Сервис как бизнес (или дополнительный источник дохода) для компаний, продающих промышленное оборудование на в2в рынке, как правило, не рассматривают. Действительно, работы по ремонту и техническому обслуживанию оборудования не могут дать выручку, сравнимую с выручкой от продаж.
Но маржинальная прибыль сервиса намного выше, чем прибыль от продаж оборудования. Средний показатель маржинальной прибыли в сервисе может составлять от 40% по работам и до 100% по запасным частям, в зависимости от конкуренции и выбранной стратегии. Сравните это с прибылью в 5-20% от продаж оборудования. При десятикратно меньшем обороте прибыль сервиса может быть равна прибыли отдела продаж.
Сколько можно заработать на сервисном бизнесе
Почему же компании не ставят задачу заработать на сервисе, изначально считая это подразделение убыточным? В большинстве компаний руководители не понимают, какие расходы следует относить к сервису, а какие – к продажам. К сервису относят и расходы на обучение по новым моделям оборудования, и все командировочные расходы и даже запасные части, заменяемые по гарантии. В итоге отдел продаж может показывать хорошую прибыль, а сервис – только убытки. Причем на часть расходов, приписываемых сервису, он повлиять не в состоянии вообще (зато это могут сделать продажи), а другая часть расходов, которую сервис мог бы сократить, остается без внимания просто по причине отсутствия мотивации и четких KPI для руководителя сервиса.
⚠️ НЕ ОТКРЫВАЙ БИЗНЕС, ПОКА НЕ ПОСМОТРИШЬ ЭТО ВИДЕО | МУЛЬТИЧЕЛ
Компании теряют огромные деньги на гарантийные ремонты, но зачем руководителю проводить анализ и сокращение этих расходов, если менеджер по продажам может дать скидку на пуско-наладочные работы до 100% стоимости этих работ и даже после окончания гарантии отправить техника на бесплатный ремонт, записав все расходы на сервис?
Если бы сервис был вашим основным бизнесом, стали бы вы отправлять сотрудников на дорогое обучение по оборудованию, которое продается раз в год? Стали бы давать такие скидки на пуско-наладку или бесплатно ремонтировать оборудование, чтобы сохранить хорошие отношения с ключевым клиентом? Наверняка отношение к таким вопросам у вас было бы более взвешенным и продуманным.
Грамотное и справедливое перераспределение расходов между сервисом и продажами может с одной стороны несколько усложнить работу менеджера по продажам, который часто работает по принципу лишь бы продать (пусть даже за счет снижения цены, ведь «бесплатные» работы – ни что иное, как скидки клиенту), но с другой стороны позволит снизить количество «серых зон» на границе ответственности сервиса и продаж, в которых, как в черной дыре, пропадают деньги компании, а также заложить основу для развития коммерческого сервиса.
Сервис как дополнительный центр прибыли
В подавляющем большинстве международных компаний модель сервиса как дополнительного центра прибыли и «бизнеса внутри бизнеса» успешно работает много лет. Но в российских организациях внедрение подобных практик тормозится прежде всего усилиями руководителей отделов продаж, считающих, что у них снизится возможность в предоставлении скидок и возрастет нагрузка на менеджеров, которые должны будут контролировать расходы по проекту. Например, следить, чтобы расходы, вызванные некомплектом оборудования, при выполнении ПНР были выставлены поставщику или транспортной компании, в то время как сейчас эти расходы списываются просто как расходы «на сервис» или «накладные расходы».
Клиент сервис. Как создать качественный сервис в бизнесе [GeniusMarketing]
Отчасти это действительно так. Но нужно понимать, что преимущества, которые получит отдел продаж, скорее всего намного перекроют все недостатки. Просто посчитайте, сколько времени сэкономит тот же менеджер, когда перестанет бегать в сервис и решать вопросы своих клиентов, недовольных качеством обслуживания.
