Предприятия, как правило, принимают одну из двух форм — производственную или ориентированную на обслуживание. Как следует из названия, производственные предприятия производят что-то, где обслуживающие предприятия предлагают услугу. Конечно, есть некоторые компании, которые делают что-то и то и другое, например, продают товар, но также предоставляют услуги ремонта и лизинга. Тем не менее, между этими типами бизнеса существуют важные различия, которые варьируются от проданного продукта до способа ведения учета компанией.
Товар
Производственные предприятия продают продукт, отличный от услуг. Производственный бизнес создает и продает физический продукт, а сервисный бизнес продает сервис. Например, мыльная компания — это производственный бизнес. В отличие от этого, сервисный бизнес может быть бухгалтерской или юридической фирмой. В обоих случаях акция наемная.
Бухгалтер будет взимать налоги или юрист подготовит справку. Нет физического продукта для продажи; вместо этого клиент требует участия поставщика услуг.
Как правильно вести сервисный бизнес
Место нахождения
Разница между производственным бизнесом и сервисным бизнесом переносится на сайт компании. В производственном бизнесе компании нужна разумная близость к клиентам, будь то розничные клиенты, распределительные центры или другие компании. Сервисные предприятия имеют гораздо больше возможностей. Хотя лучшее место для сервисного бизнеса зависит от масштабов деятельности сервисной компании, некоторые люди ведут успешный сервисный бизнес из дома или со склада, потому что, по большей части, клиент не посещает бизнес, например, в случай компании по борьбе с вредителями или бизнеса по написанию призраков.
бухгалтерский учет
Производственные и сервисные предприятия также различаются по способу ведения бухгалтерского учета. Очевидно, что нет никакого инвентаря, чтобы отследить в сервисном бизнесе, но есть большие бухгалтерские различия. Сервисные предприятия должны платить за часы работы своих поставщиков услуг.
Эти цифры компенсируются доходом, который получает компания; это кассовый метод учета. Производственные предприятия обычно используют метод начисления, что означает, что компания учитывает счет как доход. Кроме того, любые возвраты пособий, которые компания должна компенсировать этим доходом; затем она дополнительно уменьшается на стоимость проданных товаров, чтобы найти чистую прибыль компании.
Прогнозирование
При прогнозировании производственный бизнес в первую очередь учитывает свои запасы. Затем он оценивает количество единиц, которые он может произвести за определенный период; это число зависит от возможностей оборудования, которым владеет производственная компания, а также от прогнозируемых продаж. Затем компания рассчитывает стоимость проданных товаров.
В сфере услуг прогнозирование совершенно иное. Там нет никаких затрат на проданные товары, кроме накладных расходов компании, нет запасов и нет возможности сэкономить на оборудовании для повышения эффективности. Сервисный бизнес основывает свои прогнозы исключительно на том, чем могут управлять поставщики услуг компании.
Если бы мы знали, что это такое, но мы не знаем, что это такое.
В чем разница между электронным бизнесом и электронной коммерцией?
Хотя электронный бизнес и электронная коммерция — это оба способа ведения бизнеса в Интернете, термины не являются взаимозаменяемыми, а относятся к различным степеням аналогичной практики. Электронная коммерция, более легко понимаемая, относится к сфере онлайн-транзакций, в то время как электронная коммерция, более сложный термин, описывает .
В чем разница между штатами и между штатами?
Межгосударственный и внутригосударственный транспорт — это две разные системы транспортировки пассажиров и грузов. В межгосударственных торговых операциях автомобильный перевозчик перевозит пассажиров и грузы по разным штатам, в то время как внутригосударственные торговые операции, транзакции и перевозки осуществляются в одном государстве. Вести .
Разница между торговым счетом и производственным счетом
Производственный счет используется для расчета затрат, которые компания несет на производство своих товаров. Торговый счет использует данные из производственного счета продукта для расчета валовой прибыли по этому продукту, что дает лицам, принимающим решения компании, понимание того, что им необходимо для стимулирования роста.
Источник: ru.ebrdbusinesslens.com
Сервисный бизнес.
Сфера деятельности по предоставлению клиентам конкретных видов услуг.
Внутреннее обслуживание.
Процесс предоставления всем подразделениям организации и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности.
