользователей, у компании у самой должно быть достаточно капитала. По состоянию на 30 сентября этого года Affrim доступно 11,1 млрд долларов, 66% из которых уже утилизированы. Итого портфель выданных займов Affirm составляет 7.3 млрд долларов, из которых 2.7 млрд были на балансе компании. Для финансирования займов, что числятся на балансе компании, используются стандартные кредитные линии от банков (плавающая ставка LIBOR + спрэд 2-3%), а для забалансовых долгов – сделки по секьюритизации (фиксированная ставка на момент сделки).

Итого за 9 месяцев 2022 года гросс маржа (net take rate) Affirm составила 4,3%, что выше, чем у конкурентов. Например, у Afterpay гросс маржа составляет ~ 2%, Zip – 1.5%, а у Sezzle – меньше 1%. Affirm прогнозирует долгосрочный целевой net take rate на уровне 3-4% от GMV.

Операционные расходы компании за 9 месяцев 2022 года составили 1.4 млрд долларов. Основные статьи расходов – это маркетинг, общие административные расходы и затраты на разработку. Если из расходов убрать затраты в виде вознаграждения опционами сотрудникам (stock based compensation) и варранты, выданные Amazon и Shopify за эксклюзивное партнерство, то операционные расходы уменьшатся на 300 млн долларов.

Если предположить, что у компании долгосрочная гросс маржа будет 3.5%, а операционные затраты в год будут составлять 1.5 млрд долларов, то компания станет операционно безубыточной при обороте в 43 млрд долларов, что при текущих темпах роста наступит не раньше 2025 года.

Источник: habr.com

Всё как услуга
EaaS / XaaS
Everything As A Service

Под этим термином Deloitte подразумевает «коренное изменение или модернизацию служб компании в угоду сервисной модели».

Для реализации этого требуется составить оперативный план, который предусматривает постепенный переход к гибкой архитектуре предприятия. Имеется в виду ее перенастройка на сервисы, которые могут обеспечивать как внутренние потребности компании, так и внешние, то есть настроенные под нужды клиентов.

Особенно это касается ERP-систем, которые многие компании используют в качестве базовой инфраструктуры. Владея этими устаревшими, громоздкими системами на протяжении многих лет, компании привязываются к ним, и максимум на что они могут рассчитывать — на незначительные обновления, тогда как сервисная модель требует радикальных изменений. Авторы исследования признают, что реинжиниринг устаревших систем является грандиозной задачей, но без него не обойтись — в недалеком будущем проводные, малоподвижные ERP-системы сменят гибкие, модульные сервисы. Если компания желает оказаться в этом будущем — ей придётся делать выбор.

В 2017 году Deloitte внесла «всё как услуги» в число перспективных технологий в своем восьмом ежегодном отчете «Технологические тренды 2017: Подвижное предприятие».

2020: Accenture: как добиться роста бизнеса благодаря модели XaaS

Все больше компаний приступают к цифровой трансформации. В этой связи растет популярность модели «все как услуга» (Everything-as-a-Service, XaaS). Такие корпорации, как Adobe, Workday, LinkedIn и Salesforce, реализовали данную модель, предоставив клиентам возможность на протяжении многих лет использовать приложения в облаках.

Для большинства из нас эта модель ассоциируется с подпиской на приложения и развлекательный контент. Но теперь ими дело не ограничивается. Компании видят в ней такие преимущества, как ускорение инноваций и углубление отношений с клиентами, откликаясь на их пожелание о большей гибкости. Компании развертывают новую модель, заменяя ею традиционные способы ведения бизнеса, побеждая в конкурентной борьбе, снижая затраты на привлечение клиентов, повышая свою операционную эффективность и рентабельность, увеличивая доходы и стоимость компании [1] .

Действительно, компании, перешедшие на XaaS, начинают расти в пять раз быстрее и выплачивают акционерам на 7% больше. Ясно, что произошел сдвиг. Если прежде компании фокусировались на разработке наилучших продуктов с лучшими функциями, то теперь они должны совершить переход от ориентации на продукты к организации своей деятельности на базе платформы. Но им следует также мыслить более широкими категориями и трансформировать все — от маркетинга и финансов до корпоративной культуры.

Ниже приводятся восемь наиболее важных рекомендаций, которые компаниям надлежит реализовать, отталкиваясь от своей платформы, чтобы успешно расти с помощью XaaS:

• проверьте финансовые возможности рынка, их влияние на экономику и клиентов компании. Подготовьте сценарии использования, обоснование общего объема инвестиций и поэтапный план, чтобы ваша новая стратегия создания продуктов привела к положительным финансовым результатам. Не беда, если вы помешаетесь на метриках, чтобы продемонстрировать экономический эффект и оценить доступность и использование платформы;
• используйте в своей сети людей разного типа. Теперь ваша сеть или экосистема становится более открытой и обширной и может привлечь более широкий круг лиц. Ваши продукты и платформа должны быть интуитивно понятны, привлекательны и просты в использовании для любой аудитории. Проявляя понимание забот и тревог каждого из этих людей, используя в маркетинге симпатию к ним, можно получить эффект мультипликатора, который быстро масштабируется и позволяет всем конечным пользователям применять вашу платформу и становится более лояльными;
• решайте проблемы. Ваша платформа будет иметь ядро возможностей/сервисов, в использовании которых клиенты заинтересованы больше всего. Но важно дифференцировать их по уникальным проблемам, которые она решает. Необходимо позаботиться, чтобы ваши продукты отвечали конкретным потребностям. Это будет иметь огромное значение для создания вспомогательных сервисов и решений;
• обеспечьте безопасность и конфиденциальность. В модели «как сервис» все является открытым и публичным, что позволяет создавать новые инновационные приложения. Это осуществляется через API, или интерфейсы протоколов приложений. Делая больше ваших API публичными или открывая их код, вы позволяете большему числу разработчиков создавать новые восхитительные приложения на вашей платформе. Однако к этому следует переходить лишь после того, как будет обеспечена защита конфиденциальных данных. И каждый открываемый API должен предварительно пройти тщательное тестирование;
• стремитесь к долгосрочной устойчивости, а не к краткосрочным компромиссам. Все, от продуктов на базе платформы до новых процессов, нуждается в долгосрочном стратегическом видении, которое отдает предпочтение долгосрочным возможностям перед быстрыми краткосрочными выигрышами;
• сосредоточьтесь на обслуживании клиентов. Независимо от того, как развивается ваша платформа, она должна обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов, какое только возможно, и интуитивно понятно реагировать на запросы клиентов. Сейчас клиенты требуют обслуживания по формуле 24×7, и вам следует быть к этому готовыми;
• оптимизируйте за счет использования различных моделей монетизации. Плата может взиматься в виде доли дохода, за подписку, интенсивность потока вызовов, премиальный доступ, монетизацию данных и т. д. Ваш способ монетизации может меняться по мере масштабирования платформы. А сначала вы возможно будете лишь платить разработчикам за создание API;
• стимулируйте изменение культуры. Переход будет успешным, только если его он будет принят и поддержан всеми командами внутри компании и вне ее. Он должен стать частью ДНК компании.

Смотрите также

• Cloud computing
• IaaS — Инфраструктура как услуга
• PaaS — Platform As A Service — Бизнес-платформа как сервис
• DaaS — Desktop as a Service
• ЦОД
• Технологии для ЦОД
• SaaS — Программное обеспечение как услуга

Примечания

Источник: www.tadviser.ru