Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реально^ объекту — оригиналу.
Применительно к процессам задача идентификации сводится к выбору простого и четко различимого средства идентификации в виде цифрового, графического или словесного обозначения, символа, цветовой пометки и т. п. на документах по процессу, дискетах и других носителях информации о процессах. Это позволяет быстро и однозначно опознать конкретный процесс в имеющейся союкупюсти процессов и определить порядок их выполнения
Дальнейшим шагом в идентификации процессов будет создание формализованных моделей, отражающих последовательные этапы и стадии шполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие. Такие модели могут быть представлены в виде текстового описания, блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в виде их комбинаций. Модели должны быть как можно более простыми и понятными, но в то же гремя полными и исчерпывающими
Что такое Бизнес-Процессы? Визуальная схема? Примеры и особенности.
Идеальной же идентификацией процесса является создание его математической модели, устанавливающей взаимосвязь входных и выходных параметров и учитывающей всеопределяющж условия.
Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.
Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессо
В Преимущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распространенный способ графического представления — использование различных символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственюму усмотрению Обычю в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры (рис. 9).
знак начала и завершения процесс альтернативн ый процесс
типовой процесс
решение
данные
документ документы
узел, контрольная точка переход на следующую страницу
На рис. 10 приведена блок-схема процесса принятия решения. В левой части блок-схемы отражен поток процесса, в правой части — методы решения. При разработке блок-схемы «процесс поставки комплектующих изделий» (рис. 11) для обозначения действий использованы символы.
Сочетание элементов блок-схемы и матрицы позволило построить блок- схему функционального процесса «выполнение заказа» (рис. 12).
Пример многоуровневой блок-схемы приведен на рис. 13. На этой схеме показаны основные действия процесса, которые обозначаются двузначными номерами: 1.0, 2.0 и т. д. . В этом обозначении первая цифра — номер операции, а вторая — номер уровня управления. Декомпозиция (более детальное отображение процесса) многоуровневой блок-схемы по операции 3.0 приведена на рис. 14.
Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов применяются диаграммыi потока процесса.
Диаграмма потока процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности операций или в проектной схеме процесса. На рис. 15 отображена диаграмма ходапроцесса, каждый элемент которой изображен геометрической фигурой.
Схема работы любого бизнеса: оргструктура, стейкхолдеры, основные бизнес-процессы
На рис. 16 приведено более обстоятельное описание процесса с применением диаграммы хода процесса . Для более четкого пояснения рядом с диаграммой приведена матрица ответственности за выполнение и ход работ.
Часто для более полного отображения процесса необходимы не столько последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса. На рис. 17 приведена карта взаимосвязей процесса, на которой отражен как поток заказов, так и поток информации о заказах.
Часто в практике моделирования процессов объединяются элементы алго — ритма и блок-схемы. Такая объединенная модель описывает на рис. 18 процесс (процедуру) внутреннего аудита качества.
Что служит источником процессов в организации (предприятии)? Откуда они берутся и как возникают? Чтобы ответить на эти вопросы, надо выявить и рассмотреть стороны, заинтересованные в результатах процессов.
Принято считать, что с любой организацией взаимодействуют пять групп заинтересованных сторон: потребители, поставщики, персонал организации, общество (государство, коммерческие и общественные организации, международные организации), собственники (акционеры, учредители). Состав этих сторон зависит во многом от формы собственности организации.
Можно отметить, что государство выступает в качестве одной из заинтересованных сторон в любом случае: как собиратель налогов, как регулятор обще-ственных отношений, как гарант безопасности .
