Многие тренеры обращают много внимания таким аспектам переговоров, как аргументация и умение искрометно и убедительно общаться. Проработав более 20 лет в продажах и закупках понял, что аргументация за столом переговоров практически не работает, а умение интересно и убедительно говорить работает в дружеских спорах и дебатах, а вот хорошие результаты в переговорах приносит сильная переговорная позиция. Итак, какие факторы делают вашу переговорную позицию сильной? Все их перечислить сложно, ибо в разных ситуациях может работать одно и не работать другое, но к основополагающим отнесу следующие.
Сильные рыночные позиции/монополия
Работая в закупках в сети бытовой техники и электроники, несколько раз принимал участие в переговорах с крупнейшим производителем смартфонов. Бизнес с ними был очень для нас значительный, а заработка он не приносил. Предметом переговоров был прямой контракт (в обход всяких оптовиков-посредников) на поставку их продукции. Наш вариант договора даже не обсуждался.
КАК ПОЗИЦИОНИРОВАТЬ СЕБЯ НА РЫНКЕ? / СИЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ БРЕНДА!
Их вариант был настолько драконовским, что мы попытались было обсудить предложенные нам условия. «Потолкавшись» с представителями этой компании около часа, мы поняли, что продавить их мы не сможем. Выбор они нам оставили простой – работа через дистрибьютора с практически нулевой маржей или неподъемный договор с маржей на 1-1,5 % пункта выше. Сотрудники этой компании нас не прессовали, были чрезвычайно корректны, но во всех их словах было одно: «Будет по-нашему, либо не будет вовсе».
Н.А.О.С.
Это возможность не вести переговоры с данной стороной, в данное время, по данному вопросу. Значимость этого фактора переоценить в переговорах сложно. Приведу такой пример: вы, работая в серьезной компании на хорошей должности и с хорошей зарплатой, ходите по собеседованиям и ищите лучшей жизни.
Вы можете отказать потенциальному работодателю, торговаться с ним по условиям и зарплате, ибо тыл у вас прикрыт, и с нынешней работы вас никто не гонит. А вот если вы сидите без работы больше года, деньги заканчиваются, и жене стыдно в глаза смотреть, как вы будете себя чувствовать и вести на том собеседовании ? Будете выкручивать руки потенциальному работодателю и требовать бОльшую зарплату?
Конечно, нет. Или возьмем для примера ныне популярную газовую тему. Нам предстоит вести переговоры с Украиной по тарифам после 2019 года. Газопровод Ямал-Европа давно работает, Северный Поток 1 мы запустили, Северный Поток 2 активно строится, Турецкий Поток, смотришь, построим. У нас есть альтернативы поставкам через Украину, а ведь у Украины их нет.
Газ могут купить только у нас и в Европе, а на транзите без российских поставок заработать вообще не смогут. И у кого будет сильная переговорная позиция? Вопрос риторический.
Боль
Болью называют нужду, которая заставляет нас вступать в переговоры. Не надо путать желание больше заработать с болью. Представьте, что вы – КАМ (менеджер по работе с ключевыми клиентами), отвечаете вы только за одного клиента и получаете вы приказ руководства что-то этому клиенту срочно продать. Если не продадите, возможны административные последствия.
Как найти свою истинную профессию? | Как найти своё призвание?
Можно себе представить, как вы будете себя чувствовать, и каким эффективным (точнее не эффективным) переговорщиком вы будете. А вот другая ситуация: раннее утро, торопитесь на вокзал, такси вызвать не можете, и с трудом смогли остановить «бомбилу». Он видит, вы взъерошены, сильно торопитесь, и называет вам цену в 2 раза выше разумной. Вы будете торговаться и снижать цену?
Вывод: идти на переговоры с болью – не самое лучшее решение. Если она есть, пытайтесь о ней не думать и всячески ее скрывать. Пытайтесь выяснить у своего оппонента его боль. Кто знает, у него, может быть, боль еще сильнее, и тогда ваши шансы не столь печальны.