Дело в том, что ни один сервис не может развиваться как прибыльный бизнес без повышения качества услуг и эффективности работы (оптимизации внутренних процессов, снижения затрат и непродуктивного времени). Рост продаж оборудования на 15 – 30% в течение двух лет – это реальные результаты перестроения работы сервисной организации, которые наша команда наблюдала в процессе реализации консалтинговых проектов. И этот рост был обусловлен, прежде всего, повышением качества сервиса.
Правильное перераспределение доходов и расходов и объективная оценка вклада каждого подразделения в работу компании – основа успешного развития бизнеса в условиях постоянно увеличивающейся конкуренции.
Если вы хотите понять, сколько в действительности вы зарабатываете или теряете на сервисе сейчас – просто представьте, что у вас нет этого подразделения вообще и для запуска и гарантийного обслуживания оборудования вы привлекаете сторонние организации. Посчитайте, во сколько вам обойдутся их услуги, и какие расходы, из тех, что сейчас числятся в строке «сервис» вы сможете им перевыставить, а какие придется компенсировать отделу продаж или другим подразделениям компании.
Результаты работы сервиса
Уверен, что цифры вас удивят. В одном из наших проектов мы пересчитали расходы и доходы сервиса в соответствии с методиками международных компаний и сравнили с расчетами по методикам, принятым у нашего клиента. Результаты таковы: по расчетам компании сервис по итогам года получал «минус» 22 миллиона рублей.
При справедливом перераспределении затрат в соответствии с рекомендациями международных компаний, сервис получал «плюс» 5 миллионов рублей. Довольно существенная разница, не так ли? И это без учета запасных частей, продажи которых приносят в 2-3 раза больше прибыли.
Разница в 27 миллионов по сути шла на решение задач отдела продаж: запасные части, которые заменили по гарантии крупным клиентам, но поставщик замену не одобрил, дополнительные поездки на гарантию и затягивание пуско – наладочных работ по причине некомплектности оборудования, обучение на новые модели оборудования (всего их было более 50 – необходимый ассортимент), набор и обучение новых сотрудников для сокращения времени выезда на «аварийные» ремонты.
Часть этих расходов могут (и должны) сократить отделы продаж и закупок за счет грамотной работы с поставщиками, часть расходов может сократить сервис, а другая часть (набор и обучение новых сотрудников) могут рассматриваться как инвестиции в развитие продаж и послепродажного сервиса.
Теперь, когда мы обсудили важность контроля и справедливого распределения расходов, предлагаем рассмотреть коммерческий потенциал сервисного подразделения при работе на открытом рынке.
Развитие коммерческого сервиса
Это следующий (после оптимизации и повышения качества) этап изменений в компании. Не правильно рассматривать послегарантийный сервис только как источник дохода, поскольку его наличие, как правило, в принципе необходимо для продаж, а цена/качество такого сервиса напрямую влияют на развитие бизнеса.
В зависимости от выбранной стратегии послепродажный сервис может работать как в «минус» так и «плюс». Естественно, «минус» при этом компенсируется за счет новых продаж оборудования. Бывает и наоборот, оборудование продается по демпинговой цене, чтобы потом получить планируемую прибыль за счет сервиса. Но такая стратегия достаточно экзотична для России и может эффективно применяться только организациями, с отлаженными бизнес процессами, идеально настроенными механизмами аналитики, прогнозирования и корректирующих действий.
Поэтому рассмотрим более простую задачу, которую ставят перед сервисом: за счет послегарантийного обслуживания сервис должен полностью окупать свои расходы. Здесь, конечно, мы снова должны спросить, какие именно расходы компания относит к сервису, но не будем повторяться и просто посчитаем рыночный потенциал сервисной организации.
Сами по себе расчеты довольно простые. Но в зависимости от того, какие исходные данные вы используете, результаты могут кардинально отличаться. Правильный выбор исходных данных практически полностью зависит от опыта специалиста, проводящего расчет.