Все заинтересованные стороны важны, но особую роль играет потребитель. Он платит за продукцию и услуги, обеспечивая тем самым организацию средствами к существованию и возможностью дальнейшего ее развития. В стандартах качества удовлетворение потребителя поставлено как высший приоритет Определение возможных Мозговой источников потерь штурм Количественные оценки 1 Установление приоритетов Диаграмма Парето 1 Выбор процессного Диаграмма потока анализа процесса
Диаграмма Исикавы
Предварительный анализ возможных причин
Изучение и анализ фактического состояния процесса
Цикл PDCA Контрольные карты Диаграмма рассеяния Гистограмма
Диаграмма Парето
Установление приоритетов
Принятие решения
Внедрение решения
Измерение и анализ результатов внедрения
Рис. 10 Блок-схема принятия решения
Блок-схема процесса поставки
Рис. 13. Блок-схема многоуровневого процесса
i Выбор поставщика (3.1) 1 Определение договорной цены (3.2) 1 Размещение заказа (3.3) 1 Получение подтверждения о размещении заказа (3.4) i Регистрация выполненного заказа (3.5) I
Детали для производства
Рис. 14. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка» (3.0)
?бпстеопй^оёа
Рис. 15. Диаграмма потока процессов 1 — начало (конец), 2 — технологические операции, 3 — контроль, 4 — транспортировка в другой цех, 5 — документ на готовое изделие, 6 — хранение, 7 — электронная копия документа, 8 — банк данных
Рис. 16 Диаграмма хода процесса
Рис. 17. Карта взаимосвязей
Поток товаров Информация
Практически нет ни одной организации, связанной с производством продукции и услуг, которая не работала бы с поставщиками. Не случайно важность взаимовыгодных отношений с поставщиками отмечена в принципах менедж — мента качества при разработке стандартов ИСО 9000 2000.
Не всегда должное внимание уделяется конкурентам, как заинтересованной стороне В подавляющем числе случаев отношения с конкурентами носят непримиримый характер. Но следует отметить, что за рубежом в последние годы все более развивается партнерский бенчмаркинг, который основан на партнерских отношениях с конкурентами на взаимовыгодных условиях (в равной степени делятся производственными секретами).
Исключительно важны взаимоотношения руководства и персонала органи- зации. Процессы менеджмента на всех уровнях иерархии организации определяют климат отношений в коллективе и коренным образом влияют на эффективность труда.
ния внутреннего аудита системы качества: 9 — разработка корректирующих действий
-устранение причин несоответствия;
— инспекционный контроль;
— регистрация корректирующих действий;
— информирование заинтерес отнных лиц
об устранении несоответствий;
— оформление дела обаудите
Рис. 18 Алгоритм процедуры проведе
— проведение вводного совещания;
— осуществление аудита;
— проведение заключительного с овещания;
— составлеше отчета об аудите;
— представление отчета на утверждение;
— доработка отчета;
— рассылка отчета заинтересованным лицам;
— регистрация результатов аудита;
Прежде чем начать документирование бизнес-процесса, убедитесь в том, что этот процесс идентифицирован. В ряде случаев это может оказаться непростой задачей, так как не всегда очевидно, в каком именно процессе задействован тот или иной отдел предприятия, имеющего структуру, выстроенную по функциональному принципу. Чтобы разобраться в ситуации, рассмотрим два дополняющих друг друга подхода, предложенных Д. Пеппардом в работе . Первый и самый простой подход — составить список всех бизнес-процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто основывается на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов или процедурах, выполненных в свое время, например, для сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей.
Второй, более плодотворный и систематический подход — выделение следующей последовательности элементов: стратегия предприятия, которая определяется и формируется: заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес- процесса), которые: имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря: бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.
Проходя эту последовательность элементов по очереди, гораздо проще идентифицировать бизнес-процессы и понять, что надо для оправдания ожиданий заинтересованных сторон.
Важно, чтобы каждое предприятие имело четкую формулировку своей стратегии. Если этого нет, то нет и готовности перейти на процессную ориентацию. Если же стратегия сформулирована четко, то выявить заинтересованные стороны можно довольно легко, даже если в их число входят не только очевидные (например, потребители).
Важные заинтересованные стороны — это еще собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д. Все заинтересованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Определение этих ожиданий обычно упрощает ситуацию, даже если иногда возникают взаимодействия заинтересованных сторон.
