Системный анализ бизнес процессов это

Системный анализ обеспечивает строгий подход к технике принятия решений. Он используется для исследования альтернатив и включает моделирование и имитацию, анализ затрат, анализ технических рисков и анализ эффективности.

В отличие от SWEBoK , SEBoK распространен в России намного меньше. По крайней мере при подготовке учебного курса для магистратуры, найти хоть каких-то переводов его статей мне не удалось. А тем не менее, книга структурирует очень полезные и пока что разрозненные знания в области разработки больших систем и, в том числе, системного анализа.

Так как мой курс касался именно системного анализа, под катом будет перевод этой главы SEBoK… Но это всего несколько глав одного из 7 разделов книги.

P.S. Буду благодарен за комментарии и Ваше мнение об этой статье (качестве, необходимости) и об интересе к системному анализу и системной инженерии.

Основные принципы системного анализа

• Определения критериев сравнения на основе системных требований;
• Оценки предполагаемых свойств каждого альтернативного решений в сравнении с выбранными критериями;
• Сводной оценки каждого варианта и ее объяснения;
• Выбора наиболее подходящего решения.

• Системный анализ – итеративный процесс, состоящий из оценки альтернативных решений, полученных в процессе синтеза системы.
• Системный анализ основывается на критериях оценки, основанных на описании проблемы или возможности системы;

Системный анализ бизнес-процессов в нотации IDEF0

• Критерии основываются на базе идеального описания системы;
• Критерии должны учитывать требуемое поведение и свойства системы в итоговом решении, во всех возможных более широких контекстах;
• Критерии должны включать нефункциональные вопросы, например: безопасность и защищенность системы и т.д. (подробнее описывается в главе «Системная инженерия и специальное проектирование»).
• «Идеальная» система может поддерживать «нестрогое» описание, из которого могут быть определены «нечеткие» критерии. Например, стейкхолдеры выступают за или против некоторых видов решений, соответствующие социальные, политические или культурные условности должны также учитываться и т.д.

• Исследование компромиссов – междисциплинарный подход для поиска наиболее сбалансированного решения среди множества предполагаемых жизнеспособных вариантов.
• При исследовании рассматривается весь набор критериев оценки, с учетом их ограничений и взаимосвязей. Создается «система критериев оценки».
• При сравнении альтернатив придется иметь дело одновременно с объективными и субъективными критериями. Необходимо особо внимательно относиться к определению влияния каждого критерия на общую оценку (чувствительность общей оценки).

Исследование компромиссов

Примечание: В нашей литературе чаще встречается термин «Анализ альтернатив» или «Оценка альтернатив»
В контексте описания системы, исследование компромиссов состоит из сравнения характеристик каждого элемента системы и каждого варианта архитектуры систем для определения решения, в целом наиболее подходящего по оцениваемым критериям. Анализ различных характеристик выполняется в процессах анализа затрат, анализа рисков, и анализа эффективности. С точки зрения системной инженерии эти три процесса будут рассматриваться более подробно.

Бизнес-анализ или Системный анализ? Отличия и обязанности

• Критерии оценки используются для классификации различных вариантов решения. Они могут быть относительные или абсолютные. Например, максимальная цена на единицу продукции – в рублях, снижение затрата — %, повышение эффекивности — %, снижение риска так же в %.
• Определяются допустимые границы критериев оценки, которые применяется во время анализа (например, вид издержек, которые необходимо принять во внимание; приемлемые технические риски и т.д.);
• Для сравнения количественных характеристик используются шкалы оценки. Их описание должно включать максимальный и минимальный предел, а также порядок изменения характеристики в этих пределах (линейная, логарифмическая и т.д.).
• Оценочный балл присваивается каждому варианту решения по всем критериям. Цель исследования компромиссов – обеспечить количественное сравнение по трем направлениям (и их декомпозиции на отдельные критерии) для каждого варианта решения: затраты, риск и эффективность. Эта операция как правило сложна и требует создания моделей.
• Оптимизация характеристик или свойств улучшает оценку наиболее интересных решений.

• Субъективные критерии оценки – персональное мнение аналитика. Например, если компонент должен быть красивым, то что собой представляет критерий «красивый»?
• Неопределенные данные. Например, инфляция должна быть учтена при расчете затрат на обслуживание для полного жизненного цикла системы. Как системный инженер может прогнозировать развитие инфляции в следующие пять лет?
• Анализ чувствительности. Общая оценка, выставляемая каждому альтернативному решению, не абсолютна; поэтому рекомендуется проводить анализ чувствительности, который учитывает небольшие изменения «весов» каждого критерия оценки. Оценка считается надежной, если изменение «весов» не изменяет существенно саму оценку.