Рассчитываем прибыль от сервиса
Например, ваша компания продает дорогое и сложное оборудование. В силу технической сложности его могут ремонтировать и обслуживать кроме вас еще 2-3 компании по всей России. Обычно это конкуренты, продающие похожее оборудование. Не все стремятся брать на обслуживание оборудование конкурентов.
Это дополнительные затраты на обучение, проблемы с запасными частями, документацией, техподдержкой и т.д. При такой ситуации расчет потенциала сервиса может быть сделан на основе статистики по количеству единиц установленного на вашей территории оборудования (Installed base).
Например, в среднем техническое обслуживание и 2 ремонта одной единицы в год стоят 100 тыс. рублей. У вас установлено 2000 единиц оборудования. Вы начинаете продавать сервисные контракты на ремонт и обслуживание. Из нашей практики – за 2 года возможно заключить контракты на обслуживание до 70% установленного оборудования. Это максимум.
Таким образом, потенциал послепродажного сервиса (без учета запчастей) составит 140 млн. рублей. При маржинальной прибыли 40% она составит 56 млн. рублей. Оборот по запчастям, как правило, в 2 – 3 раза выше. Прибыль по продажам запчастей зависит как от конкуренции, так и от работы с заказчиками. Может составлять от 20% до 100%.
Наличие сервисных контрактов повышает вероятность продажи с большей маржинальной прибылью.
Таким образом, около 200 млн. рублей маржинальной прибыли может приносить сервис подобной организации. Много это или мало? Если организация продает 100 единиц оборудования средней стоимостью единицы 7 млн. руб. то оборот составит 700 млн. руб. в год. При маржинальной прибыли 20% получим 140 млн руб. в год – меньше, чем может приносить сервис. Понятно, чо каждый случай индивидуален.
Но в целом это реальные цифры, которые мы получали на практике ( смотрите раздел кейсы).
Теперь что касается более распространенной ситуации, когда компания продает несложное оборудование, которое могут ремонтировать и сами клиенты и специализированные организации и фрилансеры. Здесь требуется подробный детальный анализ.
Но в целом из практики можно сказать, что оборот послепродажного сервиса в такой компании может достигать 10-15% оборота продаж при маржинальности в среднем 20%. Таким образом, компания с оборотом 700 млн. руб. в год может заработать на запчастях и сервисе 21 млн. руб. – почти в 10 раз меньше чем в первом варианте.
Но и маржинальная прибыль от продаж в таких компаниях обычно значительно меньше. Принимая ее как 5% оборота получим 35 млн. руб. Опять же, прибыль сервиса получается сопоставима с прибылью от продаж. Такие цифры могут показаться странными, но на высоко конкурентных рынках (например автозапчасти) оптовые продажи идут и с такой прибылью. И значение эффективно работающего сервиса для компании сложно переоценить.
Подводя итог всему вышесказанному: сервис может стать вторым центром прибыли и парусом для вашего бизнеса, но он же может стать и тяжелым якорем, сокращающем прибыль отдела продаж и сводящим к нулю все старания руководства компании. Каким он будет в вашей организации – зависит только от вас.
Источник: serviceadviser.ru
Почему в крупном бизнесе нет и не будет клиентского сервиса
Умные книги учат построению клиентского сервиса, но не рассказывают о проблемах. С какими сложностями можно столкнуться в процессе внедрения клиентского сервиса и почему эта идея может вообще не взлететь, рассказывает специалист по ecommerce в компании omni.sale Александра Полюшкова.
Специалист по ecommerce в компании omni.sale
Задача построения клиентского сервиса не уникальна, на эту тему написано достаточно статей и книг. Однако несколько лет работы в этой области показали, о чем эти книги умалчивают, а именно: с какими сложностями можно столкнуться в процессе внедрения и почему эта идея может вообще не взлететь. Предлагаю вашему вниманию 5 причин, почему у вас может не получиться клиентский сервис — и как это победить.
