Схема бизнес процессов процессный подход

Вход и выход процесса определяют границы его деятельности, которая долж­на быть управляемой и обеспечивать прохождение процесса в соответствии с входными и выходными требованиями. Вход процесса представляет взаимодействие с поставщиком процессом, а выход – взаимодействие с потребите­лем процесса. Выход процесса определяется требованиями потребителя, должен соответствовать его нуждам и ожиданиям. Вход процесса, в свою очередь, должен отражать все необходи­мое для осуществления процесса и для обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Задача каждого процесса – удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.

К ресурсам процесса относятся персонал, оборудование, технические системы, вычислительные средства и программы для них, помещения, окружающая среда и другие непреобра­зуемые факторы процесса. К управлению относятся методы, планы, стандарты, стратегия, законодательства, регламентирующие функционирование процесса, а также управляющие воздействия, реализуемые по ходу его выполнения.

Процессный подход, бизнес-процесс и бизнес-модель ➫ ➫ ➫

В соответствии с современными представлениями каждый процесс должен иметь своего владельца, кото­рый наделен­ всеми полномочиями по постановке целей процесса, обеспечению его необходимыми ресурсами и оценке результатов, несет полную от­ветственность за процесс и улучшение его показателей. Для обеспечения качественного результата, например, продукции с заданными свойствами и характеристиками, необходимо управлять процессом преобразования его входа в выход. Для этого необходимо определить процесс, контролировать этапы преобра­зования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации, и в случае несоответствия с помощью об­ратной связи корректировать ход выполнения процесса (Рисунок 1 .9). Когда такое управление осуществляется на всем протя­жении процесса от входа до выхода, то можно говорить о системе управления процессом. Главное требование к системе управления процессом – предупреждение несоответ­ствий.

Рисунок 1.9 – Схема управления процессом

Принципиальное отличие процессного подхода новой версии стандартов ИСО серии 9000 от структурно-функционального заключается в том, что основное внимание при управлении качеством уделяется не самостоятельным функциям, выполняемым отдельными под­разделениями и должностными лицами, а межфункциональных процессам (бизнес–процессам), определяющим результаты дея­тельности предприятия. Определяющее достоинство процессного подхода заключается прежде всего в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц [ 14 ]. Наглядно демонстрирует особенности практической реализации процессного подхода предложенная проф. О. А. Горленко концепция бизнес-процесс-ориентированной системы менеджмента качества, представленной в обобщенном виде на схеме (Рисунок 1 .10) [ 15, 16 ].

СМК/ ИСО9001 Бизнес-процессы. Процессный подход. Процессная модель системы менеджмента.

Рисунок 1.10 – Бизнес-процесс-ориентированная система менеджмента качества

Из схемы видно, что основной процесс производства продукции или предоставления услуги декомпозируется на двенадцать внутренних процессов жизненного цикла продукции (ЖЦП), которые соответствуют «петле качества». Качество и эффективность внутренних процессов обеспечивается внешними процессами системы, которые определены требованиями стандарта ИСО 9001.

В соответствии с принципом процессного подхода каждый из внутренних процессов ЖЦП (маркетинг, проектирование и разработка продукции или услуги и др.) должен быть выделен и описан, т. е. простроена его модель: после присвоения имени, идентификации выход­ных и входных потоков и управляющих воздействий, назначается владелец процесса. Для каждого процесса устанавливается система его управления с обязательным измерением параметров и характеристик. При этом должны быть определены критерии качества процесса. В рамках каждого процесса следует определить список выполняемых ключевых работ (операций), организовать и вести мониторинг затрат на эти работы и в установленные периоды составлять отчет о затратах на этот процесс.

Процессный подход к организации деятельности предприятия предполагает прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (подпроцессов) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки. Эти методические приемы включают структурирование и декомпозицию работ, измерения, анализ и оценку уровня управления, непрерывное совершенствование и взаимосвязь. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги (Рисунок 1 .11). Процессный подход предполагает управление предприятием через сеть взаимоувязанных процессов.

Рисунок 1.11 – Процессная организация деятельности предприятия

В целом, применение процессного подхода к построению системы менеджмента качества промышленного предприятия дает несколько очевидных преимуществ.

