Business Performance Management (BPM)
Business Performance Management (BPM) — это методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии и состоящая из набора интегрированных циклических аналитических процессов, которые поддерживаются соответствующими технологиями и имеют отношение как к финансовой, так и к операционной информации. BPM позволяет предприятию определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Ключевые финансовые и операционные процессы BPM включают планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации.
Большинство BPM-систем развивались для автоматизации бизнес-процесса. BPM-системы являются центральной частью сервис-ориентированной архитектуры (Service-Oriented Architecture – SOA). BPM-система, имеющая расширенные средства интеграции, является своего рода связующим звеном между всеми сервисами единого IT-решения. BPM – необходимое средство внедрения концепции SOA. Основным отличием BPM-систем от приложений других классов является то, что основным объектом автоматизации в ней является бизнес-процесс.
Показатели процессов. Часть 3: Как выбрать метрики и показатели процесса | Naked BPM(Eng sub)
Исходя из логики бизнес-процесса, BPM-система распределяет поток работ межу участниками, обеспечивая, таким образом, управление бизнес-процессом. Сама по себе автоматизация бизнес-процессов не рассматривается как приоритетная цель внедрения системы, и расчет здесь делается на то, что после внедрения BPM-системы в компании появляется инструмент для управления бизнес-процессами. Это позволяет повысить исполнительскую дисциплину, задать необходимый алгоритм работы компании и контролировать его правильное выполнение, а также запустить процесс постоянного улучшения бизнес-процессов. Ведь без должного управления бизнес-процессы теряют свою эффективность, и это хорошо известный факт.
Концепция BPM. Согласно первой части дефиниции, данной BPM Standards Group, “BPM — это набор интегрированных, замкнутых аналитических и управленческих процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями, которые помогают осуществлять как финансовую, так и оперативную деятельность”. “Процессы” — это методологическая составляющая определения, “технологии” — информационная.
Классическая методология BPM замыкает в цикл четыре основных процесса (этапа) управления эффективностью бизнеса компании.
Этап 1: разработка стратегии. Цель этого этапа — выделить стратегически важные показатели развития бизнеса и назвать целевые количественные значения их метрик — ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Фактически KPI служат измерителями текущей степени приближения к стратегическим целям компании. Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как система сбалансированных показателей (BalancedScorecard, BSC).
Этап 2: планирование. На втором этапе разрабатываются оперативные планы для поддержки выработанной бизнес-стратегии. Ориентирами в процессе их создания служат заранее заданные целевые значения KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет.
Выделение бизнес-процессов верхнего уровня
Этап 3: мониторинг и анализ. Третий этап в цикле управления эффективностью — контроль исполнения оперативных бюджетов и состояния KPI. Источником информации для получения фактических значений является управленческий учет. Сравнение намеченных и достигнутых показателей бюджетов и значений KPI (так называемый план-факт-анализ) позволяет обнаружить отклонения и выяснить причины их возникновения.
Этап 4: регулирование, когда стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации. По сути этот этап не является заключительным, а выполняется параллельно с остальными. Он включает сценарное моделирование, прогнозирование и “скользящее” корректирование оперативных планов и KPI. В результате обеспечиваются непрерывность управленческого цикла и его адаптируемость к изменениям внутренней среды компании и ее внешнего окружения.
Методики и модели, заложенные в основу ВРМ.
Современные ВPM-системы поддерживают различные методологии:
Balanced Scorecard — Сбалансированная система показателей, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном.
Stern Stewart Integrated EVA Scorecard — система управления на основе показателя EVA. Эта система управления создает единую основу для принятия управленческих решений, основанную на добавлении стоимости к инвестициям акционеров.
Tableau de Bord – методология управления, позволяющая объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную преемственность и распределение ответственности.
Baldridge Criteria — Система управления качеством. Это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией, ориентирующая ее на выпуск качественной продукции. Система управления качеством задает требования к организации и выполнению процессов деятельности таким образом, чтобы продукт на выходе был качественным с точки зрения потребителя.