Когда же все эти ожидания определены и ранжированы с учетом предпочтений по степени важности, можно приступить к идентификации бизнес-процес- сов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий.
При движении в обратном направлении от выхода к заинтересованным сторонам через первичные и поддерживающие процессы и их входы, некоторое напряжение появляется в бизнес-процессах. Даже если какой-либо бизнес-процесс не принимается во внимание этим подходом, хотя и действует в организации, то это фактически тоже самое. Если его опустить из рассмотрения, ничего не изменится.
После того, как были определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к реальной работе по документированию каждого отдельного процесса. При документировании процесса может пригодиться следующая двухшаговая процедура: Дайте определение процессу и опишите его качественно. Желательно с использованием анализа, который называется картированием взаимосвязей.
Эго предполагает ответы на вопросы вроде: Кто потребитель бизнес-процесса и что служит его выходом? Кто поставщик этого процесса и что служит его входом? Какие требования предъявляются ко входу и выходу этого процесса? Каков внутренний поток действий этого процесса? Нарисуйте блок-схему процесса.
Оставшаяся часть главы посвящена следующим методам документирования процесса: картирование взаимосвязей; блок-схема процесса; межфункциональная блок-схема; многоуровневая блок-схема.
Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождест- вить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту – оригиналу.
Применительно к процессам задача идентификации сводится к выбору простого и четко различимого средства идентификации в виде цифрового, гра- фического или словесного обозначения, символа, цветовой пометки и т. п. на документах по процессу, дискетах и других носителях информации о процес- сах. Это позволяет быстро и однозначно опознать конкретный процесс в
имеющейся совокупности процессов и определить порядок их выполнения .
Дальнейшим шагом в идентификации процессов будет создание формали- зованных моделей, отражающей последовательные этапы и стадии выполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие. Такие модели могут быть пред- ставлены в виде текстового описания, блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в виде их комбинаций. Модели должны быть как можно более про-
стыми и понятными, но в то же время полными и исчерпывающими.
Идеальной же идентификацией процесса является создание его математи- ческой модели, устанавливающей взаимосвязь входных и выходных парамет- ров и учитывающей все определяющие условия.
Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.
Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов.
Преимущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распро-
страненный способ графического представления – использование различных
символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нор- мируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры (рис. 2.8).
На рис. 2.9 приведена блок-схема процесса принятия решения. В левой части блок-схемы отражен поток процесса, в правой части – методы решения. При разработке блок-схемы «процесс поставки комплектующих изделий» (рис.
2.10) для обозначения действий использованы символы.
Сочетание элементов блок-схемы и матрицы позволило построить блок-
схему функционального процесса «выполнение заказа» (рис. 2.11).
вой блок-схемы приведен на рис. 2.12. На этой схеме показаны основные дейст- вия процесса, которые обозначаются двузначны- ми номерами: 1.0, 2.0 и т. д. В этом обозначении первая цифра – номер операции, а вторая – но- мер уровня управления. Декомпозиция (более де- тальное отображение про- цесса) многоуровневой блок-схемы по операции
3.0 приведена на рис. 2.13.
Знак начала и завершения
Узел, контрольная точка
Переход на следующую страницу
Рис. 2.8. Условные геометрические обозначения
Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов при-
меняются диаграммы потока процесса.
Диаграмма потока процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности
операций или в проектной схеме процесса. На рис. 2.14 отображена диаграмма
хода процесса, каждый элемент которой изображен геометрической фигурой.
На рис. 2.15 приведено более обстоятельное описание процесса с примене-
нием диаграммы хода процесса . Для более четкого пояснения рядом с диа-
граммой приведена матрица ответственности за выполнение и ход работ.
Часто для более полного отображения процесса необходимы не столько
последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса. На рис. 2.16 при-
ведена карта взаимосвязей процесса, на которой отражен как поток заказов, так
и поток информации о заказах.