Рычаги давления на противную сторону
Под этим обычно понимают вмешательство высокопоставленных знакомых или административный ресурс. Работая в закупках и отвечая за бытовую технику, встречался с небольшим, очень региональным производителем холодильников. Их доля на тот момент (да и сейчас) была равна статистической погрешности. Интереса к ним не было никакого в силу их доли и неконкурентной цены.
Отказывать им не стал, но предложил достаточно тяжкие для них условия сотрудничества. Люди уехали, и от них не было слышно больше месяца. И вдруг однажды из нашего юридического отдела я получаю копию письма из ФАС, в котором приводились предложенные мною условия сотрудничества, и было требование предоставить российским производителям конкурентные (заметно более мягкие по сравнению иностранными производителям) условия. Я в тот момент уезжал в другую командировку, поэтому моему иностранному руководителю пришлось ехать в регионы на встречу с тем самым производителем и улаживать проблему. Контракт, конечно же, был заключен в самые рекордные сроки, и мы начали тягостный для обеих сторон бизнес.
Уникальность вашего предложения
Каждый переговорщик просто обязан быть уверен в качестве своего предложения и понимать свои USP (unique sales points), того, что отличает его от многих других. Здесь может играть очень важную роль уникальность продукта, уникальность цены, уникальность экспертизы и многое другое. Не всегда удобен и хорош большой контрагент, зачастую некоторые вопросы легче решать с небольшими, но опытными и профессиональными компаниями. Одним словом, если ты не знаешь, чем ты по-настоящему хорош и не уверен в качестве своего предложения, не стоит идти на переговоры.
Профессионализм переговорщика
Это понятие очень широкое, но в первую очередь хотелось бы отметить такие компетенции как: умение качественно готовиться к переговорам, собирая важную информацию, выставляя правильные цели . Это и экспертное знание рынка и его реалий, знание своих сильных и слабых сторон. Это и амбициозность за столом переговоров, понимание своих оппонентов и умение адаптироваться к изменяющейся ситуации, умение оказывать давление на противную сторону и противостоять такому давлению, а также многое другое.
Конечно, это не все факторы, которые могут сформировать сильную переговорную позицию, а лишь основные из них. Наверняка, многие смогут к этому списку добавить и свои. Итак, отправляясь на очередные переговоры не забудьте задать себе следующие вопросы:
- Каковы мои позиции на рынке и позиции моих оппонентов?
- Есть ли у меня альтернатива этим переговорам или же ее нет? К слову скажу, зачастую альтернативу не придумать за 5 минут до переговоров, о ней нужно помнить постоянно, и когда бизнес настраиваешь, когда решаешь с кем работать, а с кем нет, когда ситуация меняется. Одним словом – всегда.
- Есть ли у меня боль? Есть ли боль у моего оппонента? Как я могу излечить его боль?
- Есть ли у меня рычаги давления на оппонента? Все идет в дело: и компромат, и звонок высокопоставленным людям, и административный ресурс
- Нравится ли мне свое предложение? Уверен ли я в нем? Я бы сам его принял?
- Насколько я хорош и подготовлен? Все ли необходимое помню, ко всему ли готов?
Если у вас есть правильные ответы на эти вопросы, отправляйтесь спокойно на переговоры, а речевые заготовки оставьте теоретикам. И помните, в переговорах работает один аргумент – сила вашей переговорной позиции .
Источник: dzen.ru
Сильная позиция бизнеса это
Куликов Станислав
ПАРТНЕР, РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ «РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ»
Удача! Начинающая певица из маленького провинциального города прошла отборочный тур на столичный конкурс молодых музыкантов. В Москву ее провожало полгорода: родственники, друзья, корреспонденты. Стоя на подножке вагона, она торжественно пообещала «служить высоким идеалам» и поклялась, что никогда не будет исполнять песни группы «Блестящие».
