Системный подход к управлению бизнесом что это

Только сегодня: 300 рублей в подарок на первый заказ.
Какую работу нужно написать?

Другую работу

Помощник Анна

• Детерминированные, или механистические, системы. Эти си­стемы не имеют собственной цели, их части также не являются целенаправленными. Пример: механизмы.
• Анимационные (одушевленные), или организматические(орга­нические), системы. Эти системы имеют собственные цели, но их элементы собственных целей не имеют, хотя их функции

• Социальные (общественные) системы. Социальные системы име­ют свои цели и состоят из частей, также имеющих свои цели. Пример: организация, нация, общество.
• Экологические системы. Эти системы не имеют собственной цели а входящие в них элементы собственные цели имеют. Функция экологической системы заключается в обслуживании ее частей. Пример: природа, рынок, правовое поле, Интернет.

15.05.2015 44.54 Кб 50 ~WRL1098.tmp

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Системный подход в бизнесе

Источник: studfile.net

Системный подход в управлении. Ситуационный подход к управлению

Современный менеджмент базируется на довольно широком спектре учений и подходов к управлению. Более чем за сотню лет предприниматели создали множество теорий, которые постоянно апробируются на практике. И это богатство альтернатив зачастую ставит руководителей в тупик: они не знают, какой подход к управлению необходимо использовать в различных ситуациях.

Базовые системы управления

Современными теоретиками и практиками выделяются три основные системы менеджмента: процессный подход, системный и ситуационный. Все остальные при ближайшем рассмотрении оказываются производными одной из названных методик.

В чем же разница? Подходы к процессу управления базируются на разном отношении к самой организации, ко времени и к моменту приложения управляющего воздействия и к давлению со стороны окружающей среды. Так, процессная система рассматривает менеджмент как бесконечную цепь взаимосвязанных управленческих функций. Системный вариант акцентирует внимание на том, что организация состоит из множества подразделений, так или иначе взаимодействующих между собой. А ситуационный подход к управлению концентрируется на сиюминутном принятии решений, исходя из происходящих на рынке событий.

Управление – это процесс

Процессный подход к управлению предложен представителями административной школы теории менеджмента. Он рассматривает функции менеджера как единую взаимосвязанную систему. Достижение целей фирмы, согласно этому учению, это последовательное решение мелких задач. Само по себе каждое такое решение не играет роли в деятельности фирмы, но, будучи звеном цепи, является неотъемным элементом достижения успеха.

Коротко о системном подходе

Процессный подход к управлению обеспечивается выполнением четырех важнейших функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Каждая из них также представляет собой систему. Поэтому успех организации рассматривается как сумма всех принятых управленческих решений на всех уровнях иерархической лестницы предприятия.

Кроме того, для объединения деятельности всех элементов фирмы необходимы так называемые связующие процессы. Или коммуникация.

Функции менеджмента

Первой функцией считается планирование. На этом этапе руководство занимается постановкой целей и задач и определяет направление деятельности подразделений компании. Можно говорить о том, что планирование позволяет выработать единую систему действий элементов организации по достижению поставленных целей.

Планирование является постоянной деятельностью руководителя. Дело в том, что и внешняя среда, и внутренние переменные постоянно вносят корректировки в выбранную стратегию. Поэтому менеджеру следует все время отслеживать соответствие текущей деятельности поставленным целям.

Функция организации предусматривает разработку организационной структуры предприятия, выработку алгоритма взаимодействия и передачи информации между различными подразделениями. Еще одной задачей организации является создание иерархии подчинения. Руководитель не только подбирает персонал для выполнения конкретных работ, но и делегирует ему часть ответственности и полномочий.

Но для успешной деятельности одного делегирования полномочий недостаточно. Необходимо найти подход к каждому сотруднику с тем, чтобы повысить производительность труда. Если раньше считалось, что достаточно всем сотрудникам пообещать материальное вознаграждение, то сейчас исследователи утверждают, что существует множество различных мотиваторов. И задача менеджера – подобрать правильный для каждого сотрудника.

Современная теория менеджмента выработала несколько подходов к управлению персоналом. Один из них предлагает руководителю определить истинные потребности сотрудников для того, чтобы найти достойное побуждающее воздействие.

Любая форс-мажорная ситуация может повлиять на следование запланированным курсом. Именно поэтому функция контроля рассматривается как непрерывная. Чем раньше будет выявлено отклонение, тем быстрее и с меньшими потерями можно будет восстановить деятельность компании. Наиболее распространенными считаются три вида контроля. Первый – разработка стандартов.