Часто в практике моделирования процессов объединяются элементы алго-
ритма и блок-схемы. Такая объединенная модель описывает на рис. 2.17 про-
цесс (процедуру) внутреннего аудита качества.
В последние годы для идентификации процессов большое распространение получила методология функционального моделирования IDEF0, разработанная в США в 1993 году и применяемая в качестве федерального стандарта. Эта ме- тодология значительно расширяет возможности сочетания процессного и функционального подходов к управлению процессов. Указанная методология IDEFO рассмотрена ниже.
Выбор процессного анализа
Диаграмма потока процесса
Предварительный анализ возможных причин
Изучение и анализ фактического состояния процесса
Цикл PDCA Контрольные карты Диаграмма рассеяния Гистограмма
Измерение и анализ результатов внедрения
Рис. 2.9. Блок-схема принятия решения
Источник: www.rsgid.ru
лаб. Практическая работа 1. Разработка схемы организационной структуры и идентификация бизнеспроцессов предприятия (2 часа)
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 87 Kb.
Практическая работа №1. Разработка схемы организационной структуры и идентификация бизнес-процессов предприятия (2 часа)
Цель работы: получить практические навыки выделения бизнес-процессов предметной области, идентификации бизнес-процессов предприятия.
План работы:
1. Дать характеристику деятельности предприятия.
2. Выделить основные подразделения предприятия.
3. Распределить подразделения по объектам бизнес-архитектуры.
4. Построить схему организационной структуры предприятия.
На рис. 1 изображён пример организационной структуры страховой компании.
Рис. 1. Пример организационной структуры страховой компании
5. Выделить основные, вспомогательные и процессы управления предметной области и внести результаты в прилагаемую форму для представления результатов.
Наименование предметной области: ________________________
2.Результат – основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления Процессы лежат на пути создания основных продуктов
2. Конечные потребители
2. Результат – ресурсы для основных процессов
3. Деятельность процессов не касается основных продуктов
2. Результат – деятельность всей организации
2. Потребители (клиенты)
3. Персонал (сотрудники)
4. Поставщики и субподрядчики
- Описание предприятия: миссия и цели на рынке, сегменты рынка, выпускаемая продукция и услуги, поставщики, партнёры, посредники, каналы распространения продукции.
- Определение возможностей предприятия: степень квалификации персонала фирмы, техническая оснащённость производства.
- Ключевые факторы успеха (качество, цена, издержки, ориентация на клиента, сроки, доступность, обслуживание, гарантии и т.д. – всего 7-8 факторов).
- Идентификация перепроектируемых бизнес-процессов: проранжировать бизнес-процессы по степени важности и степени влияния на эффективность деятельности предприятия (в виде таблицы).
- Неформальное описание отличительных особенностей новых процессов от существующих.
- Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
- Определение рисков, связанных с обеспечением финансовых ресурсов, надёжностью партнеров, экономической и политической обстановкой.
7. Оформить отчёт по практической работе.
Источник: topuch.com
Идентификация бизнес-процессов
Если выбран первый способ, то процесс не документируется до тех пор, пока не начат проект или иная работа по его совершенствованию. Документирование процесса в таких случаях будет первым действием по реализации проекта. Оно служит нескольким целям:
ü общему пониманию в команде совершенствования сути рассматриваемого процесса: его действий, результатов, пониманию того, кто персонально осуществляет его различные шаги;
ü определению масштаба процесса как его границ со смежными процессами;
ü если надо, можно выделить в основном процессе более частные проблемы.
Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике: сначала нет необходимости документировать многие процессы. Это можно сделать потом, когда потребуется.
Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес-процессами. Если выбран второй способ — «путешествие за совершенствованием», то к решаемой проблеме нужно отнестись глобально. Приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес-процессов, т.е. придется рассмотреть от 15 до 100 различных бизнес-процессов. Понятно, сразу все процессы, протекающие на предприятии, изучить невозможно. Проблема заключается в том, чтобы документировать самые важные из них. Второй способ документирования имеет следующие преимущества:
ü В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется положительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация. Это полезно для последующих проектов.
