Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Зарожная Екатерина Сергеевна, Лемещенко Петр Сергеевич
В рамках статьи описаны дисбалансы, которые сопровождают «новую экономику ». Рассмотрены вопросы изменения динамики, структуры и характера спроса , изменения бизнес-модели игроков и характера конкуренции . Проанализированы базовые факторы, на которые должны быть ориентированы новые бизнес-модели . Предложены ключевые шаги для повышения конкурентоспособности предприятий. Также рекомендованы меры для повышения конкурентоспособности экономики .
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Зарожная Екатерина Сергеевна, Лемещенко Петр Сергеевич
Теоретические основы и мировой опыт институционального строительства конкурентных отношений
Стратегические сети — современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности
«Сумма маркетинга»: Бизнес-модели
Стратегический менеджмент, кооперационная структура и корпоративная культура фирм нового типа
Обеспечение конкурентоспособности цепи поставок в условиях глобализации экономики
Роль управленческих инноваций в модернизации экономики страны
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Изменение бизнес-модели как необходимое условие для повышения конкурентоспособности экономики»
МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ В ЯРОСЛАВЛЕ
ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ
Зарожная Екатерина Сергеевна
Лемещенко Петр Сергеевич
Аннотация. В рамках статьи описаны дисбалансы, которые сопровождают «новую экономику». Рассмотрены вопросы изменения динамики, структуры и характера спроса, изменения бизнес-модели игроков и характера конкуренции. Проанализированы базовые факторы, на которые должны быть ориентированы новые бизнес-модели.
Предложены ключевые шаги для повышения конкурентоспособности предприятий. Также рекомендованы меры для повышения конкурентоспособности экономики.
Ключевые слова: конкуренция; спрос; бизнес-модель; компания; экономика; государство
Код УДК: 005.5476 005.332.4(476)
Annotation. The article deals with the imbalances which accompany «new economy». The problems of change in the dynamics, structure and nature of the demand, the change of business model of players and the nature of competition are considered. The author studies the basic factors upon which new business models have to be focused and also suggests the key steps towards the increase of competitiveness of the enterprises as well as the measures for the increase of competitiveness of economy.
Keywords: competition; demand; business- model; company; economy; government
Сегодня «центр тяжести» конкуренции из сферы экономической, влиявшей на национальную политику, переносится уже в политическую сферу, что диктует в свою очередь правила конкурентной борьбы в области экономической. Глобальная политика определяет необходимость увеличения открытости экономик. И в этом проявляется один из множества парадоксов, которые сопровождают «новую экономику». Суть его заключается в том, что увеличение открытости экономики какой-либо страны не только подрывает ее национальный суверенитет со всеми составляющими, но и создает условия для извлечения глобальной ренты ТНК и ТНБ. Этим закрепляется экономическое, политическое и социальное неравенство стран. Но с другой стороны
Бизнес-модель компании «Додо Пицца»
государство, создающее жесткие границы, также лишается возможности извлечь выгоду от торговли, инвестиций, внедрения инноваций. Очевидно, что современные слаборазвитые государства сами не сумеют преодолеть установленные для них различными способами пределы для развития, потому что за последние десятилетия разрыв между странами не только сократился, как прогнозировали, а значительно увеличился.
Парадоксально то, что рыночная система, функционирующая на принципах либеральных и демократических ценностей, осваивая в процессе развития новые ресурсы, технологии и формы отношений, создала экономическое пространство, утверждающее свою противоположность поведения — неравенство, информационно-финансово-политический тоталитаризм, автократию. Этика, которую в свое время преподавал А. Смит, нашедший эффективные и справедливые для своего времени экономические принципы реализации морально-нравственных идеалов, сегодня еще не освоила всей остроты возникшего нового противоречия и признает пока такую ситуацию нормальной. Но острые события последних лет все же заставляют более основательно задуматься о последствиях современной «расколотой цивилизации» [1, с. 17-18].
В начале XXI века, на наших глазах происходит активное изменение динамики, структуры и характера спроса, появляются новые технологии, изменяются бизнес-модели игроков и характер конкуренции. Преобразования задают вектор общемировых трендов. В частности, радикально меняется специализация крупных компаний.
Сегодня из их числа выпали более 40 % корпораций, составляющих в начале 80-х гг. элиту мирового бизнеса. Основная причина — не ухудшение результатов их деятельности, а беспрецедентный успех новых компаний, вытесняющих прежние из числа лидеров.