Все планы компании тщательно разрабатываются, и устанавливаются точные сроки выполнения задач. Второй – измерение. Предполагается, что результат деятельности, полученный за определенный промежуток времени, сравнивается с ожидаемым (запланированным) итогом. И наконец, третий этап контроля – корректировка. В работу предприятия вносятся поправки согласно полученным новым данным об окружающей среде или о внутренних нарушениях.

Ситуация на рынке диктует условия

Ситуационный подход к управлению предполагает, что принятие решения должно базироваться на анализе текущего положения вещей на рынке. Только изучив конкретный для заданного момента набор условий, можно принять единственно верное решение. Теоретики этой школы не считают все остальные методики управления неверными или ошибочными. Наоборот, они пытаются интегрировать частичные подходы других учений. Наиболее перспективным в этом плане считается системный подход в управлении.

Управление предприятием на основе анализа рыночной ситуации предполагает наличие у руководителя ситуационного мышления – умения концентрироваться на конкретных задачах и поиске их решения. При этом менеджеру необходимо не навредить выполнению стратегических целей компании. Это и объединяет ситуационный и системный подходы к управлению предприятием.

Удивительным оказывается еще и тот факт, что теоретики менеджмента еще в 20-е годы XX века говорили о том, что ситуация управляет всем. А известный приверженец и создатель теории организаций Мэри Паркер Фоллет утверждала, что «различные ситуации требуют различных знаний».

Методология ситуационного управления

Специалисты в области ситуационного менеджмента рассматривают накопленный опыт и эффективность принятия решений другими управленцами в аналогичных условиях. Сама же методология представляет собой четырехшаговый процесс.

Во-первых, руководитель должен быть знаком с эффективными средствами управления. Ему необходимо разбираться в теории поведения подчиненных и потребителей, знать основы системного анализа, уметь выделять наиболее значимые факторы (как внутри фирмы, так и за ее пределами), контролировать ход выполнения поставленных задач.

Во-вторых, управляющему необходимо уметь прогнозировать развитие ситуации в зависимости от принятого решения и уметь рассматривать несколько альтернативных решений одновременно. Поскольку все современные подходы к управлению имеют положительные и отрицательные стороны, этот навык оказывается наиболее ценным для руководителя.

В-третьих, необходимо уметь правильно выделять причинно-следственные связи между событиями. Только адекватная оценка ситуации позволит принять верное управленческое решение. К сожалению, этот навык приходит только с опытом.

И, наконец, в-четвертых, этот подход к управлению требует умения увязывать между собой различные приемы воздействия на деятельность предприятия. Необходимо строить такую программу действий, которая давала бы минимальный отрицательный эффект (т. е. не повлекла бы за собой негативные изменения прочих факторов) в существующих обстоятельствах.

Переменные

Такой подход к управлению оказывается эффективным только в том случае, когда менеджер умеет правильно и оперативно определять и оценивать переменные сложившейся ситуации и степень их воздействия на предприятие. Если ситуация поддается анализу, то остается очень мало места для всевозможных домыслов и использования метода «проб и ошибок».

Именно поэтому теоретиками этой методики выделяются стаж и опыт руководителя как важнейшие элементы успеха фирмы. Только в последние годы проведенные исследования позволили выделить некоторые ситуационные переменные, существенно влияющие на принятие управленческого решения.

Тем не менее определить все переменные (и особенно степень их воздействия на ситуацию) невозможно. Все, начиная с темперамента и настроения каждого сотрудника фирмы и заканчивая геополитическими изменениями в мире, может в той или иной степени сказаться на правильности принятого решения. Опытные специалисты рассматривают две категории факторов:

1) имеющие прямое воздействие на компанию;

Системное управление

Все подходы к управлению организацией сосредотачиваются на каком-то одном аспекте деятельности. И в этом их недостаток. Ведь эффективность управления зависит от множества факторов. Развитие всех школ менеджмента позволило руководителям убедиться в целостности организационной системы, в важности взаимосвязей между отдельными подразделениями и в единстве предприятия и внешнего мира.

Именно поэтому теоретики системного управления стремятся интегрировать элементы различных подходов к менеджменту. Впервые о необходимости рассматривать менеджмент как единый непрерывный процесс заговорили в середине XX века. И с тех пор системный подход в управлении становится популярнее с каждым годом.