Все складывалось просто отлично, до финала оставались считаные дни, и ее шансы на победу стремительно росли. И вот очередное задание — новая песня. Она прочитала название — и похолодела: «Блестящие». Условия конкурса известны: отказываешься петь — выбываешь.
Не в силах справиться с эмоциями, певица разрыдалась. Ведь она же обещала — себе, друзьям, всем, кто болеет за нее в родном городе. Ну зачем ее заставляют поступаться принципами?! Девушка попыталась объяснить свою позицию. К ее удивлению, режиссер не рассердился: «У тебя есть выбор: отказаться, спеть плохо или спеть хорошо.
Отменишь выступление или выступишь неудачно — скажешь: „Песня — плохая“. Сумеешь подняться над эмоциями и показать мастерство — имеешь право сказать: „Я — молодец!“. В этом и состоит отличие непрофессионала от профессионала. »
Идея этой статьи родилась давно, но толчком к написанию послужили три поучительные истории, которые произошли с моими клиентами.
Эпизод 1.Крупная производственная компания. Проводим сессию по командообразованию. Заявленная проблема: «Топ-менеджеры не понимают стратегические цели компании, мешая достижению результата». В процессе работы при помощи генерального директора компании определяем проблему истинную: топ-менеджеры понимают цели, но не принимают их.
По сути дела, менеджмент не согласен с задачами, которые формулирует собственник, не верит в необходимость достижения целей, спущенных сверху. На практике это приводит к тому, что менеджеры неверно транслируют задачи подчиненным либо ищут причины, по которым поставленные задачи не выполняются.
Эпизод 2. Сессия по внедрению системы управления эффективностью деятельности в крупной сервисной компании. Вопрос: «Что мешает сотруднику эффективно выполнять поставленные задачи?» Ответ: «Настроение менеджера». Прошу прокомментировать. «Менеджер с утра пришел в плохом настроении, не смог четко обозначить задачу — вот и результат».
Эпизод 3. Крупная западная фармацевтическая компания — клиент с необычным запросом: «Объясните, как принимать цели руководства, если мы с ними внутренне не согласны. Что говорить подчиненным в таких случаях?»
Описанные истории показывают, что ситуации, когда менеджеры неэффективно выполняют управленческие функции в силу несогласия с собственником, встречаются довольно часто.
Возникает вопрос: что такое нежелание выполнять поставленные задачи с точки зрения развития сотрудника — недостаток компетенций, свойство характера, профессиональная деформация? Можно ли с этим справиться?
Ты начальник, я — . ?
Существует такое понятие, как профессиональная позиция менеджера. Это зрелое, правильное отношение менеджера к задачам, которые ставит перед ним собственник или вышестоящий руководитель.
Сделаем важную оговорку: мы не рассматриваем здесь ситуации этических дилемм, когда менеджера толкают на поступки, которые идут вразрез с его совестью или ценностями (например, побуждают дать взятку представителю клиента).
Давайте вспомним, как развиваются события, когда точка зрения менеджера на стратегию компании, долгосрочные цели, приоритеты в развитии расходится с мнением вышестоящего руководства.
Зачастую разыгрывается вариант «Я, конечно, не согласен, но надо». «Несогласный» менеджер собирает подчиненных и говорит им примерно следующее: «Ребята, я бы, конечно, сделал по-другому. На самом деле это все наверху придумали. В общем, я не согласен, но делать надо — куда с подводной лодки денешься. » Слова могут быть разными, но ключевое послание одинаково: «Я такой же, как и вы, я так же страдаю».
Последствия такого сообщения: в худшем случае — саботаж, в лучшем — выполнение задачи через жесткое административное воздействие.
Можно ли иначе? Ответ: да. В книге Р. Чалдини «Психология влияния«(1) описан один из способов манипулирования через создание у человека когнитивного диссонанса. Суть в том, что манипулятор создает у субъекта так называемую «иллюзию свободного выбора»: человеку предоставляют возможность выбора, но это «предложение, от которого нельзя отказаться».