Факторы, отличающие процесс проектирования и разработки услуги:
- невозможность создания запасов, т.о. избыточная мощность ведет к излишним затратам;
- процесс и продукт разрабатываются одновременно, т.к. процесс является частью продукта;
- пакет услуг содержит только основной результат процесса разработки;
- элементы пакета услуг определяются уровнем подготовки персонала;
- существует возможность радикально изменить предложение услуг в кратчайшие сроки.
Философия обслуживания отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рис.1.
Основные критерии сервисной стратегии:
- доступность;
- учет мнения клиентов;
- открытость служащих;
- квалификация служащих;
- качество обслуживания;
- высокая скорость и удобство;
- цена;
- качество материалов, используемых при предоставлении услуг;
- разнообразие и др.
Процесс оказания услуги означает контакт потребителя с производственной системой, т.е. физическое присутствие клиента в системе.
Степень контакта – процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания.
Чем больше продолжительность контакта сервисной системы с потребителем, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.
Сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом:
- управлять сложнее, труднее оптимизировать операции, поскольку прямое влияние на них оказывает внешний элемент (потребитель).
- клиент сильно влияет на продолжительность обслуживания, состава услуг, ее реальное или ожидаемое качество;
- данные системы позволяют индивидуально подходить к процессу и контролировать качество предоставляемых услуг.
Все это прямо влияет на производительность и пропускную способность всей сервисной системы.
Чем выше степень контакта системы с клиентом, тем выше требования предъявляемые к работникам. В большей степени это относится к способности диагностики проблем и принятии быстрых решений.
Основные различия между системами с высокой и низкой степенью контакта представлены в таблице 1.
Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами (рис. 2).
Внутри матрицы перечислены основные способы контакта клиента с сервисной системой.
Оперативное применение сервис-системной матрицы: определяет требования к работникам, определяет необходимое техническое оснащение процесса обслуживания, определяет фокусировку операций.
Стратегическое применение сервис-системной матрицы: призвана интегрировать операционную и маркетинговую стратегию, точная характеристика организации с точки зрения предоставления услуг (специализация, диверсификация и т.д.), возможность сравнения способов предоставления услуг с конкурентами, определение циклических изменений по мере развития организации.
Таблица 1. Основные различия между системами с высокой и низкой степенью контакта
Характеристика услуги
Система с высокой степенью контакта
Система с низкой степенью контакта
Размещение сервисного пункта
Обслуживание в непосредственной близости от потребителя
Обслуживание вблизи поставщиков, транспортных узлов, источников рабочей силы
Планировка сервисных помещений
Учет психологических и физических потребностей и ожиданий клиентов
Обеспечение максимальной производительности труда
Содержание услуги
Определяется внешней средой и физическим присутствием клиентов
Клиент не присутствует в сервисной среде, может определяться меньшим числом элементов
Проектирование процесса обслуживания
Все этапы проектирования оказывают на клиента прямое воздействие
Клиент не вовлечен в большинство этапов
Производственное планирование
Заказы не хранятся, поэтому сглаживание потока ведет к прямым потерям
Возможны отсрочка выполнения заказа и сглаживание потока обслуживания
Навыки персонала
Персонал – основной элемент, поэтому необходимо специальное обучение
Основной персонал должен иметь только профессиональные навыки
Контроль качества
Контролируется присутствующим клиентом
Стандарты качества можно точно определить. Качество характеризуется постоянством
Временные нормы
Зависят от потребностей клиента, строго не определены
Работа выполняется с «заменителями» клиента, могут быть жесткими
О плата труда
Более целесообразна повременная оплата труда
Возможность фиксации объемов работы позволяет использовать оплату за результаты
Планирование пропускной способности
Пропускная способность на уровне максимального спроса
Пропускная способность определяется по среднему уровню спроса
Существует три основных метода предоставления услуг:
- метод поточной линии;
- метод самообслуживания;
- метод индивидуального подхода.
Метод поточной линии.
Процесс обслуживания рассматривается как производственный процесс. Данный метод не подразумевает подчинение обслуживающего обслуживающему, так как в центре внимания не люди, а предметы. Ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание (McDonald’s). Как правило, это системы с низкой степенью контакта.
Метод самообслуживания.
Сервисный бизнес
Как превратить сервисное подразделение из источника расходов в центр прибыли компании.