Важным достоинством процессного подхода является то, что нацеливает предприятие на тесную связь с внешней средой и ориентирует его деятельность на удовлетворение потребностей выявленных рыночных потребностей. Известный американский специалист в области качества, идеолог японского экономического чуда Э. Деминг отмечал, что продукция, полученная на выходе, предназначается для конкретных потребителей, которые и определяют ее ценность для себя. Может оказаться, что продукция или услуга никому не нужна, тогда и процесс становится бесполезным. Вот почему потребитель – это всегда ключевой элемент процессного подхода, самое важное звено процесса, и его требования должны быть учтены как на входе в процесс, так и при выполнении всех видов его работ.

Другим важным преимуществом процессного подхода является то, что процесс рассматривается как совокупность работ, каждая из которых в свою очередь является процессом (функцией). Оптимизация отдельных работ–функций без увязки со всем процессом не может принести сколько-нибудь заметных результатов. Рассмотрение процессов как совокупности функций часто позволяет выявить тот факт, что некоторые из них просто не нужны для получения конечного результата, поэтому могут быть безболезненно исключены из процесса. Общая оптимизация процесса дает возможность получать необходимый результат более производительно, без лишних затрат ресурсов, позволяет обеспечивать большую эффективность как процессов, так и деятельности предприятия в целом.

Однако несмотря на указанные достоинства, использование в чистом виде процессного подхода для создания систем менеджмента качества российских промышленных предприятий сопряжено со значительными проблемами. Это связано, прежде всего, с тем, что подавляющее большинство отечественных предприятий имеют традиционную структуру управления, уровень реализации которой очень далек от совершенства.

Фактически внедрение процессного подхода в чистом виде требует перехода к матричному способу управления предприятием, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет владельца, который не является руководителем этих подразделений. Однако известно, что такой переход к матричной организационной структуре управления занимал у передовых мировых компаний около 10 лет и более при том, что все основные процессы функциональных подразделений уже были определены и описаны, а ответственность, полномочия и ресурсы распределены. Для большинства российских промышленных предприятий, обладающих недостаточной культурой современного менеджмента, быстрый переход в условиях нечеткого распределения ресурсов и ответственности между функциональными службами, реальной борьбы за ресурсы и ухода от ответственности практически невозможен, т. к. неизбежно ведет к новым конфликтам, теперь уже между владельцами процессов и руководителями функциональных подразделений. Поэтому возможен только постепенный переход к процессному управлению качеством, что предполагает совершенствование структуры управления предприятием, которое заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как межфункциональные связи в процессе и между процессами созданы и нормально реализуются, можно приступать к переходу на процессное управление деятельностью предприятия и на процессное построение его системы менеджмента качества.

Таким образом, процессный подход позволяет предприятию устанавливать и понимать, что происходит внутри ее и как отдельные аспекты ее деятельности взаимосвязаны. В системе менеджмента качества необходимо скоординировать процессы, определить их взаимосвязи, обеспечить их совместимость. Поэтому проектирование системы менеджмента качества предполагает безусловное использование системного подхода к рассмотрению деятельности предприятия в целом и должно начинаться с обстоятельного системного анализа взаимодействия предприятия с внешней средой, со своим непосредственным деловым окружением, основу которого образуют потребители, деловые партнеры, поставщики и другие заинтересованные стороны.

Источник: studfile.net

Процессный подход как инструмент повышения эффективности

Что такое процессный подход и с чем его «едят»? Как устранить «узкие места» бизнес-процессов и повысить эффективность и результативность предприятия? С чего нужно начать при внедрении процессного подхода?

Оксана Бабурина, менеджер по внедрению DIRECTUM

Каждому предприятию для успешной деятельности необходимо постоянно стремиться к снижению затрат. Существуют различные методы снижения затрат на предприятии, но все они являются лишь «точечными» решениями проблемы. Основная проблема заключается в применении функционального подхода для сокращения издержек отдельных подразделений.

При этом упускается из вида, что каждое из подразделений предприятия является участником определенного процесса. Поэтому особый интерес вызывает процессный подход, так как при этом вся деятельность предприятия рассматривается как сеть взаимосвязанных бизнес-процессов. Процессный подход предполагает анализ истинных причин возникновения, так называемых, «узких мест» с целью их устранения.