Тщательно проведенное исследование компромиссов определяет допустимые значения результатов.

Анализ эффективности

Анализ эффективности отталкивается от контекста использования системы или проблемы.

Эффективность решения определяется исходя из выполнения основных и дополнительных функций системы, которые выявляются исходя удовлетворения требований стейкхолдеров. Для продуктов, это будет набор общих нефункциональных качеств, например: безопасность, защищенность, надежность, ремонтопригодность, удобство использования и т.д. Эти критерии часто точно описаны в смежных технических дисциплинах и сферах. Для услуг или организаций, критерии могут быть больше связаны с определением потребностей пользователей или целей организации. Типичные характеристики таких систем включают устойчивость, гибкость, возможность развития и т.д.

В дополнение к оценке абсолютной эффективности решения, необходимо также учитывать ограничения по затратам и времени реализации. В целом, роль системного анализа сводится к выявлению решений, которые могут обеспечить эффективность в какой-то мере с учетом затрат и времени выделенных для каждой заданной итерации.

Если ни одно из решений не может предоставить уровень эффективности, оправдывающий предполагаемые инвестиции, тогда необходимо вернуться к первоначальному состоянию проблемы. Если хотя бы один из вариантов показывает достаточную эффективность, тогда может выполняться выбор.

Эффективность решения включает несколько существенных характеристик (но не ограничивается): производительность, удобство использования, надежность, производство, обслуживание и поддержку, и т.д. Анализ в каждом из этих направлений выделяет предложенные решения с точки зрения различных аспектов.

Важно установить классификацию важности аспектов для анализа эффективности, т.н. ключевые показатели производительности. Основная сложность анализа эффективности – правильно отсортировать и выбрать набор аспектов, в точки зрения которых оценивается эффективность. Например, если продукт выпускается для одноразового использования, ремонтопригодность не будет подходящим критерием.

Анализ затрат

Анализ затрат рассматривает затраты полного жизненного цикла. Базовый набор типовых расходов может изменяться для конкретного проекта и системы. В структуру затрат могут входить как трудовые затраты (на оплату труда), так и не трудовые.

Тип Описание и пример

Разработка	Проектирование, разработка инструментов (оборудование и программное обеспечение), управление проектом, тестирование, макетирование и прототипирование, обучение и т.д.
Производство продукта или оказание услуги	Сырье и поставки, запасные части и складской запас, необходимые для работы ресурсы (вода, электричество и т.д.), риски, эвакуация, переработка и хранение отходов или брака, административные расходы (на налоги, администрацию, документооборот, контроль качества, уборку, контроль и т.д.), упаковка и хранение, необходимая документация.
Продажи и постпродажное обслуживание	Расходы на сеть продаж (филиалы, магазины, сервисные центры, дистрибьюторов, получение информации и т.д.), работу с жалобами и обеспечение гарантии и т.д.
Использование у клиентов	Налоги, установка (у заказчика), необходимые для работы ресурсы (вода, топливо и т.д.), финансовые риски и т.д.
Поставки	Транспортировка и доставка
Обслуживание	Сервисные центры и выезды, профилактика, контроль, запасный части, затраты на гарантийное обслуживание и т.д.
Удаление	Сворачивание, демонтаж, транспорт, уничтожение отходов и т.д.

Методы определения стоимости затрат описываются в разделе «Планирование» (раздел 3).

Анализ технических рисков

1. Вероятность реализации (вероятность того, что риск оправдается, и цели не будут достигнуты);
2. Степень влияния или последствия реализации.

1. Анализ наличия потенциальных угроз или нежелательных событий и вероятности их возникновения.
2. Анализ последствий выявленных угроз и их классификация по шкале тяжести.
3. Снижение вероятности угроз или уровня их воздействия до приемлемых значений.

• Неправильная оценка технологических возможностей;
• Переоценка технической готовности элемента системы;
• Аварии из-за износа или устаревания оборудования, комплектующих или ПО,
• Зависимость от поставщика (несовместимые детали, задержка поставки и т.д.);
• Человеческий фактор (недостаточное обучение, неправильные настройки, недостаточная обработка ошибок, выполнение несоответствующих процедур, злой умысел) и т.д.

