Схемы бизнес процессов управления качеством

Такой подход дает руководителям возможность сконцентрировать усилия всех подразделений организации на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов. При этом цели всех четырех групп показателей взаимосвязаны с долгосрочными финансовыми результатами. Задачи подразделений, команд и сотрудников соответствуют стратегическим задачам организации. Распределение ресурсов, стратегические инициативы и годовые бюджеты подчинены стратегии, а совещания по подведению итогов дают возможность установить четкую обратную связь и получить достоверную текущую информацию о ходе реализации стратегии.

Для достижения целей надо, чтобы все работники организации действовали как один слаженный организм. Этого можно достичь, существенно улучшив качество менеджмента, основанного на уважении личности и мотивации, ориентированной на природу человека, знания и информацию.

Следовательно, для успеха дела важно тщательно согласовать цели организации с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. Абсолютного совпадения всех этих целей вряд ли стоит ожидать, но сделать их вектора как можно более совпадающими — вполне возможно. Здесь важно «уйти» от наемных работников к сотрудникам-партнерам, соучастникам, совладельцам.

Три схемы управления: аморфная, функциональная, процессная

Понятно, что широкое вовлечение персонала предполагает, прежде всего, участие в обсуждении возникающих проблем и принятии решений. Это один из самых сильных мотиваторов, какие вообще известны в природе. Конечно, важно сочетать соучастие с правильным распределением дохода, т.е. с участием всех сотрудников в доходах организации. Пока каждый человек не начнет зарабатывать себе сам, а не получать зарплату от «доброго дяди», он не будет в достаточной степени мотивирован на эффективную работу.

Легко заметить, что по меньшей мере три из четырех групп показателей (потребители, процессы, сотрудники) полностью охватывает СМК, отвечающая требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000.

Так что же практически надо сделать руководству и персоналу отечественных предприятий, чтобы создать эффективную СМК, полностью реализующую свой потенциал? Один из возможных ответов прост: последовательно и настойчиво довести до конца внедрение процессного подхода, на который сделан акцент в стандартах ИСО серии 9000.

Процессный подход интегрирует все действия (операции), выполняемые организацией для удовлетворения данного конкретного потребителя или данного сегмента рынка.

Но управление процессами — вовсе не то же самое, что управление функциональными подразделениями, и здесь может быть множество препятствий. Рассмотрим два из них. Первое — неумение принимать решение о целесообразности вмешательства в процесс: надо или не надо вмешиваться, и если надо, то кому. Второе — непонимание того, как из любого процесса вырастает сначала вся СМК, а потом и вся система интегрированного управления организацией.

Правильное управление процессом требует не просто постоянного за ним наблюдения и регулярного анализа данных — это делают практически все организации и руководители всех уровней. Необходимо, чтобы на всех уровнях управления процессом все, кто полномочны в него вмешиваться, умели принимать на основе фактов (вспомним принципы менеджмента качества) решение о том, надо ли вмешиваться в процесс, и если надо, то кому.

Эффективность производства по ISO 9001 | Валидация бизнес-процессов производства.

Ведь в процесс могут вмешиваться как люди, в нем участвующие (линейный персонал), — так называемое локальное вмешательство, так и те, кто отвечает за систему в целом (высшее руководство), в результате чего в системе возникают изменения либо в лучшую сторону (что желательно), либо в худшую (что нежелательно). Есть, конечно, и третий вариант — в системе ничего не меняется (что нежелательно). Если рассматривать ситуацию со стороны процесса, возможны варианты: процесс требует локального вмешательства, т.е. надо устранить что-то, чего в нормальном ходе процесса быть не должно; процесс требует улучшений, т.е. он идет нормально, но нам хочется, чтобы в его выходах что-то было лучше. Мы выделили именно эти категории по очень простой причине: локальное вмешательство должен осуществлять линейный персонал, поскольку только люди на рабочем месте досконально знают, что и как происходит и должно происходить в процессе. А улучшать его должны высшие руководители, поскольку только они отвечают за систему (т.е. за то, как организован процесс) в целом.

Из табл. 1 видно, что только в двух случаях из шести процесс в результате вмешательства улучшится. В остальных случаях — он скорее всего ухудшится, а в лучшем случае — останется в том же состоянии, что и до вмешательства.