Процессный подход входит в число семи основных принципов менеджмента качества согласно стандартам ИСО 9000. Выделение процессов, определение их взаимосвязи и формализация требований, постоянный мониторинг и анализ позволяют компаниям работать более эффективно, а также достигать экономии времени, устранения потерь, клиентоориентированности, взаимопонимания сотрудников и др.

Когда на предприятии описаны все процессы, роли и правила, появляется возможность оперативно работать с предсказуемыми результатами процессов. Процессный подход предполагает анализ истинных причин возникновения, так называемых, «узких мест» с целью их устранения.

Рис.1. Общая схема внедрения процессного подхода.

Пример использования подхода

Компания N занимается автотранспортными услугами. В подчинении начальника автоколонны имеется администрация, а так же начальники участков в 4-х городах. Каждый работник выполняет свою функцию и четко понимает свои должностные обязанности. Но компания сталкивается со следующими трудностями:

● Появление тенденций чрезмерной централизации.

● Длительность процедур принятия решений, превышенные трудозатраты

● Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями.

Рис.2. Организационная структура предприятия

Анализ системы менджмента показал, что в настоящее время подход к управлению можно определить как функциональный. Однако, у функционального подхода есть ряд своих недостатков:

● Коммуникация сталкивается с барьерами.

● Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.

● По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.

● Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами [2].

Грамотное внедрение процессного подхода может решить часть проблем предприятия, а также повысить прозрачность протекающих процессов и, как следствие, повысить качество предоставляемых услуг и улучшить экономические показатели.

Первым шагом был проведен анализ предприятия и формирование перечня его процессов. В рамках исследования выделены следующие процессы: Диспетчеризация, Бухгалтерский учет, Складской учет, Топливный учет, Подбор кадров, Контроль БДД, ОТ и ТБ, Управленческие процессы.

Для каждого процесса были определены цели и перечень основных операций. Так же была составлена матрица ответственности, отражающая роль сотрудников предприятия при реализации процессов.

Таблица 1. Матрица ответственности

Подразделения, орг. процессы/ Должностные

Диспетчер, водители, механик

Начальник участка, кладовщик

Начальник автоколонны, бухгалтер, экономист

Техник по учету

Техник по учету

Специалист по кадрам

Специалист по кадрам

Контроль БДД, ОТ и ТБ

Инженер по БДД, инженер по ОТ и ТБ

Инженер по БДД, инженер по ОТ,ТБ

Начальники участков, начальник АК

Затем был произведен подробный анализ всех процессов предприятия и определение характеристик процессов:

● Входы и выходы каждого процесса;

● Критерии результативности, характеризующие степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;

Для каждого процесса был определен перечень операций и требования к их реализации, необходимость документированной процедуры, описывающей эти требования.

Оптимизация процесса

Рассмотрим пример оптимизации на примере процесса «Диспетчеризация».

Таблица 1. Основные характеристики процесса «Диспетчеризация»

Распределение транспорта согласно заявкам

Бланк заказов (заказчик)

Распределенный транспорт (Диcпетчер)

Проводится анализ потребностей заказчиков и распределение водителей и транспортного средства. Транспорт распределяется после того, как все заказчики подадут заявку на транспорт.

Закрытие табеля раб. времени

Указанное время работы водителя в ПЛ (Заказчик)

Внесенные данные в табель

Расчет отработанного времени водителей, заполнение табеля рабочего времени

ПЛ (Диcпетчер); Табель рабочего времени (Диcпетчер)

Согласие/несогласие на дальнейшие опер-ации процесса (НУЧ города N)

На данном этапе выше поставленное лицо производит проверку ПЛ, табелей и прочих документов

Внесение корректировок в отчет

Неверные данные (диспетчер)

Скорректированные данные (НУЧ города N)

Выше поставленное лицо вносит корректировки для дальнейшего выполнения процесса

1. Заполненные талоны зказчиков (Заказчик)

2. Заполненные ПЛ (Диcпетчер)

1. Прошитые ПЛ (Диcпетчер)

На данном этапе обрываются талоны, ПЛ сортируются по автомобилям, талоны по заказчикам, после все ПЛ прошиваются

ПЛ с начальными данными

Внесение данных в программу 1С, расчет пробега и топлива

Рис 3. Модель процесса «Диспетчеризация».

При анализе было выявлено, что процесс обработки путевых листов имеет ряд недостатков, так как процесс проводится вручную:

1) Отнимает много времени, обработка могла занимать до 2-3 часов, хотя на данный процесс отводилось до 30 минут.

