В данной статье рассмотрены теоретические аспекты разработки архитектуры бизнес-процессов. Представлены преимущества процессного подхода по сравнению с функциональным. Дано определение архитектуре бизнес-процессов. Рассмотрены отличия модели бизнес-процесса от графической схемы.
Модель показывает, как процессы взаимодействуют между собой, какой процесс доминирует над другим, как возникают обратные связи. Если обратных связей нет, то и управления нет. Исследовано понятие декомпозиции бизнес-процессов и определены основные признаки, по которым следует ее проводить.
Также представлены правила проведения декомпозиции и схематично изображена иерархия бизнес-процессов организации согласно модели, разработанной компанией APQC. Рассмотрены цели, которыми обычно руководствуются организации при разработке архитектуры бизнес-процессов. Представлен алгоритм разработки архитектуры бизнес-процессов, который можно подстроить под любую BPM-систему.
Материалы данной статьи могут быть использованы руководителями компаний, поскольку в ней содержатся и проясняются главные моменты при разработке архитектуры бизнес-процессов. Архитектуру бизнес-процессов обычно разрабатывают в целях получения следующих положительных эффектов: объединение имеющихся подсистем в единую модель, возможность определения четкой структуры, границ бизнес-процессов, зон ответственности, возможность удобного управления системой бизнес-процессов. Таким образом, это может привести к сокращению временных и материальных издержек при ее разработке.
бизнес-процессы
архитектура
процессный подход
управление
модели бизнес-процессов
1. Подповетная Ю.В. Актуальные направления повышения эффективности управления предприятием // Управление в современных системах. 2017. № 5 (16). С. 33–38.
2. Гордеев О.И., Гордеев С.О. Совершенствование организации и эффективность управления развитием предприятия на современном этапе преобразований отечественной экономики // Вопросы структуризации экономики. 2009. № 4. С. 89–95.
3. Михеева Е.З. Процессный и функциональный подходы к управлению современным предприятием // Актуальные вопросы современной науки. 2008. № 1. С. 19–23.
4. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии; под ред. Г.Н. Калянова. М.: Финансы и статистика, 2003. 256 с.
5. Репин В.В. Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio. М.: Ridero, 2019. 160 c.
6. Песков Е.В. Бизнес-процессы и бизнес-архитектура в современном бизнесе // Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. № 2 (4). С. 70–73.
8. Фёдоров И.Г. Принципы декомпозиции модели процесса // Прикладная информатика. 2016. Т. 11 № 5 (65). С. 19–25.
9. Песков Е.В. Инструменты аудита бизнес-процессов // Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. № 1 (6). [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-audita-biznes-protsessov (дата обращения: 19.07.2021).
В современных условиях рыночной экономики в основе успешной деятельности любой компании в нашей стране лежит повышение эффективности управления [1].
На современном этапе развития всё чаще организации внедряют эффективные инструменты управления, и одним из них является процессное управление в сочетании с его основными методами.
Для того чтобы эффективно управлять, следует четко представлять сущность и назначение предприятия, характеристики построения и функционирования, происходящие в нем процессы, особенности, стадии жизненного цикла, влияние внутренней и внешней среды [2].
Чтобы совершенствование деятельности организации прошло успешно, необходимо осуществлять качественный анализ системы управления и принимать обоснованные решения. Но при процессном подходе без правильно выстроенной архитектуры бизнес-процессов это невозможно, поскольку отсутствует прозрачность протекающих процессов, нет возможности проводить исследования для оптимизации и повышения эффективности деятельности организации.
В свою очередь, отсутствие целенаправленно и последовательно выстроенной архитектуры бизнес-процессов снижает качество управления, что приводит в дальнейшем к потере рентабельности организации.
Цель – исследование понятия архитектуры бизнес-процессов, а также анализ целей и алгоритма её разработки.
В большинстве российских организаций по-прежнему используют функциональный подход к управлению, при котором за каждым подразделением закрепляется ряд отдельных функций. В таких организациях очень слабые горизонтальные связи и, как следствие этого, сотрудники не осведомлены о том, что происходит в соседних отделах, и целью их деятельности является выполнение своей работы таким образом, чтобы было довольно начальство, а не конечный потребитель их работы.
При процессном подходе такие связи сильные и ориентация идёт на качество произведенной работы для удовлетворения конечного клиента. Кроме того, процесс управления непрерывен, благодаря правильной стыковке бизнес-процессов по входам и выходам. При этом сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован [3].