Процессный подход

Цель и принципы подхода

1. Обеспечения строгого подхода к принятию решений, разрешения конфликта требований, и оценке альтернативных физических решений (отдельных элементов и всей архитектуры);
2. Определения уровня удовлетворения требований;
3. Поддержки управления рисками;
4. Подтверждения, что решения принимаются только после расчета затрат, сроков, производительности и влияния рисков на проектирование или перепроектирование системы.

• Процессы описания требований стейкхолдеров и описания требований системы используют системный анализ для решения конфликтов между требованиями; в частности связанными с затратами, техническими рисками и эффективностью. Системные требования, подверженные высоким рискам или требующие существенных изменений архитектуры – дополнительно обсуждаются.
• Процессы разработки логической и физической архитектуры используют системный анализ для оценки характеристик или разработки свойств вариантов архитектуры, получения обоснования для выбора наиболее эффективного варианта с точки зрения затрат, технических рисков и эффективности.

Задачи в рамках процесса

• Планирование изучения альтернатив:

• Определение количества альтернативных вариантов для анализа, используемых методов и процедур, ожидаемых результатов (примеры объектов для выбора: поведенческий сценарий, физическая архитектура, элемент системы и т.д.), и обоснование.
• Создание графика анализа согласно наличию моделей, технических данных (системные требования, описание свойств системы), квалификации персонала и выбранных процедур.

• Выбор критериев оценки из нефункциональных требований (производительность, условия эксплуатации, ограничения и т.д.) и/или описания свойств.
• Сортировка и упорядочивание критериев;
• Определение шкалы сравнения для каждого оценочного критерия, и определение веса каждого критерия в соответствии с его уровнем важности относительно других критериев.

• Выполнение анализа затрат, анализа технических рисков и анализа эффективности, размещая все альтернативные варианты на шкале для каждого критерия оценки.
• Оценить все альтернативные варианты по общей шкале оценок.

Артефакты и терминология процесса

• Модель критериев выбора (список, шкалы оценки, веса);
• Отчеты по анализу затрат, рисков, эффективности;
• Отчет с обоснованием выбора.

В процессе используются термины, перечисленные в таблице ниже.

Термин Описание

Критерий оценки	В контексте системного анализа, критерий оценки – характеристика, используемая для сравнения элементов системы, физической архитектуры, функциональных сценариев и других элементов, которые могут сравниваться. Включает: идентификатор, название, описание, вес.
Оценочный выбор	Управление элементами системы, на основе оценочного балла, который объясняет выбор элементов системы, физической архитектуры или сценария использования.
Оценочный балл (оценка)	Оценочный балл получают элементы системы, физической архитектуры, функциональных сценариев используя набор критериев оценки. Включает: идентификатор, название, описание, значение.
Затраты	Значение в выбранной валюте, связанное со значением элемента системы и т.д. Включает: идентификатор, название, описание, сумма, тип затрат (разработка, производство, использование, обслуживание, утилизация), метод оценки, период действия.
Риск	Событие, которое может произойти и повлиять на цели системы или ее отдельные характеристики (технические риски). Включает: идентификатор, название, описание, статус.

Проверка правильности системного анализа

• Соответствие моделей и данных в контексте использования системы;
• Соответствие критериев оценки относительно контекста использования системы;
• Воспроизводимость результатов моделирования и расчетов;
• Достаточный уровень точности шкал сравнения;
• Доверие к оценкам;
• Достаточный уровень чувствительности полученных баллов относительно весов критериев оценки.

Принципы использования моделей

• Использование общих моделей. Различные типы моделей могут быть использованы в контексте системного анализа.

• Физические модели – масштабные модели, позволяющие экспериментировать с физическими явлениями. Специфичны для каждой дисциплины; например: макеты, испытательные стенды, прототипы, вибростолы, декомпрессионные камеры, воздушные тоннели и т.д.
• Модели представлений в основном используются для моделирования поведения системы. Например, диаграммы состояний и т.д.
• Аналитические модели используются для установления значения оценок. Используют уравнения или диаграммы для описания реальной работы системы. Они могут быть как очень простые (сложение элементов), так и невероятно сложные (вероятностное распределение с несколькими переменными).

• В начале проекта используются простые инструменты, позволяющие получить грубые приближения без особых затрат и усилий. Такого приближения бывает достаточно, чтобы сразу определить нереальные варианты решений.
• По мере продвижения проекта необходимо повышать точность данных для сравнения еще конкурирующих вариантов. Работа будет сложнее при высоком уровне инноваций в проекте.
• Системный инженер сам по себе не может моделировать сложную систему, для этого ему помогает эксперты из соответствующих предметных областей.