2) По уровню автоматизации уступает другим компаниям, поэтому становится неконкурентоспособным в сфере предоставления транспортных услуг.

3) Один диспетчер не успевает обрабатывать большое количество информации. Не смотря на то, что процесс не такой обширный, он включает себя работу с большим количеством документов и вычислений, поэтому процесс подвержен влиянию человеческого фактора, в ходе чего допускаются ошибки.

4) Происходит срыв заявок, некачественное выполнение услуги.

5) Падение прибыли.

Бизнес-процесс по обработке путевых листов до реинжиниринга состоял из операций, показанных на рисунке 4, в зоне ответственности диспетчера.

Рис. 4. Модель «Как есть»

В Таблице 3 представлены основные выявленные проблемы процесса «Диспетчеризация» и предложены действия по его совершенствованию, а также описаны изменения графической модели процесса.

Таблица 3. Анализ выявленных проблем процесса «Диспетчеризация»

Предложения по совершенствованию

Изменения модели процесса

Ответственных за процесс недостаточно для грамотного управления

Добавление ответственных за процесс

Добавление дополнительных зон ответственности «Водители», «Терминал водителей»

«Подсчет данных по топливу и пробегам» не автоматизирована

Разработка планшетного проекта с автоматической обработкой ПЛ

Добавление операции «Автоматическая обработка ПЛ»

Работа с большим объемом данных в зоне ответственности одного человека.

Ввод информации в ПЛ самим водителем через терминал

Добавление операции «Ввод данных в ПЛ»

Для решения выявленных проблем было предложено автоматизировать процесс обработки путевых листов, а именно: установить «терминалы водителей», на которых водитель сам может внести данные из путевого листа, а по окончании автоматически получить все необходимые расчеты из терминала, что позволит получить всю необходимую информацию, внести ее в путевой лист, не прибегая к помощи диспетчера. Терминал автоматически исправляет все ошибки. В свою очередь диспетчеру остается лишь проверить соответствие данных учетной программы 1С:АТП и данных в путевом листе. За счет автоматизации данный процесс будет происходить гораздо быстрее, так как в обработке путевых листов будет участвовать большее количество сотрудников; влияние человеческого фактора и допущение ошибок снизится; возрастет качество. Данный процесс начал проходить за считанные минуты.

Рис. 5. Модель «Как должно быть»

Таким образом, проведен реинжиниринг и автоматизация процесса «Диспетчеризации». Аналогично можно произвести подобные действия с каждым процессом организации.

Заключение

Принципы процессного подхода заключаются в проявлении гибкости и непрерывности управления, при этом, вся деятельность предприятия рассматривается как сеть взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-процессов и дальнейшее управление ими в соответствии с циклом PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» – планирование-действие-проверка-корректировка). Модели бизнес-процессов помогают проанализировать их и найти источники возникновения скрытых потерь.

Литература

ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Национальный стандарт Российской Федерации Системы Менеджмента качества. Требования. – Введ. 01.11.2015 – М.: Госстандарт России: изд-во стандартов – 2015, с. 6.

MANAGE VATION. Инновационный менеджмент. Функциональный подход. http://www.managevation.ru/mvas-696-1.html.

Чтобы прочитать эту статью до конца,
авторизуйтесь или зарегистрируйтесь

Комментарии 2

Михаил Щеглов 28 сентября 2018

Полностью поддерживаю процессный подход, который позволяет снизить затраты в целом по предприятию. Зачастую бывает, что оптимизируя работу одного звена в процессе, получаем увеличение работ другого звена, что в рамках всего процесса общих затрат не уменьшает.

В предложениях по оптимизации процесса «Диспетчеризация» меня смущает выделение проблемы «Ответственных за процесс недостаточно для грамотного управления». Добавление в процесс ввода данных в терминал водителей (в количестве N человек) может наоборот повлечь за собой увеличение ошибок при вводе данных, в результате уменьшения влияния человеческого фактора не получится. Диспетчеру придется более внимательно проверять данные, тогда как раньше он на автомате эти данные забивал в систему. В итоге получаем дополнительную нагрузку на водителей и примерно такую же загрузку диспетчеров.

Daria Astapova 21 июля 2022

Интересный кейс. Спасибо! Однако у меня есть небольшие уточнения и вопросы.

· Вы пишете: «Первым шагом был проведен анализ предприятия и формирование перечня его процессов. Для каждого процесса были определены цели и перечень основных операций.» Как показывает практика, компании могут составить список бизнес-процессов, но при этом у них не получается связать их на уровне описания. Причина проблемы — не определены границы процессов.

Более того, анализ эффективности модели без верно определенных границ будет изначально неверен. В связи с этим вопрос: был ли включен в кейс пункт по определению границ процессов? Чем руководствовались при определении границ процессов?

· Второй вопрос плавно вытекает из первого. В статье сказано, что при анализе бизнес-процессов, были определены входы и выходы, исполнители. А что насчет владельцев бизнес-процессов? Это ведь не всегда исполнители, но, между прочим, важное звено при описании, оптимизации и дальнейшем управлении процессами. Опять же какие методы были использованы при определении владельцев в конкретном случае, если все-таки владельцев определяли?

Источник: ecm-journal.ru

Процессный подход

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы управления. Система управления должна обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Программные продукты, присутствующие на рынке, и позиционируемые как «программа управления предприятием», используют референтные модели, которые не всегда соответствуют модели бизнеса компании. В лучшем случае, программный продукт может быть адаптирован. И для этого необходимо хорошо алгоритмизированное управленческое пространство.

В число наиболее передовых методов построения такого пространства входит процессный подход к управлению.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации системы бизнес-процессов и управление этими процессами.

Рис. 1. Система бизнес-процессов организации

Основные принципы менеджмента компании, строящей систему процессного управления, не зависят от типа, профиля, области деятельности компании. Это может быть промышленное предприятие, управляющая компания, консалтинговая или юридическая контора, коммерческая или государственная структура.

На практике существует определенная степень разобщенности в действиях различных служб и руководителей предприятий при реорганизации бизнес-процессов. Например, финансовая служба создает систему бюджетирования и выделяет центры финансового учета (ЦФУ). IT-служба внедряет ERP-продукт на основе референтных моделей, встроенных в состав продукта.

Одновременно служба качества описывает свои «процессы системы менеджмента качества». И все эти действия не скоординированы. Можно избежать нестыковок и конфликтов, если подойти ко всем этим работам комплексно путем создания в организации единой системы управляемых процессов.

Процессный подход к управлению — управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.

В ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества — Руководящие указания по улучшению деятельности» о процессном подходе говорится следующее:

«Настоящий международный стандарт стимулирует применение процессного подхода при разработке и внедрении системы менеджмента качества и повышении ее результативности и эффективности в целях повышения удовлетворенности заинтересованных сторон за счет обеспечения соответствия их требованиям.

Чтобы организация действовала результативно и эффективно, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать входы в выходы, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход для следующего.

Применение внутри организации системы процессов совместно с идентификацией, взаимодействием и управлением этими процессами может быть названо процессным подходом».

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего (оперативного) управления посредством связи между отдельными процессами внутри системы процессов, их объединения и взаимодействия.

Для внедрения процессного подхода необходимо:

1. Провести построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации (методики В.В. Репина и А.Ю. Сооляттэ). Анализ деятельности компании на верхнем уровне при помощи схем цепочек создания ценности позволяет более адекватно подходить к решению задачи построения системы процессов организации в целом.

2. Создать систему (сеть) процессов организации. Система процессов в компании может быть использована в следующих целях:

• Организации управления компании на принципах процессного подхода;
• Осуществления изменений в организационной структуре;
• Поэтапной регламентации процессов;
• Разработки системы показателей для управления процессами;
• Проведения анализа по сравнению с конкурентами;
• Передачи опыта между компаниями одного холдинга.

3. На основе системы процессов оптимизировать организационную структуру компании. Процессы первичны, а организационная структура вторична, так как процессы создают ценность для клиента, структура — нет. Оптимизация может заключаться в ориентировании организационной структуры на процессы. За счет структурных изменений необходимо добиться, чтобы при выполнении процессов были устранены:

• Зоны безответственности;
• Дублирование функций;
• Пересечение полномочий;
• Неэффективные звенья цепочки.

4. Выполнить документирование деятельности в той степени, которая необходима для организации управления процессами.