Ключевой единицей процессного подхода к управлению является бизнес-процесс, представляющий собой упорядоченную совокупность видов деятельности, направленных на преобразование входов в выходы с целью удовлетворения потребителя [4].
При внедрении процессного подхода в управление важным этапом является разработка архитектуры бизнес-процессов.
Модель бизнес-процесса всегда должна создаваться с определенной целью. Если цель не ставится, то существует риск моделирования того, что организации не требуется.
При этом графическая схема не является моделью, поскольку модель, помимо схемы, включает в себя определенные дополнительные элементы, атрибуты и параметры, на основании которых можно принимать взвешенные решения.
Таким образом, модель – представление некоторого реального процесса, устройства или концепции [5]. В свою очередь моделирование – это инструмент, направленный на создание такой модели.
Архитектура бизнес-процессов – совокупность определенных и взаимосвязанных процессов различного уровня, представленных в виде моделей в определенных нотациях и созданных с использованием выбранных программных продуктов [5].
Бизнес-архитектура содержит в себе: цели бизнеса, бизнес-процессы, организационную структуру, информационные системы, ресурсы и данные [6].
Чтобы создать архитектуру бизнес-процессов, требуется создание структурных моделей, которые представляют собой модели, включающие в себя взаимосвязанные части процесса, связи между ними и потоки объектов. Помимо этого, структурная модель показывает замкнутые контуры управления и не показывает цепочку операций, развернутую во времени.
Модель показывает, как процессы взаимодействуют между собой, какой процесс доминирует над другим, как возникают обратные связи. Если обратных связей нет, то и управления нет.
Данная модель создается на первом-четвертом уровне декомпозиции, а целью ее создания является разработка архитектуры бизнес-процессов.
Структурные модели чаще всего строятся в нотациях IDEF0 (методология функционального моделирования и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов), DFD, Value-added Chain Diagram (VAD).
При этом структурная модель показывает не модели бизнес-процессов, а их системы.
При моделировании таких моделей в нотации IDEF0, в наименовании стрелок для верхнего уровня принято использовать бизнес-терминологию, а при декомпозиции на нижние уровни – переходить на термины документов.
Формируя абстрактные модели верхнего уровня, необходимо так же абстрактно называть связи между элементами системы либо кодировать их в числовом формате при создании инженерной модели.
Декомпозиция представляет собой деление целого на части, например разделение одной большой и сложной задачи на несколько взаимосвязанных более простых задач. Деление должно происходить по общему признаку для всех частей, поскольку применить единый принцип для всех типов бизнес-процессов невозможно.
Выделяют следующие признаки, по которым проводится декомпозиция:
— структурные признаки: вид схемы, способы и т.д.;
— функциональное назначение частей;
— конструктивное устройство: вид материала, форма поверхности и т.д.;
— виды этапов и процессов: жизненный цикл, физическое состояние и т.д.;
— предметные характеристики: экономические, информационные, технологичес- кие [7].
Отсутствие декомпозиции приводит к созданию громоздких и нечитаемых схем, при этом уровень и подробности описания должны определяться степенью необходимости и удобства восприятия данных пользователями.
Выделяют следующие правила деком- позиции:
— рекомендуется от восьми до десяти групп процессов;
— группы должны быть одного размера, времени выполнения и со схожим количеством требуемых ресурсов;
— группы бизнес-процессов должны иметь чёткие границы, то есть увязаны по входам и выходам;
— декомпозированные модели должны соответствовать определенному уровню, чтобы получались системные архитектурные модели.
На рисунке представлена иерархия бизнес-процессов компании, за исключением самого верхнего уровня – контекстной диаграммы бизнеса, которая символизирует собой всю организацию в целом. Кроме того, рисунок представляет собой упрощенную схему, поскольку для удобства восприятия отсутствуют линии, демонстрирующие связи.
Проблема декомпозиции модели бизнес-процесса – ключевая для разработки архитектуры процессов предприятия, без ее решения невозможно снизить число неудач проектов по внедрению новых ИТ [8].
Таким образом, согласно модели Cross Industry Process Classification Framework (PCF) компании APQC, существуют следующие уровни процессной архитектуры:
1. Категория – общность бизнес-процессов, объединенных в соответствии с типом, ресурсоемкостью и временем выполнения процесса. Также категории определяются в зависимости от групп бизнес-процессов.