Метрики бизнеса не пересекаются с ожиданиями клиентов
Бизнес привык оперировать цифрами, желательно, привязанными к деньгам. Например, сколько принесет клиент (средний чек, LTV, NPS), как сократятся издержки (самообслуживание в ЛК, обучение). В итоге фокус внимания уходит на улучшение скриптов, разработку email-стратегии, создание справочника и непременный опросник «скольким друзьям вы нас порекомендуете».
Чувствует ли в этом заботу клиент? Нет. Штука в том, что какой бы прекрасный мануал вы ни написали, если он понадобился вашему клиенту, значит ваш продукт/сервис — сложный. Он не понятен интуитивно. Он требует усилий. Он сбоит. Хотите сделать клиенту хорошо — сделайте ему просто.
Если вы сделаете ему просто, он дольше останется с вами, и будет вам и LTV, и NPS, и рост среднего чека хоть при добавлении новых товаров и услуг, хоть от поднятия цены. Но считать эффект от такой двухходовки сложно, а бизнес тоже хочет просто, поэтому он нанимает человека на «средний чек и LTV», и в лучшем случае метрики растут от сверх усилий сбоку, а в стандартном — человека просто увольняют как не достигшего целевых показателей. Что делать? Менять подход к метрикам. Деньги важны, но если в рекламе научились считать CPО не только по последнему клику, то может пора и в клиентском сервисе учиться считать что-то дальше последней итерации?
Бизнес-процессы заточены под бизнес, но не под клиента
Редкая компания ставит во главу угла клиентский сервис с первого дня работы. С первого дня работы обычная цель компании — выжить. К этапу, когда настолько накапливается жирок, что можно начать заботиться о клиентском сервисе, базовые потребности вроде настроенных бизнес-процессов для основных операций уже закрыты. И это — проблема.
Когда годами счет заводится вот так, оплату принимают вот эдак, ровно эти склады и такая тарифная сетка, когда внутри конторы сотни/тысячи сотрудников, которые привыкли работать, как завещали деды, и вдруг появляется какой-то клиент с нестандартным запросом, система не желает его переварить. Он такой один. Может, их 10. Может, 100. Какая разница, если нет процесса.
В ручном режиме можно что-то сделать, если клиент несет с собой много денег, а если немного? Штука в том, что такой подход — тупиковый. Очевидно, что за сохранение статус-кво будут воевать все внутренние подразделения. Бухгалтерия, логистика, IT всегда будут ныть, что сейчас — работает, а эти ваши новшества — месяцы усилий на внедрение, неизвестно чего ради.
Но фокус ровно в том, что это «чего ради» — расширение пользовательских сценариев, более гибкий клиентский опыт, — и есть сервис. Правильный клиентский сервис — это всегда shift expectations, а когда вы чего-то не умеете, вы эти ожидания не просто не превосходите, вы их даже не оправдываете.
Что делать? Менять бизнес-процессы и смириться с тем, что их больше не приклеить на жидкие гвозди. С этого момента и навсегда они должны быть максимально гибкими — потому что все, не только клиентский сервис, несется с бешеной скоростью. Вы еще не донастроили 1С, а уже вышли новые рекомендательные сервисы, открылись новые логистические хабы, телефония научилась новым трюкам, а примерочные встроились в мессенджеры. Или быстро — или никогда.
Послать дороже разбираться
Действительно, если посчитать, сколько человеко-часов стоит решение «приклеить или прибить» (обменять клиенту товар, компенсировать доставку), то компания может прийти к некой сумме, меньше которой надо «решать проблему без проволочек». На практике это заворачивают в такое:
- предложить скидку 5% на следующий заказ;
- накосячили — извиняемся и шлем бутылку шампанского;
- если клиент согласен на компенсацию до 1 000 рублей, просто компенсируем.
Оформляется обычно в документ с гордым заголовком «Политика лояльности».
С точки зрения бизнеса — решение понятное. Как-то утрясти этот «фонд замазывания дыр» — и вот уже из разъяренных клиентов получаем довольных.