Тем не менее решение все равно принимает субъект — ведь ему дали возможность как бы сделать выбор самому. Субъект демонстрирует требуемое поведение, выполняет задачу. Что происходит затем? У человека возникает когнитивный диссонанс: его поведение идет вразрез с установками, что приводит к стрессу.
Наконец, наступает момент истины: нужно либо подкорректировать установки и оправдать свое поведение, либо, следуя установкам, отказаться от того, что было сделано. Второе сложнее, хитрый манипулятор создал иллюзию свободного выбора, и субъект не может сказать, что его заставили. Поэтому, как правило, выбирается путь объяснения, нахождения рационального обоснования своему поведению.
Механизм работы с формированием профессиональной менеджерской позиции похож на приведенный пример, только далек от манипуляций.
Итак, представьте себя на месте директора по региональному развитию некоей компании. Компания в лице собственника принимает решение о международной экспансии, вы же считаете, что необходимо работать на внутреннем рынке, при этом предпосылки выхода на рынки других стран представляются вам очень спорными.
Слишком много рисков: конкуренция, незнание особенностей местного рынка, запутанное законодательство, недостаточные производственные мощности. Вы пытались несколько раз донести свою точку зрения до собственника, но он свое решение не изменил. Это яркая и своеобразная личность, которая принимает подчас спорные решения, но требует их реализации. Вас назначают ответственным за международный проект. Что делать?
Можно пойти по варианту «Я, конечно, не согласен. ». Но для реализации таких сложных проектов нужна энергия, мотивация и решимость их воплощать. Иначе придется искать объяснения, почему не смогли. Примем за отправную точку, что вы хотите продолжать работать в этой компании, и попытаемся сформировать профессиональную менеджерскую позицию.
Убедил себя — убеди подчиненного
Чтобы успешно решить поставленные собственником задачи, необходимо, во-первых, убедить себя в правильности целей, во-вторых, правильно настроить подчиненных.
Часть 1. Убедить себя — дело непростое. Но и не такое сложное, как кажется на первый взгляд. Попытаемся описать задачу как серию последовательных шагов.
- Рационально (эмоционально отстранившись) проанализируйте выгоды и недостатки/риски принятого решения.
- Проанализируйте основные альтернативные варианты.
- Сформируйте собственное объяснение того, почему собственник принял именно такое решение.
- Примите внутреннюю позицию: «Я могу оспаривать решения собственника/вышестоящих руководителей, пока они не приняты. Но когда они приняты, их надо исполнять максимально эффективно (именно эта установка отличает менеджеров с профессиональной позицией). Идеальных решений не бывает».
Часть 2. Чтобы донести задачу до подчиненных, необходимо:
- А. Подготовиться: четко сформулировать суть решения;
продумать и желательно записать аргументы в пользу принятого решения;
сформулировать, что надлежит сделать тем, кому вы транслируете решение руководства. - Б. Сообщить решение, разъяснив следующее: почему принято такое решение и почему именно сейчас;
что случится, если ничего не менять;
каковы угрозы и упущенные возможности;
каков будет ощутимый результат для компании, для сотрудников, как изменится их жизнь;
какое именно участие ожидается от сотрудников в реализации решения;
какова (возможная) личная выгода сотрудников от реализации. - В. В процессе коммуникации с подчиненными уточнить их понимание / отношение к решению: дать возможность высказать аргументы против («я понимаю, решение не идеально. »);
ответить на вопросы;
не провоцировать («я сам не согласен, но приходится. »);
не снимать с команды ответственность за внедрение.
С позиции профессионала
Итак, подводя итоги своим размышлениям, повторю выводы, к которым пришел. В работе нет «плохих или хороших песен». Есть профессиональное отношение к задаче — профессиональная менеджерская позиция. Это понятие относится к категории установок и описывает, насколько зрело и взвешенно менеджер оценивает свою роль в бизнесе, понимает, что сам является важным ресурсом для достижения целей компании. Профессиональную менеджерскую позицию можно в себе воспитать, пользуясь вполне понятным алгоритмом ее формирования.