2. Группы бизнес-процессов – общность бизнес-процессов, объединенная в соответствии с критериями формирования категорий и групп процессов.
3. Процессы – третий уровень иерархии. Может содержать необходимые для процесса элементы.
4. Операции – отдельные составляющие бизнес-процесса.
5. Задачи – раздробленные и зависящие от отрасли элементы.
На практике архитектуру бизнес-процессов принято моделировать в специализированных BPM-системах, поскольку они обладают рядом преимуществ, например: создается единое поле для всей информации о бизнес-процессах, есть возможность проводить мониторинг выполнения сотрудниками процесса, можно выявлять «узкие места», чтобы в дальнейшем улучшить процесс, а также работа в BPM системе позволяет получить представление о возможности значительного снижения издержек на основе постоянного совершенствования процессов.
Архитектуру бизнес-процессов обычно разрабатывают в целях получения следующих положительных эффектов: объединение имеющихся подсистем в единую модель, возможность определения четкой структуры, границ бизнес-процессов, зон ответственности, возможность удобного управления системой бизнес-процессов.
Также созданная архитектура позволит получить «прозрачную» карту деятельности всей организации и на ее основе принимать более обоснованные управленческие решения. Кроме того, благодаря ей и использованию автоматизированного программного обеспечения можно поддерживать регламенты в актуальном состоянии и создавать базу по реализации и оптимизации бизнес-процессов.
Алгоритм разработки архитектуры бизнес-процессов обычно включает в себя восемь этапов, но их количество и смысл могут меняться в зависимости от используемой BPM-системы.
На первом этапе происходит разработка организационной структуры организации. В процессе выполнения данного этапа необходимо определить ответственных лиц и исполнителей, в их числе могут быть и отдельные подразделения и должности.
Второй этап заключается в группировке всей информации об имеющихся бизнес-процессах. Таким образом, здесь проводится анализ деятельности всех бизнес-процессов, формируется их реестр на двух-трех уровнях декомпозиции.
На данном этапе в BPM-системе создаются следующие справочники:
— Базы данных и терминов.
При этом информация в справочниках группируется так, чтобы имеющиеся материалы относились к конкретным подразделениям либо бизнес-процессам.
Далее, на третьем этапе, начинается формирование моделей бизнес-процессов верхнего уровня. Для этого необходимо четко определить границы, входы и выходы, поставщиков, потребителей. Моделирование происходит в нотации IDEF0.
Четвертый этап заключается в повторном анализе деятельности компании и определении принципов группировки бизнес-процессов. То есть, согласно модели компании APQC, происходит формирование первого уровня архитектуры, где выявляются типы протекающих бизнес-процессов, ресурсоемкость и длительность их выполнения. Так же, как и на предыдущем этапе, моделирование происходит в нотации IDEF0.
На пятом этапе формируются модели бизнес-процессов из групп процессов, а именно для второго уровня модели компании APQC, и также в нотации IDEF0.
На шестом этапе группы процессов моделируются как отдельные бизнес-процессы. Информация для их построения берется из справочников, составленных на втором этапе. Декомпозиция осуществляется на один-два уровня.
Седьмой этап, он же четвертый уровень модели компании APQC, заключается в разработке моделей операций или операционных бизнес-процессов. Для удобства на данном этапе и последующих этапах переходят от нотации IDEF0 к моделированию в нотации BPMN (нотация и модель бизнес-процессов, включающая в себя систему условных обозначений или нотаций, а также их описания в XML для моделирования бизнес-процессов). Как и на шестом этапе, декомпозиция осуществляется на один-два уровня.
И на восьмом, заключительном этапе происходит изменение первоначально составленных справочников к уже сформированной процессной модели.
При этом на этапах три – шесть моделируются структурные диаграммы, а на этапе семь – уже диаграммы потока работ, что объясняет переход к нотации BPMN, которая на нижних уровнях позволяет создавать удобные и понятные модели для любого участника любых бизнес-процессов.
После начала работы по разработанной архитектуре бизнес-процессов необходимо проводить мониторинг и определять проблемные места. Согласно исследованию Г.Р. Нива [9] можно проводить анализ и оптимизацию любого процесса, опираясь на цикл PDCA:
— Стандартизация или перепланирование.
