Сложность внешней среды бизнеса определяется

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Урок 3. Анализ внешней среды организации

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: «Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений». Мы покажем в посвященной организациям гл. 12, что в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура. И здесь же запомните, что, поскольку разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход подсказывает нам, что не существует и наилучшей организационной структуры.

Подвижность среды

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указы вали. что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Вероятно, лучшими работами на эту тему являются книги Элвина Тоффлера «Шок будущего» и «Третья волна», а также Джона Несбитта «Мегатренды».

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, два исследователя обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности.

Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения.

С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. Таблица 4.1. Характеристики высшей среды

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Сложность внешней среды

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: «Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений». Мы покажем в посвященной организациям гл. 12, что в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура. И здесь же запомните, что, поскольку разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход подсказывает нам, что не существует и наилучшей организационной структуры.

Подвижность среды

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указы

вали. что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Вероятно, лучшими работами на эту тему являются книги Элвина Тоффлера «Шок будущего» и «Третья волна», а также Джона Несбитта «Мегатренды».

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, два исследователя обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения.

С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мираили исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Таблица 4.1. Характеристики высшей среды

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Сложность внешней среды.

Определяя сложность внешней среды, Дж. Чайлд одним из первых включил сюда не только количество элементов в окружении (т.е. размер окружения), но и их разнообразие (т.е. степень их гетерогенности). Это имело большое значение в рамках разрабатываемого им стратегического подхода к проблеме организационного изменения. Действительно, организации, имеющие относительно простое окружение, прилагают меньше усилий для обработки входящей информации, потому что информация, исходящая от различных элементов внешней среды, достаточно гомогенна, а следовательно, относительно совместима. Рэй Джарко- вич считает, что «организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений» [1] .

Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Таким образом, если целевое окружение состоит в основном из однородных организаций, то для анализируемой организации легче учесть характеристики входа и выхода и тем самым легче планировать свою ответную реакцию. С другой стороны, чем сложнее окружение, тем больше входящей информации нужно переработать, а следовательно, тем большую роль играет специализация тех, кто внутри организации имеет дело с окружением. В свою очередь, это усложняет проблемы коммуникации, координации и контроля.

Современные исследователи, изучая взаимоотношения организации и ее целевого окружения, признают тот факт, что сложность окружения трудно операционализировать, так как сюда должно включаться знание обо всех элементах окружения во всем их многообразии. Предлагается следующее решение этой проблемы. В основу операционализации кладется опрос ключевых фигур в организации по вопросу, воспринимают ли они окружение как сложное или несложное. Этот метод соотносится с определением внешней среды через самореференцию. Однако такой подход предельно субъективен.

Опираясь на представления об организации как сложной системе, состоящей из разных групп профессионалов и секторов, представители ситуационного подхода считают внешнюю среду гетерогенным (многослойным и разноприродным) образованием. Каждый фрагмент организации имеет дело со своим подвижным фрагментом внешней среды.

При этом каждый фрагмент среды, с которым подразделение стремится к балансу, предъявляет свои требования. Сама же среда считается тем сложнее, чем сложнее и дифференцированнее строение организации. То есть если в организации есть специалист, способный выявить внешнюю проблему (угрозу), то внешняя среда будет рассматриваться как сложная. С другой стороны, сама сложность внешней среды требует дальнейшей дифференциации организационной структурой — введения специальной позиции или формирования подразделения, основной функцией которых будет решение выявленной внешней проблемы.

Фундаментальная разработка представлений о такого рода гетерогенности внешней среды связана с созданием модели комплексных организаций сторонниками ситуационного подхода в теории организации II. Лоуренсом и Дж. Лоршем (подробнее о влиянии сложности внешней среды на структуру см.: гл. 9).

Динамичность (изменчивость) внешней среды. Динамичность (синонимы — изменчивость, подвижность) внешней среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При все нарастающей скорости изменений в окружении современных организаций, динамичность среды зависит от многих факторов. В частности, она различается по отраслям.

Понятие динамичности внешней среды непосредственно связано с моделями организации как закрытой и открытой систем. Ряд специалистов (Д. Кац, Р. Канн) настаивают на том, что изменчивость внешней среды есть функция изменения характеристик «входов» и «выходов» организации. Чем динамичнее внешняя среда, тем сильнее изменяются организационные «входы» и «выходы», тем организационная система более открыта.

Если рассматривать окружение и саму организацию с точки зрения ситуационного подхода, т.е. предположить, что отдельные части организации взаимодействуют по отдельности с сегментами окружения, то окажется, что даже в рамках одной организации скорость изменения для разных подразделений будет различаться. Те подразделения, которые взаимодействуют с более подвижными сегментами среды, будут вынуждены действовать быстрее остальных (например, отдел исследований и перспективных разработок, отдел маркетинговых исследований и др.). Различия в скорости изменений разных подразделений могут оказаться одной из причин возникновения конфликтов.