Состояние процесса

Следовательно, если нет умения принимать решение о целесообразности вмешательства в процесс и о том, на каком уровне его осуществлять, то мы будем слишком часто принимать неверные решения, которые будут лишь ухудшать положение ораганизации.

Ситуация усугубляется тем, что на самом деле информация, собираемая в разных местах, не анализируется системно.

На схеме 3 показано, что информация, поступающая из процесса, практически сразу ведет к вмешательству в процесс (в схему сознательно не включен блок анализа данных, потому что, как правило, данные анализируются на интуитивно-опытном уровне, поскольку работаем почти всегда в режиме «тушения пожара»). Информация от потребителя вращается преимущественно в кругу отдела маркетинга и сбыта, хотя тоненькую стрелочку к процессу можно было бы и провести в ряде случаев. «Голос» работников анализируют в основном кадровые службы и т.д.

На схеме 4 показано, как, по нашему мнению, это должно работать.

Схема 4. Анализ процесса на основе полной информации

Надеемся, что несмотря на несовершенство схемы, основная идея понятна. Ибо системность процессного подхода состоит в том, что анализируется вся информация обо всем процессе из всех источников, с ним связанных, в результате чего на основе фактов (причем с помощью концепции статистического мышления) принимается решение, кому и как вмешиваться в процесс. Если такой подход не реализован, СМК просто не сможет дать ту отдачу, о которой обычно говорят и пишут энтузиасты внедрения стандартов ИСО серии 9000 в разных странах. Другими словами, каждый бизнес-процесс необходимо анализировать в целом, с учетом его технологических параметров и влияния на потребителей, финансы и сотрудников. И все это должно осуществляться с применением методов статистического управления процессами, включая обязательное использование методологии статистического мышления.

Попытаемся показать, как на практике из любого процесса вырастает система управления организацией, в том числе и СМК. Можно взять для примера любой процесс в любой организации. Пусть в роли организации выступает чья-то семья, а в роли процесса мы рассмотрим приготовление для ужина салата из помидоров и огурцов со сметаной. Начертим блок-схему процесса, т.е. отобразим последовательность действий в виде прямоугольников и соединяющих их стрелок.

Так или почти так нарисовали бы блок-схему во многих организациях. Если бы это был документ СМК, то слева от прямоугольников, возможно, появились бы стрелки «входов» в каждый этап процесса, а справа — стрелки «выходов» из каждого этапа или указания на некий документ, необходимый при его выполнении и т.д. Такой подход вполне правомерен и оправдан, но пойдем немного дальше и покажем, как из этой схемы возникает практически вся СМК организации.

С этой целью воспользуемся системой условных обозначений, описанных в, и представим схему 5 в виде схемы 6.

Схема 6. Алгоритм процесса

Прежде чем двигаться дальше, поясним, откуда взялись добавленные в схему 6 дополнительные, по сравнению со схемой 5, фигуры. Даже такое простое действие, как приготовление салата, начинается, на самом деле, с принятия решения о его приготовлении. По крайней мере, во многих семьях, этому предшествует вопрос к другим членам семьи: что делаем на ужин? Но ведь другие члены семьи — это потребители данной продукции, поэтому в первой фигуре мы написали — «Согласованное с потребителями решение».

Далее надо подготовить рабочее место (фигура 2), вынуть овощи из холодильника (фигура 3), принести их на рабочее место (фигура 4 — транспортировка), помыть (фигура 5), при этом осмотреть, не испортилось ли что-то, выбросить или вырезать соответствующий кусок. Но это есть самый настоящий контроль качества комплектующих (или входных материалов). Поэтому в нашей схеме появился прямоугольник (фигура 6).

Может показаться, что такая степень детализации процесса излишня и лишь усложнит СМК. Дело в том, что диаграммы потоков процессов (так называется то, что мы пытаемся начертить) помогают улучшать процесс только в том случае, когда точно отображают, как процесс идет на самом деле. Ведь существуют, как известно, три варианта протекания процесса.

Один — как процесс должен был бы идти по документам, его описывающим, второй — как процесс протекает по представлениям руководства, третий — как процесс протекает на самом деле. Одна из задач СМК — добиться, чтобы процесс, представляемый в голове, документах и реальный был один и тот же. Иначе его практически невозможно будет улучшать. Поэтому необходимо включить в нашу схему все детали, существенные для качества, включая и те мелочи, какие мы неявно подразумеваем. Ясно, что летучий контроль качества всегда имеет место и влияет на качество конечного продукта, поэтому такой квадрат обязательно должен появиться в нашей схеме.