В статье не затронут один серьезный аспект: где находится граница между профессиональной позицией и профессиональным цинизмом? Как различать и не переступать ту грань, которая их отделяет? и что делать, если менеджерская позиция вступает в конфликт с человеческими ценностями? Тут есть над чем подумать, но это тема отдельного разговора.
1. Чалдини Р. Психология влияния. — СПб: Питер, 2013.
Источник: www.ecopsy.ru
Что такое сила переговорной позиции и как ее сформировать
Аргументация за столом переговоров практически не работает, а умение интересно и убедительно говорить работает в дружеских дебатах. Результаты в переговорах приносит сильная переговорная позиция.
Многие тренеры обращают много внимания таким аспектам переговоров, как аргументация и умение искрометно и убедительно общаться. Проработав более 20 лет в продажах и закупках понял, что аргументация за столом переговоров практически не работает, а умение интересно и убедительно говорить работает в дружеских спорах и дебатах, а вот хорошие результаты в переговорах приносит сильная переговорная позиция. Итак, какие факторы делают вашу переговорную позицию сильной? Все их перечислить сложно, ибо в разных ситуациях может работать одно и не работать другое, но к основополагающим отнесу следующие.
Сильные рыночные позиции/монополия
Работая в закупках в сети бытовой техники и электроники, несколько раз принимал участие в переговорах с крупнейшим производителем смартфонов. Бизнес с ними был очень для нас значительный, а заработка он не приносил. Предметом переговоров был прямой контракт (в обход всяких оптовиков-посредников) на поставку их продукции. Наш вариант договора даже не обсуждался.
Их вариант был настолько драконовским, что мы попытались было обсудить предложенные нам условия. «Потолкавшись» с представителями этой компании около часа, мы поняли, что продавить их мы не сможем. Выбор они нам оставили простой – работа через дистрибьютора с практически нулевой маржей или неподъемный договор с маржей на 1-1,5 % пункта выше. Сотрудники этой компании нас не прессовали, были чрезвычайно корректны, но во всех их словах было одно: «Будет по-нашему, либо не будет вовсе».
Н.А.О.С.
Это возможность не вести переговоры с данной стороной, в данное время, по данному вопросу. Значимость этого фактора переоценить в переговорах сложно. Приведу такой пример: вы, работая в серьезной компании на хорошей должности и с хорошей зарплатой, ходите по собеседованиям и ищите лучшей жизни.
Вы можете отказать потенциальному работодателю, торговаться с ним по условиям и зарплате, ибо тыл у вас прикрыт, и с нынешней работы вас никто не гонит. А вот если вы сидите без работы больше года, деньги заканчиваются, и жене стыдно в глаза смотреть, как вы будете себя чувствовать и вести на том собеседовании?
Будете выкручивать руки потенциальному работодателю и требовать бОльшую зарплату? Конечно, нет. Или возьмем для примера ныне популярную газовую тему. Нам предстоит вести переговоры с Украиной по тарифам после 2019 года. Газопровод Ямал-Европа давно работает, Северный Поток 1 мы запустили, Северный Поток 2 активно строится, Турецкий Поток, смотришь, построим.
У нас есть альтернативы поставкам через Украину, а ведь у Украины их нет. Газ могут купить только у нас и в Европе, а на транзите без российских поставок заработать вообще не смогут. И у кого будет сильная переговорная позиция? Вопрос риторический.
Боль
Болью называют нужду, которая заставляет нас вступать в переговоры. Не надо путать желание больше заработать с болью. Представьте, что вы – КАМ (менеджер по работе с ключевыми клиентами), отвечаете вы только за одного клиента и получаете вы приказ руководства что-то этому клиенту срочно продать. Если не продадите, возможны административные последствия.