ü На основании такого опыта высшее руководство составит правильное представление об организации и о потребности в конкретных проектах по совершенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой совершенствования предприятия («Круг качества»).
ü Рассмотрение отдельных процессов в ходе их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует «расшивать».
Второй способ документирования представляется более ценным, так как позволяет глубже оценить потребности во времени и в ресурсах. Поэтому его можно оценить как более предпочтительный, так как он лучше укладывается в схему совершенствования бизнес-процессов. Кроме этого, такой подход позволяет создать основу для процесса самооценки, что в свою очередь гарантирует реализацию намеченных инициатив по совершенствованию.
Сравнивая эти два способа, следует иметь в виду, что большинство компаний имеют хорошие основы для документирования процессов в форме процедур, созданных для сертификации по стандарту ИСО 9000. В этих материалах обычно представлены оба способа описания процессов, а также некоторые графические представления. Они весьма функциональны и, следовательно, снижают нагрузку (уменьшают объем работы).
Следует иметь в виду, что процедуры и процессы, описанные в учебниках по управлению качеством, часто отражают идеальную, а не реальную ситуацию. В работе по совершенствованию важно отталкиваться от реальной ситуации, чтобы суметь выделить проблемные области. Более того, это факт, что большинство процессов в значительной степени меняются, поэтому их уже имеющиеся описания зачастую оказываются неточными или просто ошибочными. Предварительная перепроверка имеющейся информации может сэкономить затраты на выполнение большого объема бесполезной работы. Целью всегда должно быть документирование процесса в том виде, в каком он существует фактически, а не в том виде, в каком он нам представляется.
Прежде чем начать документирование бизнес-процесса, убедитесь в том, что этот процесс идентифицирован. В ряде случаев это может оказаться непростой задачей, так как не всегда очевидно, в каком именно процессе задействован тот или иной отдел предприятия, имеющего структуру, выстроенную по функциональному принципу. Чтобы разобраться в ситуации, рассмотрим два дополняющих друг друга подхода. Первый и самый простой подход — составить список всех бизнес-процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто основывается на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов или процедурах, выполненных в свое время, например, для сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей.
Второй, более плодотворный и систематический подход — выделение следующей последовательности элементов:
ü стратегия предприятия, которая определяется и формируется:
ü заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес-процесса), которые:
ü имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря:
ü б изнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги,
ü а также поддержку и возможность их производства.
Проходя эту последовательность элементов по очереди гораздо проще идентифицировать бизнес-процессы и понять, что надо для оправдания ожиданий заинтересованных сторон.
Важно, чтобы каждое предприятие имело четкую формулировку своей стратегии. Если этого нет, то нет и готовности перейти на процессную ориентацию. Если же стратегия сформулирована четко, то выявить заинтересованные стороны можно довольно легко, даже если в их число входят не только очевидные (например, потребители).
Важные заинтересованные стороны — это еще собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д. Все заинтересованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Определение этих ожиданий обычно упрощает ситуацию, даже если иногда возникают взаимодействия заинтересованных сторон.
Когда же все эти ожидания определены и ранжированы с учетом предпочтений по степени важности, можно приступить к идентификации бизнес-процессов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий.
После того, как были определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к реальной работе по документированию каждого отдельного процесса. При документировании процесса может пригодиться следующая двухшаговая процедура:
1) Дайте определение процессу и опишите его качественно. Желательно с использованием анализа, который называется картированием взаимосвязей. Это предполагает ответы на вопросы вроде:
a) Кто потребитель бизнес-процесса и что служит его выходом?
b) Кто поставщик этого процесса и что служит его входом?
c) Какие требования предъявляются ко входу и выходу этого процесса?
d) Каков внутренний поток действий этого процесса?
2) Нарисуйте блок-схему процесса.
Источник: studopedia.su