1. Выбор респондентов для получения квалифицированных мнений по рассматриваемому вопросу.
2. Создание проекта анкеты. Анкеты с точными вопросами проще оценивать, но если она слишком закрыта – есть риск упустить существенные пункты.
3. Проведение интервью со специалистами по анкете, включая проведение углубленного обсуждения проблемы для получения более точного мнения.
4. Анализ полученных результатов с несколькими разными людьми, сравнивая их отзывы до тех пор, пока соглашение классификации критериев оценки или вариантов решения не будет достигнуто.

• К этой категории относятся модели, основанные на статистике. Принцип состоит в создании модели на основании значительного количества данных и результатов прежних проектов. Могут применяться только к тем компонентам системы, технология которых уже известна.
• Модели «по аналогии» также используют предыдущие проекты. Изучаемый элемент сравнивается с уже существующим элементом, с известными характеристиками. Затем эти характеристики уточняются на основе опыта специалистов.
• Кривые обучения позволяют предвидеть изменение характеристики или технологии. Один из примеров: «Каждый раз, когда число произведенных модулей удваивается, стоимость этого модуля уменьшается на определенную, постоянную, долю».

• Построить иерархию критериев;
• Связать с каждым критерием каждой ветви дерева с его «весом» относительно критериев того же уровня.
• Вычисляется вес для каждого «листа» критериев для каждой ветви умножением на все веса ветки.
• Оценить каждый альтернативный вариант решения по листьям критериев, суммировать оценки и сравнить между собой.
• С использованием компьютера можно провести анализ чувствительности для получения точного результата.

Практические рекомендации

Основные «подводные камни» и успешные практики системного анализа описаны в двух разделах ниже.

Подводные камни

Подводный камень Описание

Аналитическое моделирование – не инструмент принятия решений	Аналитическая модель предоставляет аналитический результат из анализированных данных. Ее следует рассматривать как помощь, но не как инструмент принятия решений.
Модели и уровни декомпозиции системы	Модель может быть хорошо адаптирована для энного уровня декомпозиции системы и несовместима с моделью более высокого уровня, которая использует данные дочерних уровней. Важно, чтобы системный инженер обеспечивал согласованность моделей на различных уровнях.
Оптимизация – это не сумма оптимизированных элементов	Общая оптимизация исследуемой системы – это не сумма оптимизации каждой ее части.

Источник: habr.com

АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

• навыками грамотного и обоснованного выбора конкретных методологий моделирования при решении задач по исследованию деятельности организации.

Ключевые слова: системный анализ, система, внешняя среда организации, дерево целей, организационная структура, основные и поддерживающие процессы, процесс управления, система процессов, модель предприятия (организации), стандарт классификации бизнес-процессов PCF, цепочка добавления потребительской ценности, компонентная модель бизнеса, стандарт описания бизнес-процессов еТОМ, восьмипроцессная модель бизнеса.

Системный анализ: организация как система, цели организации, система процессов

Классическая теория систем позволяет рассмотреть организацию как минимум в двух аспектах, а именно:

• • организацию как систему, а ее процессы как подсистемы;
• • организацию как подсистему при реализации различных взаимодействий с другими организациями.

В обоих случаях, используя теорию систем, можно посмотреть, каким образом функционирует система и ее составные части, как осуществляется обмен ресурсами между ними.

Система — совокупность связанных между собой и с внешней средой элементов и частей, функционирование которых направлено на получение конкретного результата [1] .

Системный анализ часто используется в процессе планирования и управления деятельности, при выработке и принятии управленческих решений. Он используется в случае, когда необходимо понять, как функционирует организация или ее структурное подразделение.

Применение системного анализа связано с распространением такого метода управления, как программно-целевое планирование, т.е. когда для решения какой- либо проблемы хозяйствующего субъекта (государства, предприятия, организации) разрабатывается программа и выделяются для се реализации необходимые финансовые ресурсы.

Стоит отметить, что впервые методы системного анализа в частном секторе применили в США в 1950-х гг. Но он (системный анализ) также широкое распространение получил и в управлении государственными учреждениями и организациями.

Фундаментом системного анализа является теория систем и системный подход. Однако часто понятие системного подхода подменяется понятием системного анализа, что не является правильным.

Системный анализ предполагает, что изучаемый объект, в данном случае организация, должен рассматриваться как сложная система, состоящая из связанных между собой компонент. Поскольку понятие системы многогранно, в рамках данного учебника будет использоваться следующее определение.