Растет сосредоточенность на высокотехнологичных отраслях — производстве программ и баз данных, телекоммуникациях, здравоохранении, а также на сфере нефтехимии. По сути, это креативные корпорации, вырастающие из прежних организационных структур, но использующие интеллектуальный потенциал своих работников. Действующие здесь компании составляют более 1/3 списка «Global 500». Но крупные компании (типа «Майкрософт» или «Интел») оказываются сегодня уже не залогом устойчивости экономического общества, а той силой, которая подрывает основы устойчивости этого традиционного мира [2, с. 45].
Стоит отметить, что наличие сильных корпораций никак не отменяет и не препятствует развитию малого и среднего бизнеса. Наоборот, масштабное появление высококвалифицированных работников на предприятиях способствует воспитанию предпринимателей нового уровня, способных впоследствии создавать свои собственные, независимые компании, не уступающие по уровню и качеству производства крупным.
Существует мнение о том, что постиндустриализация, под которой понимается развитие малого и среднего бизнеса (в сфере услуг), является предпочтительным путем развития. Однако необходимо помнить, о том, как жестоко мировой кризис обошёлся с бизнесменами и дал урок, согласно которому экономическая и государственная немощь, неустойчивость к внешним шокам неизбежно оборачиваются угрозой для национального суверенитета. Только союз с государственными предприятиями помогает устоять перед глобальными экономическими потрясениями [3, с. 10].
Несмотря на ограниченные результаты развития белорусского бизнеса, в нем происходят важные процессы изменений, роста профессионализма и социальной ответственности. Происходит обновление методов управления, принятия решений, организационной политики. Мы можем констатировать успешное движение организации и управления по собственному пути, который уже попадает в сферу активного исследования и анализа.
Может показаться, что в современной рыночной экономике происходит универсализация бизнес-процессов, управления, методов развития корпораций и маркетинговых решений, но это не
совсем так. Скорее, даже национальные бизнес-системы нарабатывают собственные стратегии развития, которые становятся конкурентными преимуществами на глобальных и региональных рынках. Для экономической элиты страны отработка активных стратегий становится все более актуальной задачей с учетом пролонгированной высокой динамики спроса.
Смена бизнес-моделей и соответствующее изменение государственной политики -необходимые условия для повышения конкурентоспособности бизнеса и экономики в целом. Для многих предприятий, не только белорусских, но и российских, сегодня все еще характерна чрезмерная вертикальная интеграция. Такие устаревшие модели организации производств в мире всё меньше применяются.
Вертикально интегрированные структуры создают монопольного потребителя и внутренних монопольных поставщиков, что приводит к избыточным издержкам и повышенным рискам. Кроме того, указанные структуры имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, чем частично интегрированные.
Возникают проблемы, связанные с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей (эффективный объем производства может не соответствовать потребностям связанного с ним звена). Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Интеграция «вперед» или «назад» требует различных навыков и деловых способностей.
Стоит учитывать, что производство, оптовая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же. Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.
Разделение моделей интеграторов и поставщиков компонентов, усиление важности единого управления операциями — операционной модели, глобализация системы поставщиков, повышение роли услуг и послепродажного обслуживания, увеличение важности операционной эффективности — это те базовые факторы, на которые должны быть ориентированы новые бизнес-модели.
В мировой практике усиливается разделение между бизнес-моделями финальных интеграторов (OEM) и поставщиков компонентов. Число поставщиков, с которыми взаимодействует интегратор, уменьшается, при этом с ростом их доли добавленной стоимости продукции увеличивается их важность. Принципиальные различия между бизнес-моделями интегратора и поставщика требуют от компаний выбора своей целевой модели. В свою очередь, изменение бизнес-модели компаний потребует оптимизации их операционной модели.
К примеру, в согласовании предложения и спроса в рамках цепочки поставки критически важна бизнес-модель. Она организует такие бизнес-звенья как получение прогнозов спроса, создание прогнозов спроса на комплектующие с помощью спецификаций и работа с поставщиками с целью получения подтверждения о поставках. Способность моделировать бизнес-операции не зависящим от технологии образом — важная отличительная черта бизнес-интеграции, позволяющая представлять и преобразовывать бизнес-операции с тем, чтобы добиться целей, стоящих перед компанией.
Индустриализация на современном этапе тесно связана с глобальным аутсорсингом. С учетом процессов глобализации при правильном использовании, аутсорсинг становится мощным инструментом в конкурентной борьбе. Он в наибольшей степени способствует оптимальному использованию возможностей международного разделения труда. Надо учитывать, что цепочка поставщиков становится глобальной, работа с зарубежными поставщиками потребует также развития новых форм трудовых отношений и специальных компетенций. В связи с этим на данный момент достаточно остро встает вопрос их развития: в управлении сложными логистическими цепочками поставок, управлении волатильным спросом с целью его удовлетворения при сохранении эффективности производства, управлении производством для обеспечения баланса между производственными мощностями — собственными и поставщика.