Концепция

Идея рассматривать организацию как систему пришла в менеджмент из точных наук. Для понимания основных идей этой школы необходимо определиться с тем, что такое система вообще.

Система – это нечто целое, состоящее из неравных, но взаимосвязанных элементов; каждый такой элемент вносит свой вклад в описание и свойства целого. Организации тоже являются системами, состоящими из людей (персонал), технологий, оборудования, финансов и т. д. Из-за взаимодействия людей и машин фирмы классифицируются как социотехнические системы. Подходы к управлению персоналом в этом случае должны вырабатываться каждой организацией самостоятельно, т. к. психологическая совместимость сотрудников имеет такое же значение, как и наличие дорогостоящего оборудования или современной технологии.

Виды систем

Теория различает два различных вида систем – открытые и закрытые. Закрытая жестко ограничена и практически независима от внешнего мира. Ярким примером такой системы является часовой механизм. Среди предприятий практически не встречается совершенно закрытых систем.

Чаще мы сталкиваемся с открытыми системами. Они характеризуются тем, что активно взаимодействуют с миром. Такие системы нуждаются в энергии, информации, материалах и ресурсах (как физических, так и финансовых и человеческих). Все это обнаруживается во внешней окружающей среде. Кроме того, открытые системы умеют адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.

Это обязательное условие продолжительной жизни открытой системы.

Подсистема

Управление бизнесом. Системный подход — УКЦ

*Настоящая статья продолжает цикл статей, посвященных управлению бизнесом, и знакомит читателей с основными принципами применения системного подхода к управлению бизнесом, а также эффективными методиками управления.*

По сути, есть два глобальных подхода к созданию и управлению компаниями: «подход мастера» и системный подход.

!(alignleft)http://www.mir-klimata.info/upload/files/u/ukc_01_01.jpg (Управление бизнесом. Системный подход)! «Подход мастера» заключается в том, что акционеры компании на пути достижения глобальных целей полностью полагаются на эффективную работу экспертов в бизнесе («мастеров»), коими они в том числе и являются, либо считают себя таковыми.

При таком подходе все, что происходит в компании, происходит только благодаря «мастерам», которые часто «носят несколько шляп одновременно», занимая основные руководящие, а нередко и исполнительные должности. В этом случае грань между теми, кто производит продукцию или услуги, и теми, кто управляет бизнес-процессами, очень размыта.

«Мастера» лично контролируют процесс выполнения работ. Управляющий директор или президент компании, исполняют роль «главного двигателя», заставляющего работать весь механизм. Почти ни одна задача не решается вовремя, если не находится под личным контролем «мастеров».

Для организации ежедневной деятельности в компании есть нескольких «ключевых фигур» — руководителей.

Период обучения таких руководителей весьма длителен. Поскольку система организации работ как таковая отсутствует. Прежде чем руководитель полностью овладеет своей должностью, он должен проработать на ней очень долгое время, чтобы пройти через большинство возникающих ситуаций и научиться правильно на них реагировать.

Простой пример организации, построенной на таком подходе — небольшой семейный ресторан. Если его владельцы какое-то время отсутствуют, клиенты тут же замечают, что кухня стала хуже, обслуживание не такое дружелюбное, да и в помещении не так уж чисто. Клиенты безошибочно определяют, когда эксперта («мастера») нет на месте.

К чему приводит «подход мастера»? К тому, что руководители проводят больше времени, работая *внутри* процесса, а не *над* процессом. В результате, когда менеджеры-эксперты уходят из компании, она не в состоянии функционировать на прежнем уровне.

Кроме того, гениальных харизматичных управленцев, которые зажигают оптимизмом всех окружающих, знают о бизнесе все и вся, сходу принимают правильные решения, полагаясь исключительно на свою интуицию и удачу, в мире единицы.

Как же добиваются успеха все остальные? Они думают! Думают о бизнес-процессах. Хороший менеджер постоянно задает себе вопросы, почему что-то идет не так, как задумано, размышляет и находит ответы. Найденные ответы, накопленный на протяжении многих десятилетий и систематизированный управленческий опыт позволили применить к управлению бизнесом другой подход, названный системным.

Системный подход не полагается на экспертов. Руководители направляют свои усилия на то, чтобы создать надежный процесс управления компанией, процесс, которому возможно обучить других. Процедурная модель бизнеса, или, иными словами, совокупность бизнес-процессов компании, разрабатывается так, чтобы была возможность ее тиражировать при укрупнении бизнеса, в случае слияния-поглощения компаний, а также через механизм франшизы. При системном подходе любая вновь образуемая компания независимо от масштаба бизнеса получает набор отработанных бизнес-процессов для ведения успешной коммерческой деятельности.

!(alignleft)http://www.mir-klimata.info/upload/files/u/ukc_01_02.jpg (Управление бизнесом. Системный подход)! В компаниях, использующих системный подход, ежедневная операционная деятельность по производству товаров и услуг и удовлетворению потребностей клиентов ведется не руководителями, а самой системой.

Бизнес-процессы, регламентирующие действия персонала, организуют работу практически «на автопилоте», почти без прямого вмешательства руководства. Усилия управленческого аппарата сосредоточены исключительно на оценке текущих результатов и перспективном планировании. Обучение руководящего персонала сводится к обучению бизнес-процессам и алгоритмам работы системы. Но эта идеальная картина не всегда реализуема на практике.

Редко какая компания следует исключительно одному или другому подходу. Как правило, это что-то среднее. Причина этого явления очень проста: специалисты по управлению бизнесом давно сделали вывод о том, что «подход мастера», наиболее эффективный на начальном этапе жизни компании, со временем начинает сдерживать развитие бизнеса, не позволяет компании расти, а внедрение системного подхода является очень сложной организационно-управленческой проблемой.

Почему же так сложно управлять бизнес-компаниями как системами? Потому что существуют два связанных между собой фактора, две глобальные проблемы, значительно осложняющие жизнь менеджера любой бизнес-системы: *сложность и неопределенность*. Компания, состоящая более чем из 5–10 человек, это уже сложная система.

Сложная из-за огромного количества взаимодействий между людьми и подразделениями компании. В компании довольно трудно предсказать, какие последствия окажет то или иное действие, поскольку в сложной системе точно описать причинно-следственные связи достаточно тяжело. Вторая проблема — неопределенность, существующая вокруг и внутри компании, — означает, что одно и то же решение или действие в разных ситуациях может привести к абсолютно разным результатам. Влияние этих двух факторов и заставляет многих менеджеров считать, что управление бизнесом — это скорее искусство, чем профессия, которой можно научиться.

В течение последних лет влияние этих двух факторов усилилось из-за увеличения конкуренции на рынке, роста скорости разработки новых продуктов и технологий, а соответственно и требовательности клиентов (потребителей товаров и услуг). Таким образом, управление компаниями как системами становится со временем все сложнее и сложнее, однако рост и развитие бизнеса делает решение этой задачи абсолютно необходимым.

Общая теория систем, впервые тезисно озвученная австрийским биологом Карлом Людвигом фон Берталанфи в 1937 году и получившая бурное развитие сразу после окончания Второй мировой войны, позволила, преодолев факторы сложности и неопределенности, использовать системный подход, достижения системного анализа и системотехники для управления компаниями.

!(alignright)http://www.mir-klimata.info/upload/files/u/ukc_01_03.jpg (Управление бизнесом. Системный подход)! В одной из предыдущих статей были описаны различные структуры управления компаниями — от простейшей линейной до сложных дивизионных и матричных. Именно разделение компании на подразделения, отделы, участки, службы и является первым этапом в применении системного подхода к управлению и устранению влияния первого фактора — сложности. В терминах теории систем — это разбиение системы на подсистемы различного уровня, имеющие локальные функции и задачи.

На втором этапе описываются функциональные связи между подсистемами (подразделениями компании) и формируются критерии эффективности их работы, причем таким образом, чтобы они не противоречили целям и задачам компании в целом.

Таким образом решается основная задача применения системного подхода к управлению — представление компании в виде единого целого, состоящего из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых влияет на функциональные характеристики этого целого. Главная проблема — не допустить ситуаций, когда оптимизация работы любой из подсистем и принятие эффективных локальных решений негативно сказываются на работе компании в целом и достижении поставленных перед ней стратегических целей.

Приведенное высказывание израильского ученого, экономиста и инженера Элияху Моше Голдратта как нельзя лучше позволяет понять, как достигается непротиворечивость критериев эффективности подсистем разного уровня и системы в целом.