Системный анализ — это совокупность методов и средств исследования сложных, многоуровневых и многокомпонентных систем, объектов, процессов, опирающихся на комплексный подход, учет взаимосвязей и взаимодействий между элементами системы [2] .

Таким образом, можно применить системный анализ при исследовании организации, если мы ее рассматриваем как систему, составные части которой функционируют и взаимодействуют между собой в целях достижения конкретного результата.

Основным инструментом системного анализа организации является построение моделей, отражающих действия и взаимодействия ее структурных единиц (подразделений, сотрудников) как между собой, так и с внешним окружением, направленные на достижение стратегических и тактических целей организации.

Модель предприятия (организации) — это абстракция, которая представляет основные элементы предприятия (организации) и их разложение до любой необходимой степени. Она также устанавливает требования к представлению информации об этих элементах и обеспечивает представление информации, которая необходима для определения требований к интегрированным информационным системам [3] .

Модель предприятия представляет следующие сведения:

• • об основных функциях и процессах организации;
• • об информации, которая необходима владельцу и исполнителям от поставщиков процессов;
• • о состоянии процессов;
• • о результатах реализации процессов и условиях, при которых они достигаются.

Модель предприятия позволяет осуществлять моделирование процессов последовательно, с учетом их взаимосвязей и влияния друг на друга. Кроме того, это дает целостное преставление о деятельности организации, что позволяет выявить наиболее важные и ключевые ее подсистемы, описать и проанализировать их с необходимой степенью детализации.

В качестве основных свойств, которыми обладает организация как система, можно выделить:

• • целенаправленность, определяющую поведение системы;
• • делимость, которая заключается в возможности по определенному принципу разбить систему на совокупность элементов, решающих конкретные задачи;
• • целостность, т.е. функционирование совокупности элементов системы подчинено достижению одной цели;
• • сложность — деятельность системы зависит от состояния входящих в нее элементов и их взаимодействия между собой и с внешней средой;
• • различие элементов, заключающееся в их функциональном разнообразии и в некоторой автономности;
• • структурированность — наличие определенных связей и отношений между элементами внутри системы, а также распределение элементов по уровням иерархии.

Одной из характеристик системы является также ее противопоставление окружающей среде, под которой понимается все то, что не входит непосредственно в саму систему. В рамках исследования деятельности организации в качестве внешней среды выступает все, что не входит в конкретную организацию. В случае, если рассматривается только одно структурное подразделение предприятия, то средой будет являться все, что выходит за пределы данного структурного подразделения. Например, при изучении деятельности финансового управления организации в качестве внешней среды будут выступать отдел кадров, ИТ-служба и т.п.

При системном анализе деятельности компании необходимо определить границы исследуемого объекта, кроме того, выявить те элементы окружающей среды, взаимодействие с которыми оказывает существенное влияние на деятельность исследуемого объекта. Например, покупка материалов у поставщиков, продажа готовой продукции другой компании холдинга, обмен знаниями с экспертами и научным сообществом, регулирующее воздействие органов государственной власти.

Как правило, объекты, передаваемые системой во внешнюю среду, называют конечными продуктами (продукция, реклама, отходы производства), а поступающие в систему — ресурсами (информация от покупателей, сведения о конкурентах и тенденциях на рынке, материалы и оборудование) (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Внешняя среда организации

Любая коммерческая компания или государственное учреждение создастся для достижения конкретного, заранее определенного результата, стратегической цели. Совершенствование бизнес-процессов невозможно без знания основных целей и задач, стоящих перед организацией и ее элементами. Поэтому после определения границ исследуемого объекта, необходимо определить систему целей, в рамках которой он (исследуемый объект) осуществляет свою деятельность.

Под системой целей подразумевается совокупность взаимосвязанных целей. Для одного и того же объекта могут быть приведены различные системы целей, в зависимости от того, с какой точки зрения смотреть, и какие признаки классификации использованы, а именно:

• • по масштабу: стратегические, тактические и операционные цели;
• • длительности: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели;
• • функциям: финансовые, производственные, социальные цели.

Стратегическая цель ОАО «Лукойл» — создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов компании и выплаты денежных дивидендов [4] .

ФГУП «Почта России» создано в целях «удовлетворения общественных потребностей населения в результатах его деятельности и получения прибыли» [5] .

Цель розничной сети магазинов «Магнит» — обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации предоставляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей [6] .

Для наиболее наглядного описания целей и их иерархии используют дерево целей, в вершине которого главная цель (миссия). Она разветвляется на стратегические цели, а они, в свою очередь, делятся на функциональные цели или стратегические задачи и далее до того уровня детализации, который необходим в рамках описания деятельности исследуемого объекта.