В силу происходящих изменений динамики, структуры и характера спроса, для повышения конкурентоспособности предприятий можно определить следующие ключевые шаги:
• Реформирование портфеля продукции. Необходимо определить наиболее привлекательные продукты с точки зрения прибыльности и потенциала роста, отказаться от неперспективных продуктов.
• Оптимизация производственной системы. Важно проанализировать — make or buy и разработать конфигурацию новой производственной системы.
• Операционная эффективность. Следует модернизировать ключевые переделы, реализовать инициативы по повышению операционной эффективности и ликвидации узких мест.
Обязательным условием обновления бизнес-моделей отечественной экономики является внедрение изменений в государственную политику. Её приоритетами должны стать стимулирование развития отечественных поставщиков, изменение социальных требований по занятости (с «сохранения численности» на «увеличение доли современных рабочих мест и переквалификацию»), повышение доступности долгосрочного финансирования, стимулирование внутреннего спроса и поддержка экспорта.
Тем не менее, следует учитывать, что происходящие глобальные изменения открывают новые перспективы:
• Вследствие потребности в радикальном технологическом обновлении во всем мире и доступности новых технологий на глобальном рынке отставание от лидеров должно быть ликвидировано.
• Несмотря на дефицит квалифицированного персонала, проблема сохранения старых кадров теряет свою актуальность, так как в производственных секторах формируется спрос на совершенно новое качество людей: новые профессии, новое образование, навыки и культуру персонала.
• Неудовлетворенный спрос на качественные конечные продукты позволит привлечь инвестиции в создание новых предприятий.
• С учетом того, что значимость масштаба снижается, уникальные возможности «прорваться» на глобальный рынок открыты перед малым и средним бизнесом.
На рынке конкурируют эффективные корпорации со всеми своими ресурсами и компетенциями. У государства есть шанс сфокусировать свои усилия не на избирательном финансировании НИОКР и закупках оборудования, а на построении на базе традиционных активов корпораций мирового класса. Главное условие — эффективное государственное управление [3, с. 10-13].
В связи с этим, заслуживают упоминания слова Ф. Хайека, считавшего конкуренцию движущей силой экономики: «Одна из главных причин неприязни к конкуренции, несомненно, заключается в том, что конкуренция не только показывает, как можно эффективнее производить вещи, но также ставит тех, чьи доходы зависят от рынка, перед выбором: либо подражать добившимся большего успеха, либо частично или полностью лишаться своего дохода. Тем самым конкуренция создает что-то вроде безличного принуждения, заставляющего многих индивидуумов перестраивать свой образ жизни так, как были бы бессильны изменить его какие угодно инструкции или команды. Централизованное управление, подчиненное так называемой «социальной справедливости», — роскошь, которую богатые нации, быть может, и в состоянии позволить себе на долгое время без слишком заметного ущерба для своих доходов. Но для бедных стран, экономический рост которых зависит от ускоренной адаптации к быстро меняющимся условиям, подобный способ, конечно, неприемлем» [4, с. 14].
1. Институциональные закономерности устройства и эволюции социально-экономической системы Беларуси. В 2-х частях : материалы и доклады научной конференции (г. Минск, 21 мая 2004 г.). — Минск : Бестпринт, 2004. — Ч. 1. — 352 с.
2. Лемещенко, П.С. Теоретическая экономика: структура, классические традиции и новые тенденции : научное издание / П.С. Лемещенко. — Минск : БГУ, 2001. — 299 с.
4. Хайек, Ф.А. Конкуренция как процедура открытия / Ф.А. Хайек // Мировая экономика и международные отношения. — 1989. — № 12. — С. 5-15.
Источник: cyberleninka.ru
4 компании, которые полностью поменяли бизнес-модель
Речь в этой статье пойдет о таких компаниях, как Groupon, Pixar, Toyota и другие. Каждая из них начинала свой путь по разному. К примеру, компания Groupon начала бизнес с организации митингов, а Pixar с очень дорогого компьютерного железа.
Согласно принципу «бережливых стартапов» говорится, что любой бизнесмен, как бы не люби то, что он создал, он должен быть всегда готов к неожиданному повороту. То есть, к огромным изменениям, смене продуктов, рынков, или бизнес-моделей. Так, такой человек, как Стив Бланк просто предложил, а Эрик Рис сумел довести идею до идеального блеска.
Он решил заменить старую, очень меленую концепцию по созданию продукта на очень устойчивый и гибкий инструмент «клиентоориентированного развития». Как говорится, продукт лучше всего создавать совместно с клиентом, который будет покупать этот продукт. Не обязательно опираться на устаревшие управленческие методы.