Модель Брауна (процессный подход) – данная модель относится к классу адаптивных моделей, которая на каждом шаге уточняет параметры модели, используя значения временного ряда значений ключевого показателя, полученные на предыдущем шаге.
Методики оперативного и интеллектуального анализа – позволяют оперативно отслеживать результаты деятельности сотрудников и организации, степень достижения целей, анализировать полученные результаты, подготавливать различные виды отчетности, прогнозировать ход развития.
Методика финансового управления. Финансовое управление – это профессиональная управленческая деятельность по оценке производственных и финансовых направлений деятельности компании в контексте окружающей среды, организации денежных потоков предприятия, формированию и использованию капитала, денежных доходов и фондов, необходимых для достижения стратегических и тактических целей развития предприятия. В методике используются финансовые показатели.
Методики бюджетирования. Обычно используют два основных методических подхода к бюджетированию:
· построение бюджетов на основе финансовой структуризации — бюджетирование по ЦФО;
· построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов (видов деятельности) — АВВ-бюджетирование.
Традиционно компаниями используется модель бюджетирования, построенная на основе их финансовой структуры.
Использование данной методики позволяет ответить на важные вопросы: кто и сколько зарабатывает и тратит в компании, а также какова эффективность этих расходов.
Методика бюджетирования на основе финансовой структуры заключается в формировании финансовой структуры на базе организационной с закреплением финансовой ответственности и полномочий за руководителями центров финансовой ответственности.
Методика широко используется, основная трудность заключается в четком распределении функциональных обязанностей между подразделениями с жесткой фиксацией границ финансовой ответственности, а также их прав и обязанностей.
Методика бюджетирования на основе выделения бизнес-процессов более «продвинутая» методика, предполагает построение бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов компании с закреплением полномочий и ответственности за ресурсы.
Данная методика также требует четкого определения границ отдельных бизнес-процессов и предполагает назначение лиц, ответственных за результаты работы отдельных бизнес-процессов, с наделением их полномочиями и ответственностью за потребляемые этими бизнес-процессами ресурсы.
Такая методика используется компаниями намного реже в силу более высоких требований к структурированию деятельности компании.
Обе методики имеют общую логику построения бюджетирования, при этом:
· модель бюджетирования на основе бизнес-процессов позволяет оценить эффективность процессов всей компании и увидеть резерв для их оптимизации;
· модель бюджетирования на основе финансового структурирования позволяет оптимизировать результаты деятельности и использования ресурсов отдельных подразделений.
Модели мотивации.
Модель мотивации Портера-Лоулера — это комплексная процессуальная теория мотивации, объединяющая элементы теории справедливости и теории ожидания. В этой модели есть пять переменных:
Моделью определяют следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Основным преимуществом от внедрения систем управления бизнес-процессами является тот факт, что компания начинает работать четко по заданному алгоритму, повышается исполнительская дисциплина, а все это превращает организацию в отлаженный механизм. В первую очередь происходит ускорение бизнес-процесса, появляется почва для использования новых оптимальных практик ведения бизнеса. Составляющими такой перспективы являются::
- консолидация информации из различных приложений и хранилищ данных в одной системе в удобном для просмотра и анализа виде
- финансовые приложений для бюджетирования, планирования, моделирования и анализа с наиболее эффективным функционалом
- единая система управления, объединяющая усилия всех специалистов планирования и прогнозирования
- значительное сокращения времени, необходимого для сбора данных с дочерних предприятий и филиалов
- более полное представление о деятельности компании за счет привлечения большого числа различных показателей.
- Создание общества, учреждение, слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Мотивы слияний
- Надзор и контроль за охраной труда.
- Доходный подход в оценке бизнеса (ДОХОДНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА)
- Макроэкономические модели: их сущность и классификация (ПОНЯТИЕ МИКТРОЭКОНОМИКИ)
- Облачные технологии (Облачные технологии и их примеры)
- Информационная система электронной коммерции E-commerce (ЭЛЕКТРОННЫЙ БИЗНЕС. ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ)
- Сравнительный анализ методов и средств управления проектами создания и развития архитектуры предприятия (5 этапов традиционного менеджмента:)
- Правовые особенности форм реорганизации юридического лица (Понятие реорганизации юридического лица)
- Особенности промышленного развития России и проблемы художественно-промышленного образования
- Понятие и классификация инвестиционных проектов (Основная часть.)
- Сравнительный анализ методов и средств управления проектами создания и развития архитектуры предприятия
- Правовые особенности форм реорганизации юридического лица
При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org
Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи
Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей
Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.
Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.
Источник: www.evkova.org
Критерии определения ключевых показателей эффективности
Как известно, центральное место в ВРМ-системах занимают ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, сокр. KPI). Огромную роль играют эти показатели и при реализации Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).
Определение потребностей и задач, стоящих перед компанией
Первым шагом на пути к разработке правильных ключевых показателей эффективности, т.е. достижению желаемого результата, является определение корпоративных задач и потребностей. Организации могут использовать различные способы для определения важнейших направлений работы и показателей для этих направлений (см. рис. 1).
Рис. 1. Способы определения ключевых показателей эффективности
Несмотря на то, что процесс разработки ключевых показателей достаточно очевиден, многие компании все равно будут испытывать определенные сложности при их определении. Причиной этого может служить тот факт, что компании не концентрируются на основных факторах, влияющих на функционирование предприятия и не назначают ответственных лиц для каждого из ключевых показателей эффективности.
Ключевые показатели эффективности/ все показатели эффективности.
Как отмечают аналитики TDWI, очень часто компании не могут правильно определить ключевые показатели эффективности потому, что у них отсутствует четкое разделение процессов на основные, т.е. стратегические, и второстепенные. В результате, становится весьма проблематично выделить ключевые показатели из полного набора показателей эффективности. Как следствие, происходит мониторинг не столь значимых показателей, выполняется существенный объем работы, не приводящий к каким-либо определенным результатам.
Эксперты TDWI выделяют следующие правила для определения ключевых показателей эффективности.
1. Ключевые показатели эффективности должны измеряться по одной схеме.
Большинство компаний пытаются определить показатели для различных групп процессов, которые измеряются разными способами. Поэтому единственным способом решения данной проблемы является общая договоренность руководителей разных отделов.
Кроме того следует выработать единые стандарты для приложений планирования, чтобы оптимизировать процессы бюджетирования и прогнозирования. Например, компания может выработать единые стандарты для конвертации валют, системы премий, распределения заработной платы. Эти стандарты могут быть встроены в приложения планирования для того, чтобы все сотрудники компании могли работать, опираясь на них. В результате, существенно повысится эффективность планирования и будет обеспечен постоянный, точный результат.
2. Ключевые показатели эффективности должны основываться на достоверных данных.
Источники данных. Даже правильно разработанные ключевые показатели не будут выполнять свои функции, если нет данных, необходимых для их определения. Руководство компаний часто ошибочно полагает, что в Хранилищах данных есть вся информация, необходимая для использования того или иного показателя. Таким образом, решение проблемы интеграции данных является одной из важней задач при работе с показателями эффективности.
Для решения данной проблемы потребуется привлечение системного аналитика, который сможет установить все источники данных, используемые для работы с ключевыми показателями. Если данные отсутствуют или они ненадежны, то руководство компании должно либо создать систему сбора данных, либо пересмотреть разработанные показатели эффективности, чтобы они опирались на существующие данные.
3. Ключевые показатели эффективности должны быть понятны и просты в использовании.
Обучение персонала. Если пользователь не сможет запомнить и понять показатели эффективности, то он не сможет с ними работать. Таким образом, система показателей окажется не только малоэффективной, она также может принести существенный урон компании при ее неправильном использовании.
Меньше, но лучше. Для оптимизации системы следует ограничить число ключевых показателей эффективности. В ходе исследования было установлено, что в среднем в компаниях используется 64 показателя, пользователь же работает лишь с 16. Вместе с тем большая часть организаций использует менее 20 показателей, а для каждого конкретного пользователя определено 7 показателей для мониторинга.
4. Ключевые показатели эффективности обеспечивают дополнительную информацию .
По определению, ключевые показатели эффективности обеспечивают дополнительную информацию. Действительно, они отображают допустимый порог значений показателей и стратегические задачи компании, которые можно представить несколькими способами.
- Пороговые значения показателей эффективности отображают предельно допустимые результаты параметров.
- Задачи отображают планируемый результат на определенное время. Например, задача может заключаться в повышении чистой прибыли на 10% к концу года. Эта задача определяется на основе плана или бюджета. Интегрированное ВРМ-решение может синхронизировать задачу в модулях планирования и ССП.
- Отраслевые показатели — предоставляют возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными показателями (показателями по отраслям, статистическими данными (уровень точности — Six Sigma) или показателями прямых конкурентов).
Вместе с тем важно помнить, что не каждый показатель, используемый в ВРМ-системе, обязательно является ключевым показателем эффективности, это может быть и общий показатель. Основное различие между ними заключается в том, что у общих показателей нет ассоциируемых с ними стратегических задач.
5. В результате использования технологии ключевых показателей эффективности предпринимаются эффективные действия.
Основной характеристикой использования ключевых показателей эффективности, несомненно должен быть достигаемый положительный результат. Однако на практике дело не всегда обстоит именно так. Сама по себе, система ключевых показателей не изменит текущий результат и не начнет приносить доход, так как это всего лишь один из инструментов, с помощью которых сотрудники компании могут способствовать достижению намеченных стратегических целей и, в конечном итоге, продвигаться по службе.
В соответствии с результатами исследования, большинство компаний испытывает проблемы с определением тех ключевых показателей эффективности, которые положительно влияют на работу сотрудников (см. рис. 2).
Рис. 2. Влияние системы ключевых показателей эффективности на работу сотрудников
Одна из причин подобных сложностей заключается в том, что зачастую, сотрудники из лени или из каких-то личных соображений пытаются обойти эту систему. Кроме того, иногда ключевые показатели эффективности могут противоречить друг другу, создавая дополнительные сложности для компании.
6. Благодаря использованию системы ключевых показателей эффективности сотрудники получают дополнительные полномочия.
Не было бы никакого смысла во введении системы ключевых показателей эффективности, если бы пользователи не могли предпринимать никаких действий на основе ее результатов (см. рис. 3).
Рис. 3. Изменения в системе поощрения сотрудников для повышения эффективности системы ключевых показателей эффективности и изменения в структуре бизнес-процессов
Большинство экспертов не рекомендуют привязывать систему поощрений к системе ключевых показателей, так как сначала необходимо убедиться в том, что использование ключевых показателей эффективности не приведет ни к каким негативным последствиям.
Кроме того, как показало исследование, изменения в структуре бизнес-процессов происходили в основном до внедрения системы KPI (40% опрошенных) и в два раза реже после (19% опрошенных). При этом 25% респондентов отметили, что изменения не происходили вообще (при 15% неуверенных).
7. Ключевые показатели эффективности должны сохранять свою релевантность.
Мониторинг использования . После внедрения системы KPI необходимо постоянно проверять, продолжает ли она эффективно выполнять свою работу. Как показывают результаты опроса, в большинство компаний ключевые показатели эффективности пересматриваются на регулярной основе (см. рис. 4). Действительно, использование некоторых ключевых показателей может привести к незапланированным результатам, другие показатели могут со временем потерять свою актуальность.
Рис. 4. Частота пересмотра ключевых показателей эффективности
Выяснилось, что основными причинами пересмотра показателей являются изменения в корпоративной стратегии (77% опрошенных) и повышение актуальности показателей (65% опрошенных) Далее следуют необходимость внедрения показателей в работу новых групп или подразделений (44% опрошенных) и разработка более простого и удобного интерфейса (19% опрошенных).
Как показывает проведенный анализ рынка BPM-систем, успех внедрения и последующей эксплуатации программного обеспечения данного класса во многом зависит от правильно определенной системы ключевых показателей эффективности. Но определение коэффициентов KPI потребует определенного времени и навыков, которые появятся, как правило, методом проб и ошибок. Ощутимым подспорьем в решении данной задачи могут служить разработанные аналитиками TDWI критерии корректно определенных ключевых показателей эффективности.
Источник: hr-portal.ru