На рис. 3.2 показан пример описания дерева целей.

Рис. 3.2. Дерево целей

В качестве примера можно привести дерево целей энергетической компании «Интер РАО» (рис. З.З) [7] .

Определение целей, внешней среды и границ исследуемого объекта позволит точнее понять деятельность организации и определить позицию, исходя из которой будет происходить анализ бизнес-процессов.

Мри анализе организации как системы после определения ее целей переходят к определению системы процессов.

Рис. 3.3. Дерево целей энергетической компании «Интер РАО»

Для описания деятельности организации разрабатывают се модель. Данный подход позволяет выявить основные элементы компании, необходимые для создания, проектирования и построения предприятия, организации эффективного управления и функционирования компании и для поддержки процессов изменения, реструктуризации, развития компании.

Основной частью данной модели является система процессов, т.е. совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.

Такое описание процессов организации может осуществляться различными способами. Как правило, формируется структурированный перечень процессов организации или создается модель процессов. Таким образом, формируется некая карта процессов, основной целью которой является предоставление полного описания процессов организации верхнего уровня.

На данном этапе описания системы процессов целесообразно отразить все основные группы процессов. При дальнейшей детализации, учитывая цели анализа, рекомендуется указывать только те процессы, которые дальше будут подвергаться более детальному исследованию и оптимизации.

Для того чтобы составить систему процессов, сначала необходимо выполнить следующие действия:

• 1) определить:

• • категории потребителей (внутренних и внешних);
• • перечень продуктов и услуг, которые предоставляются каждой категории потребителей;
• • основные цели и задачи бизнеса, в том числе социального, этического, культурного характера;

Сегодня существует большое количество подходов к описанию системы процессов организации, и они все позволяют получить некое целостное представление о функционировании компании. Как правило, в основе любого подхода лежит классическое разбиение процессов организации по функциональному принципу. Различия появляются в способах представления системы процессов, целей се формирования и определении функциональных классов. Как правило, выделяют основные и поддерживающие категории процессов, а также процессы управления и развития.

Более подробно данная классификация процессов была рассмотрена в главе 2.

Цели формирования системы процессов могут быть разными. Как ранее отмечалось, это зависит от многих факторов. Например, для формирования максимально полного списка процессов организации, для получения целостного видения деятельности организации, для выявления процессов, которые должны быть автоматизированы.

В зависимости от целей и задач могут быть использованы те или иные подходы к описанию системы процессов. Наиболее универсальным и полным стандартом иерархического описания бизнес-процессов компании является PCF APQC. Для построения моделей высокоуровневого процессного описания организации используются методологии моделирования бизнес-процессов на основе анализа цепочки добавления потребительской ценности, управления производством еТОМ, а также компонентная модель бизнеса IBM и восьмипроцессная модель предприятия.

• [1] Автоматизированные информационные технологии в экономике / под ред. Г. А. Титоренко. М.: ЮНИТИ-ДАПА. 1998.
• [2]Райзберг Б. А., Лозовский Л. III., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999.
• [3] ГОСТ Р ИСО 14258—2008. Промышленные автоматизированные системы. Концепции и правила для моделей предприятия.
• [4] Общая информация о компании //Лукойл. URL lukoil.ru/static_6_5id_29_. html/
• [5] Приказ Министерства связи и массовых коммуникаций Российской Федерации от 18.06.2013 № 141 «Об утверждении Устава федерального государственного унитарного предприятия “Почта России» в новой редакции».
• [6] О компании // Магнит. URL: magnit-info.ru/about/
• [7] Стратегия // Интер РАО. URL: wvw.interrao.ru/company/strategy/

Источник: studme.org

Системный анализ бизнес-процессов Сидоров Андрей Компания Логика бизнеса

Скачать презентацию Системный анализ бизнес-процессов Сидоров Андрей Компания Логика бизнеса Совершенствование бизнес-процессов_24.10.13.ppt

• Количество слайдов: 24

Организация — это совокупность процессов Принцип: «Подчинение структуры процессам, а процессов — стратегии» (Остерлох) Миссия Стратегическ ая цель 1 Стратегическая цель 2 Бизнес-процесс 1 Бизнес-процесс 2 Стратегическая цель 3 Бизнес-процесс 3 Руководитель Заместитель руководителя Департамент 1 Департамент 2 3 Департамент 4