Организации, специализирующиеся на реализации промышленного оборудования, чаще всего не видят в предоставлении сервисных услуг ощутимого для себя источника дохода, поэтому и не развивают сервисное направление бизнеса. Они полагают, что техническое обслуживание оборудования хоть и может приносить выручку, но ее объем будет крайне мал по сравнению с прибылью от продаж.
Но маржинальная прибыль сервиса выше, чем прибыли продаж оборудования. Если правильно подходить к организации сервиса, при меньшем обороте его итоговая прибыль может быть равна прибыли от продаж. Если рассматривать маржинальность сервисного бизнеса, то она может доходить до 40%, а маржинальность продажи запчастей даже до 100% в зависимости от уровня конкуренции в нише и стратегии. При этом продажи оборудования в лучшем случае имеют маржинальность от 5% до 20%. При грамотной организации сервиса прибыль от него может быть сравнима с прибылью от реализации оборудования, и даже превышать ее.
Реальная маржинальность сервиса
Встает вопрос, если сервис так выгоден, то почему большинство фирм, специализирующихся на продажах промышленного оборудования, не развивают его? Дело в том, что руководители компаний часто имеют неверное представление о том, какие расходы связаны с сервисными услугами, а что необходимо отнести к продажам.
Чаще всего на счет сервиса относят расходы на переобучение персонала, командировки, приобретение запчастей, которые приходится менять при наступлении гарантийных обязательств. При таком подходе, когда большинство расходов компании списывается на нужды сервиса, продажам легко продемонстрировать высокую прибыль, а сервисный отдел покажет одни убытки. При этом есть статьи сервисных расходов, на которые сервис не может оказать влияние, потому что они в компетенции отдела продаж. И есть расходы, которые можно уменьшить, оптимизировав сервисные процессы, но руководство сервиса недостаточно мотивирован, чтобы этим заниматься. Это также может происходить из-за отсутствия понятных руководителю KPI сервиса.
При выполнении гарантийных обязательств компании часто несут ощутимые убытки. Это в основном связано с тем, что руководство отдела продаж имеет право предоставлять скидки на определенные виды работ, связанные с установкой пуско-наладкой оборудования, а порой даже после истечения гарантийного срока отправляет своих выездных специалистов бесплатно устранять неполадки, списывая все потери на сервисный отдел.
Но если бы прибыль от оказания сервисных услуг была бы вашим основным источником дохода, стали бы вы устраивать переподготовку специалистов, обслуживающих оборудованием, которое вы реализуете максимум раз в год или реже? Стали бы предоставлять необоснованные скидки на установку и бесплатное сервисное обслуживание только потому, что хотите сохранить хорошие отношения с клиентом? Очевидно, что необходимо более взвешенно подходить к реализации политики по отношению к клиентам и сервисной стратегии в целом.
Грамотное и справедливое перераспределение расходов между сервисом и продажами может встретить сопротивление со стороны менеджеров по продажам, ведь получают свои бонусы по факту продаж, даже если прибыль от такой коммерческой сделки будет откровенно мала. Но перераспределение расходов необходимо, чтобы сделать сервисные процессы более прозрачными и разобраться, на что компания тратит деньги, которые можно сэкономить. Это первый шаг на пути превращения сервиса в прибыльный бизнес.
Сервис как дополнительный центр прибыли
Если обратиться к международному опыту, то модель, в которой сервисный бизнес является дополнительным и самостоятельным источником прибыли, вполне работоспособна. В России такая практика не прижилась в основном из-за лоббирования своих интересов сотрудниками отделов продаж. Они не хотят, чтобы у них отобрали право предоставления скидок, поскольку в этом случае придется гораздо интенсивнее работать, чтобы не упал объем продаж, и уже нельзя будет все расходы списать на сервис. Да и в целом появится необходимость контролировать расходы проекта. И если сейчас некомплектность оборудования восполняется за счет собственных средств, которые списываются просто как сопутствующие расходы сервиса, то при изменении стратегии придется выяснять, кто именно виноват в некомплекте, и взыскивать деньги с поставщика или транспортной компании.
При этом сотрудники отделов продаж должны понимать, что при новой организации работы компании они тоже получат свою выгоду. Им придется обрабатывать гораздо меньше претензий от клиентов, а значит, нужно будет не так часто решать с сервисным отделом вопросы клиентов, недовольных обслуживанием.