Заключение
Таким образом, разработка архитектуры бизнес-процессов включает в себя восемь этапов: разработка организационной структуры компании, формирование и группировка всей информации об имеющихся в организации процессах, формирование моделей верхнего уровня, моделирование категорий процессов, моделирование групп процессов, моделирование процессов, моделирование операционных процессов, изменение первоначальных справочников и приведение их к новой процессной модели.
При этом моделирование на шагах 3–6 происходит в нотации IDEF0, а шаг 7 уже моделируется в нотации BPMN.
Наличие целенаправленно и последовательно выстроенной архитектуры бизнес-процессов повысит качество управления, что приведет в дальнейшем к повышению уровня рентабельности организации.
Источник: fundamental-research.ru
Организация бизнес-процессов
Организация бизнес-процессов (Business Process Organization) – объединяет мероприятия по установлению их внутренней структуры (технологической, временной, пространственной, организационной) с учетом конкретных условий компании для определенной области. Результатом является план, модель, описание процессов как основа для их реализации.
В мероприятия по организации (см. схему 1) входят: определение хода процесса и оргструктуры, определение ресурсов, установление руководства, формирование процессных данных и документов, разработка информационного обслуживания и другие аспекты. Схема 1. Основные аспекты организации бизнес-процессов на предприятии.
Шесть шагов системного подхода Системный подход к организации процессов базируется на шести шагах (см.схему 1) и предполагает метод, состоящий из шести пунктов. 1. Исследование исходной ситуации 2. Анализ и оценка 3. Разработка концепции 4. Детализация процессного решения 5. Внедрение 6. Применение В Шаге 1 проводится исследование фактического состояния процессов с использованием различных инструментов и методов, а также его анализ.
Фактическое состояние могут отражать следующие данные: владение процессом и результаты, длительность прохождения заказа (рабочих дней, смен), затраты на обработку заказа (часов/заказ, минут/заказ), количество событий и участвующих рабочих систем, доля событий, создающих и не создающих стоимость, количество организационных уровней, использование площадей, загрузка рабочих систем/мощностей, задержки, время ожидания, условия работы; управление помехами и др. На основе причин и стимулов вырабатываются необходимые цели.
В Шаге 2 собранные данные необходимо проанализировать соответствующим образом, подготовить, т.е. упорядочить, проверить на полноту, обработать и оценить. Пример. На основе обобщения результатов Шага 1 проектная группа сформировала общую оценку в виде сильных и слабых сторон.
Возможные сильные стороны процесса Возможные слабые стороны — заинтересованность руководства — мотивированные работники — групповая и командная организация — система вознаграждения, ориентированная на результат — эффективные внутренние отношения «клиент-поставщик» — гибкое рабочее время — наличие высокопроизводительного оборудования — длительное время прохождения заказа — значительный уровень простоев из-за помех — низкая доля времени процессов, создающих стоимость — неопределенная ответственность за процесс — высокая степень разделения работ — нехватка мощностей С учетом выявленных причин неэффективности начинается разработка мероприятий по изменению. В качестве альтернативных вариантов изменений выступают: полная (ре)организация процесса или его постепенное улучшение.
В Шаге 3 прорабатываются варианты возможных решений, уточняются требования и необходимые преимущества. Здесь формируются мероприятия по организации процессов, прежде всего, в форме общего планирования возможных вариантов решений.
При этом справедливо следующее основное правило: чем больше содержательно отличающихся друг от друга вариантов будет найдено, тем большая вероятность достижения поставленной цели. Варианты решений сравниваются по: достигаемым результатам; требованиям к реализации; затратам и срокам реализации; необходимости обучения и переквалификации работников и т.д.
В конце шага принимается окончательное решение о внедрении одного из предложенного варианта. Так как на предыдущем уже определены требования и необходимые мероприятия, то далее переходят к Шагу 4 — детализации процессного решения.
Детальное планирование предполагает: собственно детализацию выбранного решения; организацию, перемещение и изменение рабочих систем, иногда рабочих мест; разработку необходимых мероприятий по реализации (проведение переквалификации, организация рабочего времени и системы вознаграждения, изменение кооперации, разработка процессных инструкций и документации). В Шаге 5 реализуются необходимые подготовительные мероприятия и мероприятия по изменению: размещение процесса; организация материального потока; переквалификация работников; изменение организации работы, а также методов, средств производства.
Далее выполняется собственно внедрение на предприятие выбранного решения. Для выявления возможных недостатков и слабых мест проводится пилотный проект, который означает последовательный прогон процесса до достижения запланированных результатов.