Моделирование бизнес-процессов – это документирование, анализ и разработка структуры бизнес-процессов, их взаимосвязей с ресурсами, необходимыми для выполнения процессов, и среды, где процессы будут использованы. § § Если есть модель бизнес-процесса «как есть» , можно с помощью различных аналитических методов проверить: è насколько процесс оптимален и рентабелен è насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой доход приносит или насколько она является лишь бюрократической процедурой и просто отнимает время и деньги. Важно, чтобы модель бизнес-процессов поддерживалась в актуальном состоянии, т. е. модель адекватно отображала реальную систему

ть ос са им ес то оц пр С Используемая технология: l Динамическое моделирование вы В р пр по ем оц лн я ес ен са ия Что можно достичь через управление процессами? Используемая технология: l Операционностоимостной анализ во ст са че ес Ка оц пр Используемая технология: l Семантический анализ Ри ск пр в оц ра ес мк са ах Цели оптимизации Используемая технология: l Теория операционных рисков

§ § § § Совершенствование бизнеспроцессов. Семантический Проверка организационного наполнения (количества субъектов анализ. ответственности, участвующих в процессе) Проверка системного наполнения (количества информационных систем, участвующих в процессе) Проверка динамики среды (количества переходов с компьютеризованной обработки на ручную и наоборот) Проверка избыточности данных и наличие узких мест при выполнении отдельных операций Определение количества переходов ответственности за одну и ту же работу от одного исполнителя к другому Проверка моделей на информационные разрывы Проверка моделей бизнес-системы на целостность Проверка несвоевременности или преждевременности предоставления информации

§ § § Совершенствование бизнеспроцессов. Операционно-стоимостной Объективная стоимостная оценка деятельности компании анализ. Расчет стоимости процессов с любой глубиной детализации и разбиением на затратные центры Достижение прозрачности при определении накладных расходов Возможность выбора наиболее эффективного с точки зрения затрат сценария Поддержка принятия стратегических решений Стоимостная оценка проведенных в компании изменений (слияние, поглощение, реинжиниринг, реструктуризация) § Оценка стоимости персонала в процессе

Совершенствование бизнеспроцессов. Динамическое (имитационное) моделирование. § § § § Проверка правильности функционирования компании (динамический анализ процессов) Сокращение общей длительности процесса Повышение производительности процесса Сокращение времени ожидания ресурсов Оптимизация загрузки персонала Снижение затрат на осуществление данной деятельности Снижение затрат на хранение товарных и материальных ресурсов

§ Совершенствование бизнеспроцессов. Управление операционными рисками Операционный риск можно определить как: • риск прямых или косвенных убытков в результате неверного § § § исполнения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия Операционный риск критичен для тех направлений бизнеса, которые характеризуются: • значительными объемами, • высокой степенью структурных изменений, • сложной системой технической поддержки. Выделяемые обычно риск-факторы аналогичны показателям состояния внутренней операционной среды и бизнес-процессов – объем операций, оборот, % ошибочных действий Управление операционными рисками – проблема, решаемая построением прозрачных и управляемых бизнес-процессов, правильной организационной структурой с опорой на экспертное знание

Основные этапы проекта Этап 1. Подготовка к проекту Этап 3. Бизнес-модель Этап 2. Анализ «как есть» Этап 4. «Как должно быть» Этап 5. Реализация ARIS Toolset В рамках проекта по совершенствованию бизнес-процессов должен быть разработан подробный план управления изменениями n Процесс управления изменениями должен быть внедрен намного раньше, чем начнется изменение процесса Р n др е Вн е и ен ИС ы тем сис я ние ени ене авл Изм упр е ачествабиз орг нт к не ан Менеджме с- из пр а оц ци ес ес я бизн со Eв

Этап 1. Подготовка к проекту Основные шаги: § § Сформулировать и утвердить цели проекта Сформировать проектную группу Выделить ключевые бизнес-процессы и их взаимосвязи Составить план проекта Пример целей проекта: Оптимизироват ь процесс разработки нового продукта (RO) Улучшить взаимодействи е между отделами (BMI) Автоматизиров ать «ручные» процессы (MPA) Совершенство вать систему отчетов (RI) Четко сформулированные цели позволяют управлять проектом и вести мониторинг всех активностей. Восприятие целей требует усилий всей организации.