Динамичность внешней среды понимается неоднозначно, но можно выделить несколько аспектов, которые чаще всего рассматриваются исследователями: 1) частота изменений в соответствующей части окружения (темпы); 2) различие типов изменения (способность к разнообразию); 3) неоднородность процесса в рамках данного изменения (стабильность/ нестаби л ьность ).

Для разграничения понятий «изменчивость» и «стабильность» Р. Джар- кович выделил четыре типа изменения окружающей среды, изменение с низким уровнем стабильности; изменение с высоким уровнем стабильности; изменение с низким уровнем нестабильности; изменение с высоким уровнем нестабильности.

С этой точки зрения организация способна контролировать свое окружение, характеризующееся изменчивостью с низким уровнем стабильности, так как в этом случае имеет возможность предвидеть долгосрочные и краткосрочные изменения и в соответствии с этим строить планы. Когда организация имеет дело с низким уровнем нестабильности окружения, то возможность контроля такой среды уменьшается: хотя изменение можно предвидеть, его временные рамки остаются под вопросом. Высокий уровень стабильности изменения дает возможность предугадывать степень изменения, но слишком быстрые изменения могут сделать невозможной рути- низацию и таким образом блокировать достижение цели, отвлекая усилия на постоянную перестройку структуры. Наконец, наиболее хаотичным окружением считается такое, темпы изменения которого высоки, а у изменений высокий уровень нестабильности. Это окружение непредсказуемо и нс структурировано, с нарастающим потенциалом для конфликта. Предполагается, что в этой ситуации организация разрабатывает внутреннюю стратегию и тактику, чтобы «справиться» со своим окружением [2] .

Такой процесс приспособления может включать следующие меры:

• • децентрализацию власти, когда субъединицы получают возможность быть более гибкими в процессе приспособления к окружению;
• • рост числа администраторов для проведения изменения во всех частях организации;
• • увеличение числа исследовательских и плановых подразделений для получения более полной информации об окружении;
• • конструирование «буферов».

Неопределенность внешней среды. Считается, что параметр «опреде- ленность/неопределенность» характеризует не столько само окружение, сколько ту степень полноты информации, которой обладают принимающие решения в организациях.

Неопределенность внешней среды — это функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации.

Чем меньше информации и чем она менее точная, тем выше неопределенность. Поэтому исследователи, изучающие целевое окружение, делают вывод о том, что способность организации успешно приспосабливаться к своему окружению в максимальной степени зависит от способности принимающих решения предсказывать будущее состояние окружения. Необходимо отметить, что оценка внешней среды организации как определенной или неопределенной предельно субъективна, поскольку часто «измеряется» с помощью опроса ключевых фигур, считают ли они окружение определенным или нет.

С другой стороны, указывается также, что параметры внешней среды «сложность» и «изменчивость» важны для понимания степени определенности, с которой организация может принимать решения, касающиеся плана ее будущих действий. Это добавляет измерению неопределенности объективность.

Большинством исследователей параметр «определенность/неонреде- ленность» рассматривается в качестве основной характеристики внешней среды. Это понятие широко используется в рамках ситуационного подхода в концепциях сложных и комплексных организаций П. Лоренса и Дж. Лорша, Дж. Томпсона.

Томпсон вообще видел основную проблему в том, что сложные организации, действуя в условиях неопределенности, стремятся вести себя как рациональные системы. Причем основным признаком их рациональности является как раз то, что они стремятся снизить неопределенность ситуации.

В целом ряде концепций (например, в конфликтно-игровой модели организации Е. Фридберга и М. Крозье) неопределенность ситуации один из центральных элементов понимания природы и закономерностей функционирования организации. Однако авторы не разделяют внутреннюю и внешнюю неопределенность, фокусируясь на внутренних процессах распределения власти и формирования новых структур.

Зависимость от других организаций. Зависимость от других организаций — также часто используемая характеристика, позволяющая описать внешнее окружение организации и прогнозировать возможные последствия этого влияния на функционирование организации.

С параметром «зависимость» связан такой параметр, как взаимосвязанность факторов внешней среды.

Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Иногда этот параметр называют «турбулентностью».

Так же, как изменение любой внутренней переменной сказывается на остальных, так и изменение одного фактора внешней среды обусловливает изменение других. Связи различных факторов далеко не стабильны. Они могут изменяться с течением времени, может изменяться их сила воздействия на организацию.

Например, получение фирмой государственного заказа на производство снижает ее зависимость от колебаний спроса и предложения на рынке. При косвенном воздействии изменение системы образования может повлечь за собой изменения на рынке труда. И в результате организации будут вынуждены поменять свою кадровую политику.