Бизнес-процесс начинает функционировать по-новому в Шаге 6. Получаемые результаты необходимо сопоставлять с установленными целями для выявления возможных отклонений и определения возможных корректировок. Полученные результаты и опыт должны обрабатываться и сохраняться. В Шаге 6 необходимо осуществлять постоянное улучшение и совершенствование, для чего используются методы в области планирования, управления и организации процессов. Схожие термины: Анализ бизнес-процессов, Моделирование бизнес-процессов, Описание бизнес-процессов, Оптимизация бизнес-процессов, Схема бизнес-процесса.
Организация бизнес-процессов (Business Process Organization) – объединяет мероприятия по установлению их внутренней структуры (технологической, временной, пространственной, организационной) с учетом конкретных условий компании для определенной области. Результатом является план, модель, описание процессов как основа для их реализации.
В мероприятия по организации (см. схему 1) входят: определение хода процесса и оргструктуры, определение ресурсов, установление руководства, формирование процессных данных и документов, разработка информационного обслуживания и другие аспекты.
Схема 1. Основные аспекты организации бизнес-процессов на предприятии.
Шесть шагов системного подхода
Системный подход к организации процессов базируется на шести шагах (см.схему 1) и предполагает метод, состоящий из шести пунктов.
1. Исследование исходной ситуации
2. Анализ и оценка
3. Разработка концепции
4. Детализация процессного решения
5. Внедрение
6. Применение
В Шаге 1 проводится исследование фактического состояния процессов с использованием различных инструментов и методов, а также его анализ. Фактическое состояние могут отражать следующие данные: владение процессом и результаты, длительность прохождения заказа (рабочих дней, смен), затраты на обработку заказа (часов/заказ, минут/заказ), количество событий и участвующих рабочих систем, доля событий, создающих и не создающих стоимость, количество организационных уровней, использование площадей, загрузка рабочих систем/мощностей, задержки, время ожидания, условия работы; управление помехами и др. На основе причин и стимулов вырабатываются необходимые цели.
В Шаге 2 собранные данные необходимо проанализировать соответствующим образом, подготовить, т.е. упорядочить, проверить на полноту, обработать и оценить.
Пример. На основе обобщения результатов Шага 1 проектная группа сформировала общую оценку в виде сильных и слабых сторон.
Возможные сильные стороны процесса
Возможные слабые стороны
— групповая и командная организация
— система вознаграждения, ориентированная на результат
— эффективные внутренние отношения «клиент-поставщик»
— гибкое рабочее время
— наличие высокопроизводительного оборудования
— длительное время прохождения заказа
— значительный уровень простоев из-за помех
— низкая доля времени процессов, создающих стоимость
— неопределенная ответственность за процесс
— высокая степень разделения работ
С учетом выявленных причин неэффективности начинается разработка мероприятий по изменению. В качестве альтернативных вариантов изменений выступают: полная (ре)организация процесса или его постепенное улучшение.
В Шаге 3 прорабатываются варианты возможных решений, уточняются требования и необходимые преимущества. Здесь формируются мероприятия по организации процессов, прежде всего, в форме общего планирования возможных вариантов решений. При этом справедливо следующее основное правило: чем больше содержательно отличающихся друг от друга вариантов будет найдено, тем большая вероятность достижения поставленной цели. Варианты решений сравниваются по:
- достигаемым результатам;
- требованиям к реализации;
- затратам и срокам реализации;
- необходимости обучения и переквалификации работников и т.д.
В конце шага принимается окончательное решение о внедрении одного из предложенного варианта. Так как на предыдущем уже определены требования и необходимые мероприятия, то далее переходят к Шагу 4 — детализации процессного решения. Детальное планирование предполагает: собственно детализацию выбранного решения; организацию, перемещение и изменение рабочих систем, иногда рабочих мест; разработку необходимых мероприятий по реализации (проведение переквалификации, организация рабочего времени и системы вознаграждения, изменение кооперации, разработка процессных инструкций и документации).
В Шаге 5 реализуются необходимые подготовительные мероприятия и мероприятия по изменению:
- размещение процесса;
- организация материального потока;
- переквалификация работников;
- изменение организации работы, а также методов, средств производства.
Далее выполняется собственно внедрение на предприятие выбранного решения. Для выявления возможных недостатков и слабых мест проводится пилотный проект, который означает последовательный прогон процесса до достижения запланированных результатов.