Какая первая мысль приходит в голову владельцу бизнеса или топ-менеджеру, узнавшему, что рентабельность его бизнеса падает? Естественно — уменьшить затраты. Дальнейший алгоритм действий прост и понятен: выявляются так называемые места образования затрат (центры затрат) и проводится локальная оптимизация операционных расходов, зарплаты, затрат на сырье, оборудование, аренду офиса, складов и производственных площадей. Конечно же, на первых порах такая оптимизация дает положительный эффект — показатели рентабельности компании в отчетах растут.

Казалось бы, оптимизируя состояние элементов системы, мы оптимизируем работу системы в целом. Как правило, это не так.

В ближайшем будущем ситуация обязательно повторится, поскольку в результате «оптимизации», образно говоря, из тела компании удалили ту кровь, которая, протекая по телу, давала возможность ей жить и работать. Уменьшение операционных площадей, увольнение сотрудников, сокращение зарплат, уменьшение запасов — все это непременно скажется на объемах продаж, а следовательно, и на рентабельности. Повторение таких циклов «оптимизации» часто сводит бизнес к нулю. Именно мышление с позиций затрат и лежит в основе многих корпоративных провалов.

Таким образом, становится понятно, что глобальный оптимум системы в целом не является суммой локальных оптимумов ее элементов. За счет снижения затрат в подразделениях компании, безусловно, получают снижение общих затрат компании, но не достигают главного — роста объемов и прибыли.

Апологеты Теории Ограничений исходят из того, что любая компания есть система взаимосвязанных элементов, совместно участвующих в процессе преобразования некого ВХОДА (сырье, материалы, инвестиции, операционные затраты) в определенный ВЫХОД (сумму, полученную от реализации товаров и услуг). Сумма ВЫХОДОВ должна иметь большую ценность, чем сумма ВХОДОВ за счет создания внутри системы так называемой добавленной ценности, которая и является основным показателем эффективности системы в целом.

Применяя такую модель функционирования компании, можно понять, что за счет снижения затрат (уменьшения ВХОДА) невозможно добиться увеличения добавленной ценности и для улучшения показателей работы системы используется совсем другая логика. Поскольку в создании добавленной ценности участвует большинство подразделений компании, являющихся элементами системы, то основной процедурой становится выяснение, какой из элементов наибольшим образом ограничивает способность компании создавать бóльшую добавленную ценность. Этот элемент и называют ОГРАНИЧЕНИЕМ системы.

!(alignleft)http://www.mir-klimata.info/upload/files/u/ukc_01_04.jpg (Управление бизнесом. Системный подход)! Ключевая идея Теории Ограничений состоит в том, что каждая система, ориентированная на достижение цели, как, например, компания, работающая с целью получения прибыли, имеет очень небольшое количество ограничений, препятствующих созданию этой системой большего количества единиц цели. Если исходить из этого положения, становится очевидным, что управление системой должно быть сфокусировано на управлении ограничениями системы.

Ограничения принято делить на два типа: ограничения в объемах и ограничения в политике (или ограничения управления).

*Ограничения в объемах* означают, что способность компании работать эффективнее ограничена физическим ресурсом либо внутри компании, либо снаружи — поставщиками, рынком, инвесторами, государством. Такими ресурсами могут быть, например, квалифицированный персонал, оборотные или заемные денежные средства, инвестиции, операционные площади, оборудование и инструменты, запасы сырья и материалов, производственные мощности компаний-поставщиков товаров и услуг, различного рода ограничения, связанные с санкциями, квотами, эмбарго и многое другое.

*Ограничения управления* имеют место, когда эффективная работа компании ограничена каким-то внутренним правилом или процедурой, основанными на неверном понимании того, как следует управлять ресурсами или как делать бизнес с клиентами и поставщиками. Обычно эти правила и процедуры являются результатом локальной оптимизации. Несмотря на то что в любой компании можно обнаружить ограничения обоих типов, число ограничений, влияющих на конечный результат, невелико. Это позволяет компании существенно улучшить эффективность своей работы в случае их устранения.

За последние десятилетия на основе Теории Ограничений ведущими международными корпорациями было создано большое количество методик и систем управления бизнесом, таких как «бережливое производство», «система менеджмента качества», «система непрерывных улучшений», Six Sigma и многие другие.

В следующем номере журнала «Мир Климата» мы подробно остановимся на некоторых из них, а также дадим описание алгоритма применения Теории Ограничений к оптимизации работы компании.

Источник: hvac-school.ru