Нет, не получаем. Мы получаем пул клиентов, которых заткнули тем, чего они не хотели (они хотели обмен/доставку сегодня, а не 1 000 рублей и не скидку на следующий заказ), а заодно, скорее всего, потеряли статистику этих косяков, то есть не уловили значимость, не поправили бизнес-процесс — и далее по тексту выше. Дать денег — не всегда означает решить проблему. Часто это означает помочь клиенту приглушить негатив и отвадить от своего порога.
Что делать? Помнить, что скидки — худший инструмент рекламы, а взятка за косяк — не путь к сервису и лояльности. И разбираться. Каждый раз, быстро и въедливо. И в блокнотик записывать.
А потом: ретроспектива — продуктовый комитет — внедрение.
Любить и терпеть
У работы в клиентском сервисе есть одна очевидная побочка — ты все время в негативе. В усредненной России не принято улыбаться, делать комплименты, благодарить и хвалить. А кричать, хамить и качать права — принято.
Тренинги по работе с негативом — не мой хлеб, не буду рассказывать, что делать с такими клиентами. Но скажу, что чисто по-человечески мне всегда их жалко. Если человек готов скандалить из-за товара или услуги, если он вообще готов скандалить, значит, ему плохо. И каждый раз, когда он кричит, надо не только решить названную проблему, но и побыть немножечко терапевтом.
Показать, что не обязательно кричать — его услышат. Что не нужно бояться, что его обманут — не обманут. Что можно без мата — и без него понятна важность обращения. И так, раз за разом, снижать градус агрессии.
Это дорого. Минуты в КЦ не бесплатные, нервы у сотрудников не железные. Бизнес платит за дело, а не за терапию. Я все это понимаю. И все равно считаю, что специфика клиентского сервиса в России в том, что он должен быть терпеливым и милосердным.
Чтобы люди, сталкиваясь с человеческим отношением к себе, узнавали, что так тоже можно, и несли это человеческое отношение дальше.
Что делать? Можете ничего не делать. А можете хотя бы поправить скрипты. И купить своим сотрудникам конфеты.
Бизнес не готов признать, что не готов
Пункт про любовь был бы хорош последним, но нет. Последнее, что я хочу сказать о своих наблюдениях за клиентским сервисом — это то, что крупный бизнес в России к нему не готов.
Забота о клиенте — модный тренд, о нем рассказывают «наши западные партнеры», пишут в журналах, требуют инвесторы. Но как когда-то сложно давалось открытие, что во главе бизнеса маркетинг, а не товар, как со скрипом в головы протискивалась мысль, что между товаром и продуктом — пропасть, которую надо перепрыгнуть, точно так же сейчас компании не понимают, что клиентский сервис — это не «нанять девочек в КЦ», это — дать специалисту доступ к самим кишкам — к продукту, бизнес-процессам, корпоративной культуре. А так открыться чужому человеку — страшно.
Что ж, время и голосование рублем исправят и это. Будет и у нас, специалистов клиентского сервиса, с бизнесом любовь.
Источник: delovoymir.biz
«Сервис начинается и заканчивается на бэке»: как создать вау-эффект для ваших клиентов
«В ресторане паназиатской кухни один постоянный клиент на свой день рождения захотел оливье, хотя в заведении картошкой не пользуются. Но эти гости были важны мне, поэтому оливье у них на столе появился», — вспомнил случай из практики во время бизнес-завтрака клуба «ДелайБизнес» Евгений Галай. Профессиональный менеджер, директор по маркетингу компании «Альтерини» и развивающий менеджер сети «Рестораны Дениса Докина» рассказал о своих 10 правилах сервисного бизнеса.
«100% клиентов говорят: „Ваааау, клаааас!“? Такого не бывает»
— Есть разные определения сервиса. Я считаю, что сервис — это результат общения с клиентом на всех этапах его путешествия, во всех точках контакта (начиная с сайта и заканчивая офисом бухгалтерии).
Искренний сервис не стоит денег, но позволяет их зарабатывать (или же терять). .