Бизнес-процесс начинает функционировать по-новому в Шаге 6. Получаемые результаты необходимо сопоставлять с установленными целями для выявления возможных отклонений и определения возможных корректировок. Полученные результаты и опыт должны обрабатываться и сохраняться. В Шаге 6 необходимо осуществлять постоянное улучшение и совершенствование, для чего используются методы в области планирования, управления и организации процессов.
Схожие термины:
- Анализ бизнес-процессов ,
- Моделирование бизнес-процессов ,
- Описание бизнес-процессов ,
- Оптимизация бизнес-процессов ,
- Схема бизнес-процесса .
Источник: up-pro.ru
Построение системы бизнес-процессов предприятия: цели, задачи, проблемы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Текст научной работы на тему «Построение системы бизнес-процессов предприятия: цели, задачи, проблемы»
НОУВПО «ИЭФ «Синергия» ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ:
ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ПРОБЛЕМЫ
В статье рассмотрены цели построения системы бизнес-процессов компании, в том числе: оптимизация бизнес-модели компании, обеспечение эффективного межфункционального взаимодействия подразделений, разработка системы показателей для управления бизнес-процессами и др. Кратко представлены оригинальные авторские Методики построения системы бизнес-процессов и разработки схем цепочек создания ценности.
В настоящее время многие российские предприятия внедряют процессный подход к управлению, разрабатывают системы менеджмента качества на основе требований стандарта ИСО 9001:2000. Создание системы бизнес-процессов является необходимым условием внедрения процессного подхода и реализации требований ИСО.
Систему бизнес-процессов организации можно определить как деятельность организации, рассматриваемую в виде совокупности организованных и взаимосвязанных бизнес-процессов. Такой взгляд на организацию означает структурирование всей выполняемой в ней деятельности в виде бизнес-процессов и увязку этих процессов между собой в четко организованную и эффективно взаимодействующую систему.
При разработке системы бизнес-процессов предприятия сталкиваются с определенными проблемами. В первую очередь, у них отсутствует методика построения системы процессов. Для построения системы процессов предприятия пытаются использовать:
1. формальные ландшафтные карты процессов (особенно в рамках ИСО);
2. различные общие перечни процессов (например, т.н. 13-процессная модель и т.п.);
3. отраслевые референтные модели (например, еТОМ в области телекоммуникаций).
Построенные на основе формальных перечней системы процессов является также формальными и оторванными от реального бизнеса предприятий. Поэтому их дальнейшее использование не дает ожидаемых менеджментом результатов.
В настоящем докладе рассмотрены цели построения системы бизнес-процессов на предприятии и авторская Методика,
обеспечивающая построение системы бизнес-процессов, адекватной реальному бизнесу предприятий.
Цели и задачи построения системы бизнес-процессов
Построенная в компании система бизнес-процессов может быть использована менеджментом для достижения следующих целей.
Оптимизация бизнес-модели компании
Рассматривая и управляя деятельностью организации как совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов, можно добиться существенного повышения эффективности и удовлетворенности клиентов. Следует отметить, что большинство современных технологий совершенствования управленческой деятельности в значительной степени основаны на процессном подходе. Многие подходы к улучшению деятельности, пришедшие с Запада и из Японии (TPS, TQM, TPM, 5S и прочие) также используют элементы процессного подхода.
Для существенного повышения эффективности и обеспечения конкурентоспособности компании ее менеджменту необходим инструмент, обеспечивающий возможность интеграции деятельности подразделений на межфункциональном уровне и ориентацию этой деятельности на конечный результат, т.е. удовлетворенность потребителей. Система бизнес-процессов организации, прежде всего, является инструментом повышения эффективности бизнеса в целом на основе стратегических целей ее учредителей и высшего менеджмента.
По ходу построения системы бизнес-процессов может быть осуществлен анализ и пересмотр существующей бизнес-модели компании. Возможен отказ от устаревших и неэффективных бизнес-процессов и организационной структуры и переход к новым, более эффективным процессам, соответствующей структуре и методам управления. Итогом такой работы является оптимизированная бизнес-модель компании. Система организованных, взаимосвязанных и управляемых бизнес-процессов является ядром этой модели.
Обеспечение эффективного межфункционального взаимодействия подразделений
Процессный подход внедряют, чтобы устранить
• межфункциональные барьеры и обеспечить эффективное взаимодействие подразделений при создании ценности для клиентов компании. Почему этой цели нельзя добиться путем простой регламентации деятельности структурных подразделений и налаживания взаимодействия между ними? Дело в том, что простое «увязывание» деятельности подразделений не обеспечивает
• оптимизацию всей цепочки создания ценности сквозным образом, никто в организации не видит процесс целиком, никто не отвечает за его конечный результат. Корректное построение системы бизнес- процессов, включающей межфункциональные процессы
• (обеспечивающие интеграцию деятельности подразделений с ориентацией на конечный результат), является исключительно важным для последующего обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия в компании.
Регламентация и стандартизация деятельности в виде бизнес-процессов
Регламентация бизнес-процессов является важнейшим инструментом создания стабильной, эффективно работающей компании. Важно, что за счет регламентации достигается стандартизация бизнес-процессов. Это дает возможность не только обеспечить прозрачность и порядок при выполнении деятельности, но и реализовать проекты расширения бизнеса, тиражируя бизнес-процессы в филиалах и т.п. Наличие в компании системы бизнес-процессов является необходимым условием для осуществления поэтапного описания, анализа и регламентации бизнес-процессов.
Разработка системы показателей для управления бизнес-процессами
Создание системы бизнес-процессов является только первым шагом на пути к развертыванию технологий процессного управления компаний. Дело в том, что бизнес-процессами нужно управлять, ориентируя их на достижение стратегических целей компании, а для этого нужна система показателей. Важно не просто создать такую систему, а добиться при помощи этой системы эффекта интеграции бизнес-процессов, ориентации их на конечный результат — продукт, который получают клиенты компании. Делать это нужно как оптимизируя систему бизнес-процессов*, так и систему показателей, используемых для управления ими.
Анализируя практику российских предприятий, мы многократно обращали внимание на тот факт, что существующие в них системы показателей не сбалансированы с точки зрения эффективности «сквозных» бизнес-процессов, т.е. не ориентированы на достижение результата именно на межфункциональном уровне. Такие показатели, как правило, характеризуют результативность* (реже эффективность) деятельности руководителей в привязке к управляемым ими функциональным подразделениям.
Интересы руководителей в функциональной структуре чаще всего разные в различных подразделениях, ориентации на конечный результат работы компании нет. Система показателей, созданная на основе привязки к функциональным подразделениям, оказывается такой же разобщенной и слабо ориентированной на конечный результат, как и сами структурные подразделения. Поэтому адекватно построенная система бизнес-процессов, сориентированных на конечный результат деятельности компании, является более предпочтительной основой для разработки системы показателей, чем традиционная функциональная структура подразделений. Создав такую систему показателей, руководство компании получает возможность управлять бизнес-процессами, влияя непосредственно на конечный результат деятельности — получение ценности для клиентов и прибыли для компании.
Эффективное внедрение системы менеджмента качества
Легко видеть, что наличие системы бизнес-процессов является обязательным условием внедрения системы менеджмента качества. Следует подчеркнуть, что многие компании, вне-
дряющие системы менеджмента качества, подходят к вопросу построения системы бизнес-
процессов формально. Системы процессов, который получаются в этом случае, обладают рядом недостатков:
• отсутствие полноты (многие важные процессы не попадают в систему);
• система процессов создается по формальным функциональным признакам (например, могут быть выделены такие процессы, как «Закупки», «Планирование производства», «Производство» и проч.) и лишь частично увязана с реальными цепочками создания ценности;
• процессы часто приравниваются к структурным подразделениям (то, что получается в результате, процессным подходом не является).
Во многом неадекватное построение системы бизнес-процессов связано с определением процесса, которое дается в стандартах ИСО, а именно: «Любая деятельность или совокупность деятельности, которая использует ресурсы для преобразования «входов» в «выходы», может рассматриваться как процесс». Стандарт дает определение процесса, но не дает четких и развернутых рекомендаций, как определять процессы в организации. Такое «молчание» в стандарте позволяет некоторым специалистам приравнивать деятельность подразделений процессам и за короткие сроки получать формальные результаты, необходимые для получения сертификата.
Наличие в компании адекватно построенной системы бизнес-процессов является необходимым условием для неформального внедрения системы менеджмента качества.