5. Разработать и внедрить систему показателей для управления компанией и процессами. Система показателей может быть привязана к структурным подразделениям. В этом случае показатели не ориентированы на результативность и эффективность процессов в масштабе всей компании.

При внедрении процессного подхода система показателей должна быть привязана к процессам и ориентирована на достижение целей бизнеса в целом. При описании же процессов важно точно определить, какие именно структурные подразделения их выполняют.

6. Организовать управление процессами:

• Выделить ресурсы (например, средства на разработку информационной системы, регламентов, обучение персонала и т.д.);
• Разработать систему целей и показателей для управления процессами;
• Разработать и внедрить процедуры управления корректирующими и предупреждающими действиями.

7. Организовать деятельность по улучшению процессов.

8. Разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на улучшение процессов. Неформальное и эффективное внедрение процессного подхода невозможно без вовлечения персонала компании.

Реальное внедрение процессного подхода является сложным делом. Почему? Трудность заключается в недостаточном лидерстве руководства и недостаточном вовлечении персонала. Изменения должны произойти, прежде всего, в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы к ним, стремиться использовать новые методы управления.

И это должно непременно поощряться руководством.

К процессному подходу надо относиться как к идеологии компании. И только потом видеть в нем набор методик (разработка системы процессов, разработка системы показателей) или программных продуктов.

Плюсы и минусы наиболее распространенных подходов к процессному управлению.

Очевидно, что наиболее привычными способами организации компаний в нашей стране являются структурно-функциональные системы, получившие широкое распространение еще с советских времен. Специалистами по управлению предлагается достаточно много разнообразных альтернативных концепций, в разной степени применимых в реальной отечественной практике. Обобщая наблюдения и тенденции последних восьми лет, хочется отметить, что лучше других зарекомендовал себя процессный подход. В чем же его преимущества?

Процессный подход — наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов. Бизнес-процесс — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (рис. 1). Например: прием заказа клиента, планирование закупок, производство товара и т.п.

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта — бизнес-процесса — дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

Аморфная схема управления

Аморфной мы называем эту схему управления из-за отсутствия четкой структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии (показана пунктиром на рис. 2), потоки работ носят случайный характер, определяемый конкретной ситуацией. Очевидно, что такая схема управления характерна для молодых компаний, находящихся на стадии реализации бизнес-идеи. Но, как ни странно, черты такого управления можно найти и в крупных солидных организациях. Недостатки такого управления очевидны:

1. Все занимаются всем, при этом ничего не успевая вовремя.

2. Повышенная загрузка руководителя из-за необходимости администрировать большой поток работ.

3. Повышенные требования к квалификации исполнителей.

Плюс только один — быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

Функциональная организационная структура

Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировки по функциям: финансы, снабжение, производство и т.д. Здесь (рис. 3) можно видеть четкие иерархические связи между организационными единицами, каждая из которых находится в своем функциональном колодце.

Но что происходит с потоком работ? Видно (см. рис. 3), что он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх идет поток информации, на верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу, и спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления практически отсутствуют.

Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А поскольку интересы различных служб подчас противоречивы, эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности.

Плюс у подобной схемы управления можно отметить также только один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:

1. Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос).

2. Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

1. Низкая скорость выполнения задания, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений.

2. Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей.

3. Мотивация персонала, ориентированного не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя и т.п.

4. Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений.

5. Большое число «этажей» (или уровней управления) между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.

Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно посредством перехода на новый принцип управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (рис. 4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу».

Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью. Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

• Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются на откуп исполнителям).

• Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, так как, допустим, юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае если создание полностью кроссфункционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» — подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания.

• Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (четыре-пять), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

1. Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.

2. Четкая система единоначалия: один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.

3. Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.

4. Руководители занимаются своими прямыми обязанностями: организацией эффективного управления и стратегией развития.

5. На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления.

6. Некритичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

1. В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, так как построение системы бизнес-процессов, по сути, приводит к созданию бизнес-модели всей компании (рис. 5), которая со временем становится достаточно масштабной.

Для решения этой задачи предназначены специализированные программные комплексы класса EA (Enterprise Architecture), позволяющие не только описывать бизнес-процессы и организационную структуру, автоматически формировать регламентирующую документацию компании, но и предоставляющие важные аналитические возможности для совершенствования системы управления.

Процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании с нуля до оптимизации ее работы на отдельно взятом участке.

Источник: free-da.com