Кроме того, сервисный бизнес, в любом случае не может расти без взаимодействия с отделом продаж и без повышения общей эффективности всех сервисных процессов. Хорошо отлаженный сервис стимулирует продажи оборудования за счет того, что клиент доволен качеством. Как показывает практика, вполне возможно за счет отлаженного сервиса за два года получить увеличение продаж оборудования на 30%.
Справедливое распределение расходов и доходов отражает вклад каждого подразделения компании в общее дело. Это необходимо, чтобы поддерживать высокий уровень конкурентоспособности в современной сложной экономической ситуации.
Чтобы иметь представление, сколько прибыли вам приносит сервис, на минуту представьте, что у вас его нет, и все работы, которые сейчас выполняет сервисный отдел, вам нужно заказывать у сторонних подрядных компаний. Определите стоимость их услуг, а потом разберитесь, какие ваши текущие сервисные расходы вы могли бы положить на плечи подрядчика, а какие легли бы на отдел продаж и другие службы. Так вы поймете, сколько вы действительно зарабатываете или не зарабатываете на сервисе.
Оценка результатов работы сервисного бизнеса
Скорее всего, приведенные ниже данные вызовут у вас удивление. В нашей практике есть кейсы, когда, проводя перераспределение расходов и доходов подразделений, мы видели огромную разницу показателей. В соответствии с расчетами компании, убыток их сервиса составлял 22 млн рублей.
При грамотном распределении расходов в соответствии с актуальными международными практиками выяснилось, что на самом деле сервис показывал прибыль сервиса в размере 5 млн рублей. Как видите, расхождение очень приличное. При этом не учитывалась прибыль от продажи запчастей, которая сама по себе обладает высокой маржинальностью, и ее справедливо причислить к сервису.
Разница в 27 млн рублей это та сумма, которая ушла на решение проблем отдела продаж. Сюда входит стоимость запчастей, которые были заменены по гарантийным обязательствам компании, но производитель оборудование не счел случаи гарантийными и не компенсировал затраты. Сюда же отнесены все расходы, связанные с выездом ремонтных бригад по гарантии или обслуживания в рамках пуско-наладочных работ. Можно добавить и обучение персонала работе с новыми моделями оборудования, а также расширение штата для сокращения времени реакции и выезда на аварийные ремонты.
Из приведенных 27 млн рублей отдел продаж вполне способен сократить существенную часть за счет изменения условий работы с клиентами и поставщиками оборудования. Разумеется, часть расходов останется на сервисе, но и он вполне может их сократить, если перед руководством сервиса поставить такую задачу и заинтересовать его. Некоторые расходы следует рассматривать как инвестиции в развитие сервиса
Теперь, когда вы убедились на реальных примерах, что справедливое распределение расходов между отделами очень важно, можно глубже рассмотреть потенциальные возможности сервиса, как самостоятельного бизнеса внутри компании по продажам оборудования и пристально рассмотреть коммерческий потенциал сервисного подразделения.
Как развить сервисный бизнес
Развитие сервиса, как отдельного бизнеса внутри компании, является очередным этапом изменений в компании. И тут нужно обратить внимание на правильный подход к постгарантийному обслуживанию. На него нельзя смотреть только с точки зрения получения прибыли, поскольку такая услуга нужна для осуществления продаж. Никто не станет покупать оборудование, если его откажутся обслуживать по истечению срока гарантии, либо такое обслуживание будет сопряжено с трудностями.
И нужно понимать, что сервис по обслуживанию уже реализованного оборудования может приносить чистую прибыль, либо не приносить, что зависит от стратегии компании в данном вопросе. Но он в любом случае будет стимулировать новые продажи, чем себя и окупит. Это во многом зависит от типа оборудования. Возможен вариант, когда само оборудование продают практически по себестоимости, а всю прибыль компания получает от сервисного обслуживания оборудования. Но такая организация бизнеса редко встречается у нас, и она доступна только для крупных компаний, у которых хорошо отлажены все сервисные процессы, и есть обширная аналитика, практика прогнозирования и проведения мероприятий, предвосхищающих негативные сценарии.