Создание основы для внедрения современных технологий управления (бережливое производство и методы TPS, TPM и прочие)
Современные технологии управления в качестве одного из важнейших своих элементов включают взгляд на деятельность как на систему бизнес-процессов. Так например методы
управления, объединенные емким названием «Производственная система Тойоты» (TPS*), включают в себя построение и анализ процессов. В многочисленных переводных изданиях и журнальных статьях по системе TPS приводятся примеры того, как в компаниях определяются процессы, как осуществляется их анализ и выявляются потери (по-японски — «муда»).
Впечатляющие результаты японских компаний, как и многих других в Европе и Америке, наглядно демонстрируют преимущества процессного подхода к организации деятельности. Выявление и анализ процессов позволяет этим компаниям находить те части процессных цепочек, при выполнении которых возникают потери. Часть процессов внутри цепочки вообще оказываются не нужными компании, например промежуточное хранение, излишние перемещения и т.п. От таких процессов отказываются, перестраивая цепочку процессов, но особенно методы управления этой цепочкой.
Создание базы знаний о деятельности организации
Для большинства российских предприятий в настоящее время остро стоит вопрос документирования и стандартизации деятельности. Для того, чтобы сделать знания о процессах доступными для организации в целом и тем самым снизить риски, связанные с уходом сотрудников и т.п., необходимо создавать базу знаний. Такую базу можно создавать по функциональному признаку, например в привязке к видам деятельности или структурным подразделениям. Но более целесообразно, на наш взгляд, увязывать накапливаемую в базе знаний информацию с реальными бизнес-процессами компании, увязанными в систему бизнес-процессов. В этом случае информация будет иметь большую ценность и ее можно будет эффективно использовать для контроля деятельности существующих сотрудников, улучшения бизнес-процессов, обучения новых сотрудников и проч.
Методика построения системы бизнес-процессов компании
Коллективом авторов (В.В. Репин, А.Ю. Сооляттэ) была разработана оригинальная авторская Методика построения системы бизнес-процессов компании. Согласно Методике, система бизнес-процессов компании создается путем выполнения следующих действий:
1) выполняется анализ деятельности компании в целом и разрабатываются схемы цепочек создания ценности;
2) выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании и уточняются схемы цепочек создания ценности;
3) разрабатывается матрица, содержащая полный перечень процессов компании, информацию о структурных подразделениях, выполняющих процессы, и ответственных должностных лицах.
(Более подробно информация о Методике представлена на инфопортале www.finexpert.ru).
Следует отметить, что в основе построения схем цепочек создания ценности лежат материальные (продуктовые) и информационные потоки, что обеспечивает высокую степень объективности при определении границ основных и вспомогательных бизнес-процессов предприятия.
Преимущества Методики заключаются в следующем:
• бизнес-процессы выделяются на объективной основе путем анализа цепочек создания ценности;
• при проведении анализа деятельности структурных подразделений определяется роль каждого подразделения в деятельности компании в цело м ;
• выявляются процессы и подразделения, негативно влияющие на ценность, создаваемую для внешних клиентов;
• появляется возможность для совершенствования организационном структуры компании на основе бизнес-процессов;
• появляется возможность для сравнения бизнес-процессов компании с процессами конкурентов и определения областей для повышения эффективности бизнеса.
Разработанная авторами Методика была применена в следующих компаниях:
• выполнена реорганизация системы бизнес-процессов и организационной структуры компании;
• разработана система показателей для управления компанией и ее бизнес-процессами.
Компания по производству ламинированного ДСП:
• выявлены и реорганизованы бизнес-процессы, обеспечивающие эффективное использование оборудования.
Компания оптовый поставщик замороженных продуктов питания:
• выполнена реорганизация системы бизнес-процессов и организационной структуры компании.
• выполнен анализ бизнес-процессов, разрабатывается стратегия развития компании.
Компания — крупный производитель и поставщик снеков:
• разработан проект системы бизнес-процессов для последующей регламентации и использования при разработке стратегии.
Компания по оказанию услуг (более 15000 клиентов):
• построена система бизнес-процессов для последующей регламентации;
• предложены направления оптимизации системы бизнес-процессов.
Кратко рассмотренная в настоящей статье Методика построения системы бизнес-процессов предприятия активно применяется автором в проектах внедрения процессного подхода и разработки системы менеджмента качества на основе требований стандарта ИСО 9001:2000. Использование Методики обеспечивает приемлемый уровень соответствия разрабатываемой системы процессов реальному бизнесу компаний.
Источник: cyberleninka.ru