Как разработать модель верхнего уровня? Определить важнейшие аспекты бизнеса: “Что такое Предприятие АВС? Чем оно занимается? Каково его основное предназначение? ” n Определить клиентов и поставщиков (партнеров) Предприятия АВС n Выделить процессы верхнего уровня Предприятия АВС à Основные процессы à Управляющие процессы Процессы управления à Вспомогательные процессы n Потребности внешних клиентов Предприятия Выходы Входы Процессы операционной деятельности Услуги и продукты, предоставляемые внешним клиентам Предприятия Потребности внутренних клиентов Предприятия Услуги и продукты, предоставляемые внутренним клиентам Предприятия Выход ы Входы Процессы поддержки

Этап 3. Создание бизнес-модели Как есть Анализ ошибок и недостатков Перечень решений по изменениям бизнес-модели Бизнес-модель Как должно быть • Стратегические установки, которые в общих чертах определяют, каким Изменения – процесс движения от текущегопредприятие хочет видеть себя в ближайшем состояния к будущему, разделенный будущем переходным периодом • Определяет уровень детализации, необходимый для проведения детального анализа различий между «как есть» и «как должно быть» и формирования плана реализации последнего • Требования к целевой модели, созданные при анализе процессов as is

Этап 4. Создание процессов «как должно быть» Процесс «как должно быть» Оргструктура. Предложение 1. . определяет структуру организации Оргструктура. Предложение 2.

Этап 5. Реализация Как есть Анализ различий Как должно быть План реализации Время

Этапы проекта и управление изменениями Этап 1. Подготовка к проекту n Распространение информации о будущем состоянии (люди, процессы, технологии) n Разъяснение целей, привлечение n Создание спонсора инфраструктуры Этап 2. Анализ «как есть» Этап 3. Бизнес-модель Этап 4. «Как должно быть» n Оценка факторов риска Этап 5. Реализация n Анализ эффективности коммуни-каций и подготовки n Мониторинг уровня участия агентов, спонсоров, n Создание карты ролей сторонников и объектов n Разработка структуры компенсаций и поощрений n Мониторинг эффективности внедрения и n Оценка барьеров точности выполнения графика n Разработка планов управления изменениями на уровне процессов n Модификация планов управления передвижения по n Создание плана коммуникаций необходимости n Мониторинг отклонений n Создание новых методик управления запланированных результатов по отношению к фактическим n Выявление возможностей для постоянного улучшения процесса изменений n Внедрение плана коммуникаций n Создание плана изменений Подготовка спонсоров, агентов и т. д. в контексте управления изменениями n Формирование команд агентов, спонсоров и сторонников n n. Обеспечение подготовки объектов (тем, на кого воздействуют изменения)

Возможные трудности и проблемы при проведении проекта по совершенствованию бизнес-процессов § Опасность неправильной расстановки приоритетов § Несогласованность проведения работ в проекте, что приводит к увеличению сроков его выполнения § Необходимость длительного времени для освоения инструментария и его применения в проекте § Неподготовленность персонала § Зависимость от консультантов на время выполнения проекта § Потеря интереса у руководства § Неприятие персоналом результатов работы § Частые изменения состава проектной группы со стороны Заказчика § Постоянные изменения технического задания § Отказ от услуг профессиональных консультантов

Основные преимущества инструментария ARIS Ориентация на процессное управление Направленность на моделирования бизнессистем Наличие собственного репозитория Широкие возможности для анализа бизнеспроцессов Возможность генерации широкого спектра отчетов Возможность построения базы знаний компании Возможность организации работы в Интернет и Интранет сетях Возможность использования при решении задач: Внедрение информационных систем Сертификация по ИСО 9000 Стратегическое управление Управление качеством

ARIS – лидер на рынке средств описания процессов Преследователи Лидеры Возможность использования результатов ARIS Toolset Более 50 000 проданных лицензий Графические средства Участники рынка Полнота представления Источник: Gartner Group

Виды описания ARIS ОРГАНИЗАЦИЯ Предприятие Кто Производство Плани. Org 5 рование Заказы ET 1 Снабжение Клиенты ET 2 На основе чего Данные Каким образом Запрос от E 1 клиента Клиенты ET 2 Продукты ET 3 Отдел продаж Обработка F 11 запроса Что Обслуживание F 1 клиентов Отдел продаж Запрос E 2 обработан Составление F 12 заказа Процессы Обработка Составление F 11 F 12 запроса заказа Составить F 111 номенклатуру Определить F 112 цены Функции

Структура базы знаний в системе ARIS База знаний о бизнес-процессах в системе ARIS представляет собой совокупность моделей процессов и моделей окружения процессов. Продукты и услуги Полномочия Временные затраты Модели бизнеспроцессов Организационная структура Сотрудники Знания Документы Информационные системы

Продукты семейства ARIS

Источник: present5.com