Часть 1

В данном пособии будут рассмотрены основные традиционные и «новейшие» статистические методы контроля качества, принятые и разработанные для практического использования TQM (Total Quality Manager) в разных странах (Япония, Великобритания, Америка и Дальний Восток). Наиболее известными из этих методов стали «семь инструментов контроля качества», которые сначала широко применялись в «кружках качества» в Японии, а затем и в других странах благодаря своей высокой эффективности и доступности для рядовых работников предприятий, В состав этих «семи инструментов» входят: блок-схемы, контрольные листки, диаграмма разброса, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, контрольные карты, гистограммы. Наряду с уже известными ранее «семи инструментами контроля качества» в данном пособии будут рассматриваться «новейшие» инструменты, получившие практическое применение в настоящее время. Основоположником создания «кружков качества» был Каору Ишикава (1915 — 1989 гг.). Кружки качества развились из первоначальной идеи создания групп взаимного обмена опытом, нацеливаемых на изучение методов статистического управления в своей области.

1. Основные инструменты всеобщего качества

Блок-схема процесса

Блок-схема — это схематическое представление этапов выполнения любого процесса; порядок, в котором следуют отдельные операции, с использованием специальных символов, отражающих природу этих операций, как это показано на рисунке 1.1. Процесс создания и анализа блок-схемы позволяет выявить источник проблемы. Рис. 1.1.

Символы, используемые на блок-схемах (Источник: В5 7850: часть 2:1992): 1 — описание документа, 2 — начало и конец этапа,3 — описание деятельности, 4 — принятие решения, 5 -указание направления потока от одного этапа работы к другому, 6 — описание базы данных. Пример построения блок-схемы разработки документа. Рис. 1.2.

Блок — схема (для разработки документа) (Источник: 35 7850: Часть 2:1992) Контрольное задание № 1 Разработать блок-схему для цикла совершенствования процесса и идентифицировать инструменты и методы, которые могут быть использованы. Диаграмма рассеяния-разброса Диаграмма рассеяния-разброса строится как график зависимости между двумя параметрами, что позволяет определить, есть ли взаимосвязь между данными параметрами.

Если такая взаимосвязь существует, можно устранить отклонение одного параметра, воздействуя на другой. При этом возможны три вида взаимосвязи — положительная, отрицательная взаимосвязь, а также отсутствие взаимосвязи. Диаграмма рассеяния — разброса представлена на рис. 1.3. Рис.

1.3. Диаграмма рассеяния-разброса Контрольное задание № 2 Привести пример, где будет представлена корреляция между двумя параметрами исследуемого объекта. Корреляция — понятие, отражающее наличие связи между явлениями, процессами и характеризующими их величинами.

Диаграмма Парето Диаграмма Парето, названная так по имени ее автора, итальянского ученого-экономиста Парето (1845-1923), позволяет наглядно представить величину потерь в зависимости от различных дефектов. Благодаря этому можно сначала сосредоточить внимание на устранении тех дефектов, которые приводят к наибольшим потерям.

Для учета совокупного процента потерь от нескольких дефектов строится кумулятивная кривая. Пример диаграммы Парето представлен на рис. 1.4. и отражает вероятность определенного типа неисправностей телефона. Рис. 1.4. Диаграмма Парето:1 — шум наличии.

2- разрыв линии, 3 — тревога, 4 — не отвечает, 5 — нет звонка Диаграмма Парето является производственным документом и отвечает логике систем качества в стандартах ИСО. Диаграмму Парето желательно строить в течение каждого месяца, чтобы служба качества немедленно определяла причину брака и намечала оперативные мероприятия по ее устранению.

Контрольное задание № 3 Выявить причины брака в производственном процессе и на основании построенной диаграммы Парето установить максимальные потери от брака, чтобы предпринять оперативные действия по их устранению. Причинно-следственные диаграммы и мозговая атака Причинно-следственная диаграмма Ишикавы в виде рыбьего скелета (рис.

1.5) впервые появилась и стала использоваться в Японии для выявления причин сбоя технологических процессов, когда очевидные нарушения обнару­жить трудно. При построении диаграммы используют, так называемый, «метод мозговой атаки», рекомендуемый для идентификации возможных причин.