Можно себе представить, как вы будете себя чувствовать, и каким эффективным (точнее не эффективным) переговорщиком вы будете. А вот другая ситуация: раннее утро, торопитесь на вокзал, такси вызвать не можете, и с трудом смогли остановить «бомбилу». Он видит, вы взъерошены, сильно торопитесь, и называет вам цену в 2 раза выше разумной. Вы будете торговаться и снижать цену?
Вывод: идти на переговоры с болью – не самое лучшее решение. Если она есть, пытайтесь о ней не думать и всячески ее скрывать. Пытайтесь выяснить у своего оппонента его боль. Кто знает, у него, может быть, боль еще сильнее, и тогда ваши шансы не столь печальны.
Рычаги давления на противную сторону
Под этим обычно понимают вмешательство высокопоставленных знакомых или административный ресурс. Работая в закупках и отвечая за бытовую технику, встречался с небольшим, очень региональным производителем холодильников. Их доля на тот момент (да и сейчас) была равна статистической погрешности. Интереса к ним не было никакого в силу их доли и неконкурентной цены.
Отказывать им не стал, но предложил достаточно тяжкие для них условия сотрудничества. Люди уехали, и от них не было слышно больше месяца. И вдруг однажды из нашего юридического отдела я получаю копию письма из ФАС, в котором приводились предложенные мною условия сотрудничества, и было требование предоставить российским производителям конкурентные (заметно более мягкие по сравнению иностранными производителям) условия. Я в тот момент уезжал в другую командировку, поэтому моему иностранному руководителю пришлось ехать в регионы на встречу с тем самым производителем и улаживать проблему. Контракт, конечно же, был заключен в самые рекордные сроки, и мы начали тягостный для обеих сторон бизнес.
Уникальность вашего предложения
Каждый переговорщик просто обязан быть уверен в качестве своего предложения и понимать свои USP (unique sales points), того, что отличает его от многих других. Здесь может играть очень важную роль уникальность продукта, уникальность цены, уникальность экспертизы и многое другое. Не всегда удобен и хорош большой контрагент, зачастую некоторые вопросы легче решать с небольшими, но опытными и профессиональными компаниями. Одним словом, если ты не знаешь, чем ты по-настоящему хорош и не уверен в качестве своего предложения, не стоит идти на переговоры.
Профессионализм переговорщика
Это понятие очень широкое, но в первую очередь хотелось бы отметить такие компетенции как: умение качественно готовиться к переговорам, собирая важную информацию, выставляя правильные цели. Это и экспертное знание рынка и его реалий, знание своих сильных и слабых сторон. Это и амбициозность за столом переговоров, понимание своих оппонентов и умение адаптироваться к изменяющейся ситуации, умение оказывать давление на противную сторону и противостоять такому давлению, а также многое другое.
Конечно, это не все факторы, которые могут сформировать сильную переговорную позицию, а лишь основные из них. Наверняка, многие смогут к этому списку добавить и свои. Итак, отправляясь на очередные переговоры не забудьте задать себе следующие вопросы:
- Каковы мои позиции на рынке и позиции моих оппонентов?
- Есть ли у меня альтернатива этим переговорам или же ее нет? К слову скажу, зачастую альтернативу не придумать за 5 минут до переговоров, о ней нужно помнить постоянно, и когда бизнес настраиваешь, когда решаешь с кем работать, а с кем нет, когда ситуация меняется. Одним словом – всегда.
- Есть ли у меня боль? Есть ли боль у моего оппонента? Как я могу излечить его боль?
- Есть ли у меня рычаги давления на оппонента? Все идет в дело: и компромат, и звонок высокопоставленным людям, и административный ресурс
- Нравится ли мне свое предложение? Уверен ли я в нем? Я бы сам его принял?
- Насколько я хорош и подготовлен? Все ли необходимое помню, ко всему ли готов?
Если у вас есть правильные ответы на эти вопросы, отправляйтесь спокойно на переговоры, а речевые заготовки оставьте теоретикам. И помните, в переговорах работает один аргумент – сила вашей переговорной позиции.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru