Сквозной или межфункциональный бизнес процесс

С точки зрения системного подхода отсутствие системы в именовании бизнес-процессов, присутствующая на схеме с рис. 10 является серьезным недостатком.

В данном случае речь идет об управляемости процессов — дело в том, что все процессы должны быть управляемыми, т.е. каждый процесс должен быть включен в какой то контур управления, содержащий две взаимосвязанные части — управляемую систему или объект управления и управляющую систему или субъект управления. Подпроцесс — объект управления имеет точки измерения показателей деятельности, например, на выходе, точки управляющих воздействий, например, на входе, между составляющими его подпроцессами, через которые осуществляется взаимодействие с подпроцессом управления (рис. 10 для иллюстрации этой идеи). Подпроцесс — субъект управления на основании показателей деятельности осуществляет управляющие воздействия, формируемые на основании оценки отклонений план-факт и других показателей, получает плановые и целевые установки от вышестоящего процесса управления и формирует отчётную информацию по результатам деятельности.

Сквозной бизнес процесс

Рис. 10. Концептуальная структура бизнес-процесса как системы управления.

Владелец процесса — это должностное лицо, наделённое правами и полномочиями, а также ресурсами, необходимыми для выполнения процесса, и несущее ответственность за результат процесса. В ходе управления он планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей с определенной эффективностью.

Ход выполнения процесса исполнителями (Do), владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса оперативно управляет (Act), активно вмешиваясь в ход процесса. Замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act). Сам Деминг называл его циклом Шухарта, поэтому в ряде работ встречается название «цикл Деминга-Шухарта».

Ресурс — это материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения бизнес-процесса, но не являющийся его входом. К ресурсам относят информацию, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, транспорт, связь и др. Ресурсы находятся под управлением владельца и их объём планируется на большое количество циклов, т.е. на длительный период работы.

Выход бизнес — процесса всегда имеет потребителя. Причём в качестве потребителя может выступать другой бизнес-процесс. Таким образом, выход одного бизнес-процесса является входом бизнес-процесса потребителя. Кроме того, выход (продукт) бизнес-процесса может использоваться также в качестве ресурса для выполнения другого бизнес-процесса. Например, выходом процесса ремонта является отремонтированное оборудование — ресурс для производственного процесса.

Выходы, входы и ресурсы — являются материальными объектами.

Таким образом, на рис. 10 представлена схема бизнес-процесса, учитывающая взаимосвязь материальных потоков и информационных потоков, в том числе и потока управленческих взаимодействий как вида информационных потоков.

Что такое сквозной «от и до» бизнес-процесс?

Система показателей для управления процессами. Система показателей эффективности процессов и организации (рис. 10) может складываться из трех основных потоков информации:

а) информация о качестве продукции или услуги, степени её соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);

б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата»);

в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

Показатели этих трех групп можно свести в матрицу вида, представленного ниже.

Табл. 1. Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов.

Структурные типы бизнес-процессов

Выделяют три основные группы бизнес-процессов:

• сквозные, пересекающие границы функциональных подразделений (межфункциональные);
• бизнес-процессы подразделений (внутрифункциональные);
• операции (функции) выполняемые отдельным человеком.

Бизнес-процессы подразделений. В подразделении может быть выделено от одного до нескольких бизнес-процессов. На рис. 11 в отделе 2 выделен один бизнес-процесс. Локализация бизнес-процессов в рамках одного структурного подразделения означает, что в это подразделение поступает информация и материалы, являющиеся продуктами деятельности других процессов — поставщиков.

Рис. 11. Бизнес-процессы подразделения

Продукты процессов — поставщиков преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними (выход Процесса 1) и внешними клиентами (выход Процесса 3). Процесс 3 является внутренним клиентом, а выход Процесса 3 предназначен для внешнего клиента.

Руководитель подразделения и его заместитель (Начальник отдела 1) управляют процессами подразделения, обеспечивая их результативность и эффективность.

Сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. Сквозной или межфункциональный бизнес-процесс — это бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями предприятия, имеющими различную административную подчинённость.

При выделении сквозного процесса необходимо соблюдение следующих требований:

• весь сквозной процесс должен находиться в зоне ответственности одного владельца;
• владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным бизнес-процессом

Выполнение этих требований возможно (см. раздел 5), если на предприятии существует культура управления, есть документы, регламентирующие распределение зон ответственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей. К таковым относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, рабочие инструкции и т.п. Существуют документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (функций), инструкции по видам работ, спецификации на полуфабрикаты и конечные продукты. Если же бизнес-процесс и система управления им не документированы, возникают затруднения связанные с обоснованным определением показателей и критериев оптимизации бизнес-процесса.

Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками предприятия. Выделение процессов на предприятии целесообразно начинать с процессов верхнего уровня. Часто процесс выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 12) или продуктовых цепочек, т.е. цепочек добавленной стоимости продукта (рис. 13).

Рис. 12. Пример межфункциональных процессов типа клиенто-ориентированных цепочек

Рис. 13. Пример межфункциональных процессов типа продуктовых цепочек

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт. При этом создание продуктов ведётся параллельно, и процессы слабо пересекаются друг с другом. Для примера рассмотрим процесс обслуживания клиента — процесс сбыта. К этому процессу можно отнести такие виды деятельности:

В том случае, если предприятие производит целый ряд продуктов, а каждый клиент потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путём анализа цепочки добавленной стоимости по пути создания продукта от входа к выходу.

Декомпозиция бизнес-процессов. При рассмотрении деятельности предприятия в целом, для описания этой деятельности используют укрупнённые процессы. Так, к примеру, процесс верхнего уровня «закупка сырья и материалов для производства» в качестве функций включает планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение товарно-материальных ценностей (ТМЦ), их оплата и ввод в производство (рис. 14).

Рис. 14. Декомпозиция процесса на подпроцессы

Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (более 6 — 8 уровней). Описание бизнес — процессов предприятия целесообразно начинать с верхнего уровня. При этом одним из важных вопросов является определение необходимой глубины декомпозиции, степени детальности описания. Примерная степень детализации может быть представлена следующим образом (табл. 2).

Табл. 2. Степень детальности описания бизнес-процессов.

Рис. 9.Тринадцатипроцессная модель Американского центра производительности и качества (American Productivity https://megalektsii.ru/s29765t6.html» target=»_blank»]megalektsii.ru[/mask_link]

Понятие системы бизнес-процессов организации. Цепочки сквозных процессов

Система бизнес-процессов — это последовательность связанных определенным образом действий, нацеленых на достижение поставленных бизнес-задач (См. Задачи стратегического менеджмента) и целей. Выстраивание и управление такой последовательностью предполагает использование управленческих алгоритмов, схем. Система складывается из взаимосвязанных бизнесс-процессов.

Осуществление небольшого проекта в рамках любой организации можно уже назвать бизнес-процессом. При этом этот проект может являться частью другого более крупного проекта. Вместе эти два проекта — уже некая система.

В системе бизнес-процессов кроме определенных ресурсов требуются также участники – организаторы и исполнители, ведь без человеческих ресурсов невозможно надлежащее функционирование системы бизнес-процессов.

Обычно выделяют шесть ключевых ролей:

1) владелец процесса (process owner),

2) лидер команды (team leader),

3) коммуникатор (facilitator),

4) участник команды (team member),

5) внешний консультант (external consultant),

6) координатор (coordinator).

Особенность исполнения обязанностей участников бизнес-процессов состоит в том, что это – не профессия, не специальность и даже не должность. В штатном расписании обычно не существует такой единицы как участник бизнес-процесса, для выполнения этой работы почти никогда не нанимают людей отдельно. Обычно для выполнения этих обязанностей используют существующий персонал. Эти функции, конечно, оплачиваются, включены в должностную инструкцию, но чаще всего они предполагают совмещение или сверхурочную работу.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами (другими процессами или субъектами). Результат выполнения процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

Вход бизнес-процесса — продукт, необходимый для выполнения бизнес-процесса. При выполнении процесса вход процесса преобразуется в выход процесса.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт и прочее. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность

В некоторых источниках сквозной процесс определяется как элементарный поток работ — Work Flow (4) (последовательная во времени передача работы от одного исполнителя к другому, выполняемая согласно определенной логике). Такое определение является более узким по сравнению с рассматриваемым в статье, т.к. не включает в себя понятие ресурсов и системы управления процессом.

По нашему мнению, сквозной процесс, также как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Сквозные (межфункциональные) процессы

Определение 6. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и админис­тративную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависи­мости от задач, стоящих перед руководством и собственника­ми организации. Выделение процессов в организации целесо­образно начинать с процессов верхнего уровня, часто их вы­деляют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 1.6) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности про­дукту — value added chain).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

• торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

• проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

Рис.1.6. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек

Рис.1.7. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (см. рис. 1.7). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встре­чается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 1.8).

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эф­фективность процесса — владельца процесса.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисун­ках 1.6, 1.7 и 1.8 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в сво­ем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей орга­низации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных про­цессов из числа руководителей с недостаточными полномочи­ями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразде­лениями будет сильно осложнять создание системы эффектив­ного управления.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функци­онального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процес­сов в пределах одного структурного подразделения сильно ус­ложняет начальнику функционального подразделения № 3 (см рис. 1.8) координацию управленческих решений с тремя вла­дельцами процессов.

Если распределение человеческих ресур­сов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других ви­дов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов со­здает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, вла­дельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, про­изводит вышестоящий руководитель. Все оперативные воп­росы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управ­ления появляется дополнительная согласующая или распре­деляющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстан­ции, принимающей решение, тем больше срок принятия ре­шения и ниже оперативность управления

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса пре­вращается в очень толстый документ, который никто в орга­низации не использует целиком — только по частям.

В этом случае система документации становится избыточ­ной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные фун­кции, выполняемые в одном подразделении для разных процес­сов, могут быть описаны различным образом так, как потребу­ет владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны бу­дут иметь у себя всю документацию по выполняемым процес­сам, но реально использоваться на рабочих местах будет не бо­лее 10—15% от каждого документа. То есть коэффициент избы­точности составит 7—10 раз.

(Подробнее о принципах построения системы доку­ментирования см. в главе 2.)

Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоря­жении должны находиться ресурсы, необходимые для выполне­ния процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процес­са и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова 1 . Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

• весь сквозной процесс от начала до конца должен проте­кать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

• этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом

Очевидно, что отнесение деятельности того или иного подразделения к сквозному процессу является субъективным и зависит от произвола конкретного руководителя предприятия. Обратимся еще раз к рисунку 1.5 и рассмотрим принадлежность дикции «X» в какому-либо подразделению.

Руководитель под­разделения 1 может предложить определить сквозной процесс, котором функция «X» находится под его управлением. Но руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой постановкой задачи, например, обосновав необходимость лич­ного управления функцией «X» сложностью технологии и спе­циальными требованиями к квалификации. На основе каких принципов в этом случае будет выделен сквозной процесс? Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Сказанное выше означает, что при выделении сквозных процессов у руководства компании никогда не может быть уве­ренности в обоснованности сделанного выбора. Те руководи­тели, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различ­ными документами, оформленными в соответствии с якобы «общепринятыми» подходами: некоторые (см. [7]) пытаются интерпретировать стандарты МС ИСО (см. [2], [3]) серии 9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитиру­ют Хаммера и Чампи (см. [8]) и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов вы­деления сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.

Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мне­нию многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов реша­ется проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются так называемые функциональные барь­еры.

Ставится задача ориентировать деятельность подразделе­ний компании на конечный результат и удовлетворение требо­ваний клиентов. Ход мыслей руководителей при этом пример­но следующий: «. выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улуч­шим эти процессы, деятельность организации в целом улучшит­ся. ». Что означает такой подход на практике?

Он означает, что! из слабо документированной, плохо управляемой деятельности подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой в даль­нейшем предполагается уделить большее внимание руководи­телей. Однако изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании. Более того, приоритетное внимание и попытки изменить систему управления в «одном, отдельно взятом» процессе уже были рас­смотрены в разделе 1.1.2.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс опреде­ляют как целенаправленную последовательность операций (ра­бот, процедур), приводящую к заданному конечному резуль­тату — выходу процесса. При использовании данного опре­деления описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочеред­но в различных подразделениях предприятия (часто из раз­ных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Данное определение процес­са позволяет использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и ARIS Еерс.

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рас­сматривается как процессы, а часть — нет.

Так, на рисунке 1.9 при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в об­щей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Далее на основе та­кого выделения процессов со стороны внешнего консультан­та можно сделать ошибочный вывод о том, что эти функции для выполнения процессов не нужны, и что их можно упразд­нить.

Является ли такое решение корректным? Ответить на этот вопрос без углубленного анализа назначения этих функций не­возможно.

Чаще всего при таком выделении процессов, когда акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рас­смотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа ин­формации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления. Тем не менее эти функции существуют, они не­обходимы для организации. Производить увольнения, работ­ников, занятых выполнением этих функций (А, Б, В и Г), вряд ли целесообразно. Поэтому руководитель, получив такую мо­дель процессов с выделенными ключевыми, сквозными про­цессами и не обнаружив в ней функций, выполняемых неко­торыми подчиненными, вынужден будет повторно выяснять, в каких процессах участвуют данные сотрудники. Модель сквоз­ных процессов будет усложняться и, все равно, в нее придет­ся постепенно включить деятельность всех сотрудников под­разделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все осталь­ные процессы организации.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации мо­делирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятель­ность самого руководителя подразделения или владельца про­цесса. Как правило, нотации для описания процессов не име­ют жестких требований по правилам построения замкнутых цик­лов управления. В нотации IDEF0 управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисован­ную схему технологической цепочки выполнения работ и опе­раций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и раз­местить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и «ущербной»- схемы можно сделать только абсолютно «ущербные» выводы:

нарисованная система управления процессами не содержит самого управления — только технологическую цепочку фун­кций и работ;

поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, ЯВЛЯЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ.

Такие выводы делать на основании некорректных схем, ко­нечно, нельзя.

Далее на основе такого выделения сквозных процессов развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — фактически выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в данном разделе принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов.

Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфун­кциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе про­цесса работ и т.д. При этом реально ресурсами распоряжаются и руководители функциональных подразделений.

По мнению Конти (см. [10], [11]), владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов).

Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матрич­ную или проектную структуру. На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставит­ся, но владельцы процессов назначаются. Руководство требу­ет с них результат — повышение эффективности процессов.

Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении ре­альных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Пред­ставьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят три сквозных процес­са, приходят три владельца этих процессов и требуют в пер­вую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего про­цесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен.) Поэтому ис­пользование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса как последовательности операций не позволяет применять к нему принципы управления, на основе обратной связи, зало­женные в концептуальной схеме (рис. 1.3) и определениях раз­дела 1.1.3.

На рисунке 1.9 отображена еще одна проблема, с которой придется встретиться при описании сквозных процессов. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различ­ных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендо­вать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах, которые могут не учитывать интересы начальника подразделения 4 или всей организации в целом. Кроме того, может возник­нуть ситуация, когда при появлении нового, третьего сквозного процесса, конфликт интересов в борьбе за ресурсы возникнет с новой силой. Об этом уже было сказано в комментариях крисунку 1.8.

Декомпозиция процессов

На следующем рисунке 1.10 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный про­цесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укруп­ненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ впроизводство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта, и не должно быть слишком большим — более 6—8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

До какой глубины описания целесообразно опускаться?

Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели-лировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания, как показано на рисунке 1.11.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заме­стителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функ­ций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить вни­мание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.

Источник: stydopedia.ru