Некоторые исследователи, например Астонская группа, рассматривали зависимость от других организаций как фактор, определяющий оптимальные структурные характеристики организации (см. гл. 9). Затем в работах представителей ситуационного подхода (Г1. Лоуренс, Дж. Лорш), а особенно разработчиков теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер и Дж.

Саланчик) взаимоотношения организаций друг с другом описывались как отношения тотальной зависимости, объясняемой потребностью организации в различных ресурсах, которые контролируются другими организациями.

Оценивая влияние среды на организацию, П. Лоуренс и Дж. Лорш трактуют зависимость одной организации от другой как имеющую негативный эффект для одной или всех организаций. Другие авторы (например, III. Терребери, В. Дилл) предполагают, что если межорганизационная зависимость рассматривается изолированно, то она может иметь положительное влияние на анализируемую единицу. Но когда она рассматривается в сочетании с нестабильной (или склонной к риску) окружающей средой, влияние будет негативным.

Другие исследователи рассматривают внешние организационные зависимости как основу для понимания функционирования и развития организаций. Например, эта характеристика внешней среды лежит в основе анализа межорганизационных отношений (МОО). Выделяют три причины для установления МОО и, соответственно, для формирования межорганизационных зависимостей: приобретение и размещение ресурсов, получение политической защиты и преимуществ, достижение правового или общественного признания [3] .

При этом некоторые исследователи выделяю! четыре модели, позволяющие анализировать межорганизационные зависимости: модель ресурсной зависимости, популяционно-экологическую, сетевую (сети сотрудничества) и неоинституциональную модель (см., например, модель Р. Дафта [4] ). На наш взгляд, популяционно-экологическую и неоинституциональную модели логичнее рассматривать в контексте анализа макроуровня внешней среды, поскольку исследователи в рамках этих моделей ставят под сомнение рациональность межорганизационных взаимодействий, в отличие от двух других моделей.

Одна из наиболее известных моделей, фокусирующаяся как раз на зависимости организаций от ресурсов, — модель ресурсной зависимости Дж. Пфеффера и Дж. Саланчика, у которых организация вообще представляет собой своего рода квазирынок, так как обмен ресурсами внутри организации происходит по правилам, которые задает сама организация. Ресурсы понимаются максимально широко — это все то, без чего организация нс может существовать.

Исходный тезис этого подхода: все организации зависят друг от друга, поскольку все получают ресурсы друг от друга, т.е. взаимозависимость состоит в наличии ресурсов и потребности в них. Организация вместе со своим целевым окружением, т.е. вместе со всеми организациями, с которыми она вступает во взаимодействие по поводу разнообразных ресурсов, образует своего рода организационную сеть, в которой:

• • все зависят от всех;
• • зависимости различаются по силе и интенсивности и постоянно меняются.

Зависимость имеет разные формы. Так, выделяют прямые (например, коммерческая организация и покупатели) и опосредованные зависимости (например, две коммерческие организации конкурируют друг с другом за потенциальных покупателей).

Согласно модели ресурсной зависимости сила зависимости объясняется тремя факторами:

• 1) насколько этот ресурс критичен для организации (можно ли заменить тот или иной тип ресурса и насколько тяжелые последствия для организации вызовет его отсутствие);
• 2) насколько свободно организация, контролирующая этот ресурс, может распоряжаться его распределением и использованием;
• 3) в какой степени та организация, которая контролирует ресурс, имеет на него монополию.

С точки зрения теории ресурсной зависимости самая неблагоприятная для организации ситуация — когда она зависит от многих организаций, а от нее никто не зависит. В этой логике организации стремятся снизить свою зависимость и поставить другие организации в зависимость от себя. Снижение зависимости, таким образом, определяет логику организационного развития (см. подробнее: гл. 14).

По мнению Дж. Пфеффера и Дж. Саланчика, деятельность менеджеров высшего уровня ориентирована на снижение зависимости организации от других организаций, а также па повышение ее надежности и предсказуемости внешнего окружения по отношению к ней. Для решения этой задачи разрабатываются и реализуются специальные стратегии.

Потенциал организации — это ее объективная способность на основе перечисленных факторов повысить зависимость других организаций от нес и снизить свою зависимость от них.

Надежность организации — ее способность гарантировать предоставление ресурса другой организации.

Таким образом, указанные выше характеристики позволяют оценить внешнюю среду как благоприятную или неблагоприятную для функционирования организации.

• [1] Jurkovich R. A core typology of organizational environment // Administrative ScienceQuarterly. 1974. Vol. 19. № 3. P. 380-394.
• [2] Jurkovich R. A core typology of organizational environment.
• [3] Холл Р. X. Организации: структуры, процессы, результаты. С. 368.
• [4] Дафт Р. Теория организации. С. 203—223.

Источник: studme.org