Для этого руководствуются следующими правилами: а) формируется группа работников (порядка шести специалистов), из которой устраняется руководство, б) сохраняется анонимность высказываний, в) работники низшего ранга высказываются первыми, г) ограниченность времени проведения экспертиз. д) строится диаграмма Ишикавы и начинается обсуждение е) за найденное решение, его авторы получают вознаграждение. Причинно-следственная диаграмма применяется, как правило, при анализе дефектов, приводящих к наибольшим потерям.

Она позволяет выявить причины таких дефектов и сосредоточиться на их устранении. При этом анализируются пять основных причинных факторов: ин­формация, человек, машина (оборудование), материал и метод работ. Рис.1.5. Причинно-следственная диаграмма Ишикавы Пример полностью развернутой причинно-следственной диаграммы (для анализа низкого качества фотокопий) показан на рис. 1.6.

Источник: studfile.net

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Управление качеством проекта – планирование, обеспечение и контроль качества для удовлетворения потребностей и достижения целей проекта; распространяется как на продукт проекта, так и на процессы управления и выполнения проекта.

В профессиональной среде управления проектами принято выделять три процесса управления качеством – это планирование, обеспечение и контроль качества.

Планирование качества – процесс определения требований и / или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам.

План качества может иметь разные формы представления, в том числе он может быть подготовлен в виде простого текстового описания, таблицы, матрицы, схем процессов управления качеством в проекте.

Важным вопросом при планировании качества в проектах является выбор и определение метрик качества – параметров проекта и продукта проекта. Выбор метрик качества для продукта зависит от его типа. Общепризнанные или общераспространенные метрики качества продуктов представлены в международных, национальных или отраслевых стандартах. При этом при установлении параметров качества необходимо принимать во внимание то, что качество – явление динамическое. Поэтому периодически может возникать потребность пересмотра требований к качеству и, соответственно, метрик качества.

Обеспечение качества – процесс регулярной оценки общего хода выполнения проекта для обеспечения соответствия принятым стандартам и оговоренным требованиям.

Для выполнения процесса обеспечения качества могут быть использованы определенные методы и инструменты (будут рассмотрены в третьем разделе данной лекции), а также аудит качества.

Аудиты могут быть внутренними и внешними. Внутренние аудиты проводятся «первой стороной» – самой организацией для внутренних целей. Внешние аудиты выполняются «второй» и «третьей» сторонами. Ко «второй стороне» относятся представители заказчика, клиента или инвестора; к «третьей стороне» – независимая организация.

Контроль качества – процесс проверки результатов проекта для определения их соответствия принятым стандартам качества и определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения.

Контроль качества может выполняться отделом качества, офисом управления проектами компании, представителями заказчика и инвестора, членами команды проекта.

Планирование качества охватывает и продукт, и управление проектом, и процессы создания продукта. Обеспечение качества продукта достигается за счет выполнения процессов управления проектом по определенным правилам и стандартам. Контроль качества в большей степени ориентирован на продукт проекта.

Основные принципы, на которых строится управление качеством, включают: 1) удовлетворенность потребностей заказчика; 2) предотвращение важнее проверок; 3) постоянное совершенствование.

Для совершенствования процессов проекта целесообразно использовать цикл PDCA Шухарта-Деминга. Цикл PDCA включает такие этапы, как планирование (plan), реализация (do), проверка (check) и воздействие (act).

Цикл повторяется до совпадения результата с планом, хотя последний может периодически изменяться в соответствии с требованиями заказчика и / или потребителей, и поэтому является основным для достижения требуемого качества.

В качестве отправной точки может выступать не план, а стандарт (standard). В этом случае говорят о цикле SDCA.

Рис. 9.1. Схема взаимодействия циклов PDCA и SDCA

Следует отметить, что цикл PDCA применяется в случае необходимости достижения существенного улучшения качества или при создании новой продукции. Цикл SDCA больше подходит для плавного улучшения качества в рамках процессно-ориентированного производства.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Все методы управления качеством можно подразделить на три группы:

1) методы контроля качества; 2) методы обеспечения качества; 3) стратегические методы управления качеством.

В данном курсе лекций далее будут рассмотрены только первые две группы методов управления качеством.

Методы управления качеством

Методы контроля качества

Контрольный листок – инструмент для сбора данных и их первичной обработки (упорядочения) для облегчения дальнейшего использования собранной информации. Данный инструмент находится в центре инструментов контроля качества. Какие бы проблемы в области качества не возникали в рамках проекта, их решение всегда начинается со сбора исходных данных, на базе которых затем применяют другие необходимые методы и инструменты.