Поэтому сначала перед сервисом нужно ставить более простые для реализации задачи. Например, добиться того, чтобы он стал самоокупаемым. При этом нужно четко определиться, какие расходы относить непосредственно к сервису, чтобы существовал некий финансовый ориентир.
Посчитать расходы и доходы просто, но конечный результат будет зависеть от исходных данных и опыта специалиста, проводящего расчет. И с данным вопросом необходимо окончательно определиться, прежде чем перед сервисом ставить задачу по достижению самоокупаемости.
Как рассчитать прибыль сервиса
Предположим, компания реализует высокотехнологичное оборудование по высокой цене. Из-за технической сложности этого оборудования круг компаний, которые могут его обслуживать, очень ограничен. Предположим, их не больше 3 в стране. Чаще всего это конкурирующие фирмы, которые сами поставляют похожее оборудование.
При этом не каждая компания стремиться перетянуть на себя клиентов других компаний в плане предоставления сервиса, потому что достаточно велики расходы на обучение персонала, особенно если номенклатура оборудования широкая. Это также увеличивает расходы на запчасти для ремонта оборудования, документы, техподдержку и т.д. При такой ситуации все клиенты, купившие у вас оборудование, скорее всего и станут клиентами вашего сервисного подразделения. Обычно это клиенты, находящиеся в вашем регионе. Рассчитать потенциал сервиса можно на основе данных о количестве единиц оборудования, установленного в вашем регионе (Installed base).
Предположим, что единица оборудования требует за год одно сервисное обслуживание и два ремонта, что будет стоить 100 000 рублей. Допустим, у вас за все время существования компании приобрели 2 000 единиц оборудования, и теперь вы решаете развивать сервисный бизнес через продажу сервисных контрактов на обслуживание установленного оборудования.
Как показывает опыт компаний, которые уже занимаются сервисным бизнесом, за два года можно заключить сервисные контракты с 70% клиентов. Получается, что годовой потенциал сервисного подразделения будет 140 миллионов рублей. Это 56 миллионов рублей с учетом 40% маржинальности сервисных услуг. Сюда можно смело добавить продажу запчастей.
Что касается их, то в зависимости от характера оборудования, конкуренции и других условий, маржинальность по запчастям может доходить до 100%, но в любом случае не должна опускаться ниже 20%. Заключение сервисных контрактов повышает вероятность дополнительных заказов запчастей.
Если все суммировать, то лишь один сервис позволяет получить 200 миллионов рублей прибыли в год. А как понять, это много или мало? Если фирма за год реализует 100 комплектов оборудования по усредненной цене 7 миллионов рублей за комплект, оборот будет 700 миллионов рублей. С учетом 20% маржинальности это 140 миллионов рублей прибыли.
Это даже меньше, чем в состоянии принести сервисное подразделение. Конечно, все очень индивидуально, но порядок сумм вполне реальный.
Теперь рассмотрим другой более распространенный случай. Компания реализует несложное оборудование, которое с одинаковым успехом могут ремонтировать частные мастера, другие компании и даже сами клиенты.
Как показывает опыт компанией, которые ведут такой бизнес, оборот сервисного обслуживания будет около 15% от оборота по продажам оборудования, а маржинальность сервиса составит около 20%. И если предположить, что годовой оборот продаж оборудования такой компании составляет 700 миллионов рублей, то на сервисное обслуживание будет приходиться всего 21 миллион рублей.
Но в данном случае маржинальность реализации оборудования тоже будет не такая большая, как в первом варианте. Она может быть около 5%, и тогда при обороте 700 миллионов рублей получится прибыль 35 миллионов рублей. В итоге мы видим, что сервис и продажи приносят примерно одинаковую прибыль. По крайней мере, это сопоставимые цифры.
Такая ситуация может выглядеть странно, но если брать очень конкурентные ниши, например автозапчасти, то там даже опт идет примерно с такой прибылью. И именно на высококонкурентных рынках так важен хорошо организованный сервис.
Резюмируя, можно сказать, что сервисный бизнес — это очень недооцененная сфера, которая может приносить очень хороший доход при правильной организации сервисных процессов компании. И даже стать центром прибыли. Но если не обращать на него внимания, и сосредоточиться только на продажах, он наверняка станет убыточным. Каким ему быть, зависит от руководства компании.
Источник: hubex.ru