Гистограммы – один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающий зависимость частоты попадания параметров качества продукта или процесса в определенный интервал значений.

Диаграмма Исикавы – диаграмма причины-следствия («рыбий скелет») – инструмент, позволяющий выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие).

Рис. 9.2. Диаграмма Исикавы по снижению

коэффициента качества ремонта вагонов

Диаграмма разброса (поле корреляции) – инструмент, позволяющий определить вид (прямая или обратная) и тесноту связи между парами соответствующих переменных.

Стратификация – это процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным. В производственных процессах часто используется метод 5М, учитывающий факторы, зависящие от человека (man), машины (machine), материала (material), метода (method), измерения (measurement).

Возможны следующие варианты расслаивания:

1) расслаивание по исполнителям (по квалификации, полу, стажу работы и т. д.);

2) расслаивание по машинам и оборудованию (по новому и старому оборудованию, марке, конструкции, производителю и т. д.);

3) расслаивание по материалу (по месту производства, производителю, партии, качеству сырья и т. д.);

4) расслаивание по способу производства (по температуре, технологическому приему, месту производства и т. д.);

5) расслаивание по измерению (по методу измерения, типу измерительных средств или их точности и т. д.).

В проектах предоставления услуг для расслаивания используется метод 5P, учитывающий факторы, зависящие от работников (peoples) сервиса; процедур (procedures) сервиса; потребителей, являющихся фактическими покровителями (patrons) сервиса; места (place), где осуществляется сервис; поставщиков (provisions) ресурсов, необходимых для осуществления сервиса.

Контрольные карты – инструмент, позволяющий отслеживать протекание процесса и воздействовать на него, чтобы предупредить отклонения от предъявляемых к процессу требований. В основе метода построения контрольных карт лежит представление о вариабельности рассматриваемого процесса.

При построении контрольных карт на оси ординат откладываются значения контролируемого параметра, а на оси абсцисс – время взятия выборки или ее номер. Как правило, на контрольной карте указывают три линии. Центральная линия показывает требуемое среднее значение характеристики контролируемого параметра качества. Две другие линии – верхний и нижний контрольный предел – представляют собой максимально допустимые пределы изменения значений контролируемой характеристики (показателя качества), чтобы считать процесс удовлетворяющим предъявляемым к нему требованиям.

Если график находится в рамках верхнего и нижнего контрольного предела, то процесс считается контролируемым. Если же он выходит за контрольные пределы или имеет необычную форму, то процесс считается вышедшим из-под контроля.

Диаграмма Парето – инструмент, позволяющий выявить основные причины какого-либо явления, установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать. Диаграмма Парето является разновидностью столбчатого графика с кумулятивной кривой, в которой факторы распределены в порядке уменьшения значимости (силы влияния на объект анализа). В основе диаграммы Парето лежит принцип 80/20, согласно которому 20 % причин приводят к 80 % проблем. Поэтому целью построения диаграммы является выявление прежде всего этих 20 % причин для концентрации усилий по их устранению.

Рис. 9.3. Диаграмма Парето по причинам отцепок вагонов

Методы обеспечения качества

Диаграмма сродства – это инструмент, предназначенный для группировки идей или вариантов по категориям. Очень часто диаграммы сродства используются для систематизации идей, высказываемых при мозговом штурме. После того, как в процессе мозгового штурма были выдвинуты различные идеи, их нужно оценить. Для того чтобы лучше сделать это, каждую из высказанных идей целесообразно отнести в той или иной категории. Совокупность категорий в свою очередь должна исчерпывать обсуждаемую тему.

Диаграмма связей – инструмент, позволяющий выявить логические связи между исследуемым результатом (проблемой) и причинами (данными), которые ведут к возникновению проблемы. При построении диаграммы связей сначала определяют изучаемую проблему, затем формулируют причины, которые могут влиять на ее возникновение, после чего выявляются логические связи между проблемой и причинами, которые ее вызывают.

Древовидная диаграмма – это инструмент, который позволяет проводить более целенаправленный и систематический анализ и разрешение центральной проблемы, причины которой представляются на различных уровнях.

Матричная диаграмма – это инструмент, позволяющий выявить важность различных связей между исследуемыми объектами.

Стрелочная диаграмма – это инструмент, который позволяет спланировать оптимальные сроки проведения требуемых работ и достижения поставленных целей, а также контролировать их выполнение (например, диаграмма Ганта).

Диаграмма процесса осуществления программы (блок-схема). Блок-схемы представляют собой диаграмму, отражающую последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата.

Матрица приоритетов – это инструмент, предназначенный для обработки большого количества числовых данных, которые получены при построении матричных диаграмм с целью выявления приоритетных данных.

Таким образом, существует большое разнообразие методов управления качеством проекта, имеющих различные области применения. Выбор из этого перечня нескольких методов и их применение позволяют осуществить проект и разработать его продукт в соответствии с требуемым уровнем качества.

Контрольные вопросы

1. Что подразумевается под понятиями «качество продукта проекта» и «качество проекта»?

2. Какие ученые занимались вопросами управления качеством в организациях?

3. На основе каких стандартов осуществляются процессы управления качеством, в том числе качеством проекта.

4. Дайте определение понятиям «аудит», «мониторинг» и «экспертиза проекта».

5. Охарактеризуйте сущность управления качеством проекта.

6. Перечислите ключевые и дополнительные аспекты качества проекта.

7. В чем заключаются основные принципы, на основе которых стоится управление качеством в проектах?

8. Что может включать в себя план управления качеством проекта? Какие методы целесообразно использовать при планировании качества в проекте?

9. Что такое циклы PDCA и SDCA? Каковы особенности взаимодействия этих циклов между собой?

10. Охарактеризуйте последовательность этапов построения диаграммы Парето.

11. Как может быть использован бенчмаркинг в области управления проектами?

12. Каким образом в проектах выполняется процесс обеспечения качества?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Э.А., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю., Шестопал Ю.Т. Управление качеством: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.

2. Баткаева И.А., Ивановская Л.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – URL: http: //znanium.com/go.php? >

3. Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

4. Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

5. Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. – СПб.: Символ-Плюс, 2009.

6. Кемп С. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010.

7. Кутузов А.С., Павлов А.Н., Шаврин А.В., Бондаренко А.Н. Шаблоны документов для управления проектами (+ CD-ROM). – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012.

8. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишер, 2010.

9. Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В., Шапиро В.Д. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: ОМЕГА-Л, 2009.

10. Никонов В. Управление рисками. Как больше зарабатывать и меньше терять. – М.: Альпина Паблишер, 2009.

11. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

12. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2011.

13. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-пресс, 2010.

14. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012.

15. Попов Ю. И. Управление проектами: учеб. пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. – М.: ИНФРА-М, 2015. – URL: http: //znanium.com/go.php?

16. Поташева Г. А. Управление проектами: учеб. пособие / Г.А. Поташева. – М.: ИНФРА-М, 2016. – URL: http: //znanium.com/go.php? >

17. Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие / М.В. Романова. – М.: ФОРУМ, 2014. – URL: http: //znanium.com/go.php? >

18. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. – М.: СИНЕРГИЯ, 2012. – URL: http: //znanium.com/go.php? >

19. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: Учеб. Пособие. – СПб.: Питер, 2012.

20. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.

Интернет-ресурсы

1. http: //pmi.org/ – Институт управления проектами (The World’s Leading Professional Association for Project Management).

2. http: //pmi.ru/ – Московское отделение Института управления проектами.

3. http: //ipma.ch/ – Международная ассоциация управления проектами.

4. http: //sovnet.ru/ – Российская ассоциация управления проектами «СОВНЕТ».

5. http: //pmexpert.ru/library/ – Библиотека компании «PM Expert».

6. http: //pmmagazine.ru/ – Журнал «Управление проектами».

7. http: //projectm.narod.ru/public.html/ – Статьи и публикации по управлению проектами и менеджменту.

8. http: //pmtoday.ru/ – Статьи по управлению проектами.

9. http: //pmsoft.ru/articles/ – Статьи и публикации по управлению проектами.

10. http: //projectmanagement.ru/ – Форум по управлению проектами в России.

Учебное пособие

Алёна Дмитриевна Галюк

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

для студентов направления подготовки

38.03.03 «Управление персоналом» всех форм обучения

Подписано в печать_________

Формат________ Тираж ________экз. Заказ._______

620034, г. Екатеринбург, ул. Колмогорова, 66, УрГУПС

Источник: lektsia.com