По мнению Бланка, лучше всего сначала выдвинуть гипотезу, опираясь на ответы фундаментальных вопросов. То есть спросить: кто будет Вашим клиентом? Какая из их потребностей не удовлетворена нашими конкурентами, или удовлетворена не полностью? Каким должен быть наш продукт, чтобы ее удовлетворить? Гипотезу следует корректировать, используя самый обычный повторяющийся цикл.
Сначала идет выдвижение гипотезы, после оперативное и довольно экономное создание продукта для проверки. Затем, исправление старой гипотезы, и создание следующей версии.
Как перестроить команду после смены бизнес-модели
Предприниматель Антон Зиновьев – о том, как HR-менеджмент его компании эволюционировал вслед за эволюцией бизнеса.
Наш финансовый бизнес, известный под брендом CarMoney, вырос из компании «Точка займа», которая занималась потребительскими займами до зарплаты и под залог передвижных транспортных средств (ПТС). В какой-то момент мы пришли к пониманию, что на рынке микрофинансирования будет востребована агентская модель бизнеса, предполагающая привлечение клиентов, в том числе, с помощью сети региональных партнеров. В итоге мы продали бренд «Точка займа», решив сохранить, по нашему мнению, главную его ценность – экспертизу.
Для специалистов «Точка займа» изменение модели бизнеса означало резкое изменение привычных подходов к работе. Если раньше они трудились в успешном устоявшемся бизнесе, то теперь им предстояло перейти в стартап на совершенно другие условия и задачи. Мы понимали, что удержать всех сотрудников, чьи профессиональные навыки не вызывают вопросов, – задача совершенно невыполнимая. Но мы ее и не ставили. Главным было – выделить и сохранить ту часть коллектива, которая готова и способна ответить на амбициозные вызовы нового дела.
Первая задача: сохранить экспертизу
Может показаться прописной истиной, но во многом определяющий момент в становлении новой компании и ее развитии – драйв, с которым вы подходите к решению новых и новых проблем. Невозможно построить успешный стартап, если твои сотрудники ждут окончания рабочего дня. Нужны люди, которые готовы работать и в 11 вечера. Или те, которые в спешном порядке могут перекопать всю свою контактную базу для того, чтобы найти необходимую здесь и сейчас экспертизу.
Драйв, местами фанатичное желание дойти до намеченной цели – это дополнительная инъекция, которая позволяет проходить какие-то непредвиденные трудности.
Такого рода амбициозность стала для нас главным критерием, по которому одни сотрудники оставались с нами в новом деле, а другие – нет. В нашем случае деление прошло примерно поровну и около 50% команды удалось сохранить. И хотя некоторых специалистов с точки зрения профессиональных навыков, можно считать потерей, я абсолютно убежден, что с людьми, которые не готовы принять на себя определенный набор управленческих функций, а, следовательно, и некоторого взгляда собственника на проделываемую работу, построить успешный бизнес невозможно.
Поэтому от одной задачи – сохранения тех специалистов, которые нам подходят, – мы перешли к другой – привлечению новых. Набор сотрудников в стартап – нетривиальная и сложная задача. И теперь на повестке дня для нас встал куда более широкий спектр факторов, требующих нашего внимания.
Вторая задача: набрать новых сотрудников
Кроме упомянутой амбициозности, в первую очередь следует сказать о том, что невозможно строить новое дело с людьми, которые не разделяют твои ценности. К нам на собеседование (и, вероятно, это определенная специфика финансового рынка) время от времени приходили люди из других кредитных организаций, которые в числе прочего говорили, что, хотя и работают в финансовой компании, свои деньги там не хранят. Для меня это значит, что человек ведет клиента к тому, во что сам не верит. Какой бы классный ни был специалист, как бы эффективно он ни привлекал к нам новых клиентов, такому с нами не по пути.
Второй фактор – набор компетенций. Стартап не может принимать на работу сотрудников, которых предстоит «тянуть». Более того, я убежден, что начинающий бизнес должен привлекать людей, на уровень выше, которые готовы научить нас, которые уже проходили те процессы становления и развития, которые нам только предстоят. Вместе с тем, мы приветствуем готовность обучаться от новых и менее опытных специалистов.
Вечная дилемма – взять недорогого сотрудника и сократить собственные «косты» или пригласить специалиста уровнем выше и сохранить темпы роста и эффективность работы команды. Мне кажется, второй путь более продуктивным, даже если ради него предстоит чем-то пожертвовать – вплоть до того, чтобы поделиться долей.
Конечно, мы не можем на рынке труда конкурировать с финансовыми гигантами, но с другой стороны, часто оказывается, что нам не подходят люди, за спиной которых, к примеру, долгая работа в крупном банке. Люди, готовые годами сидеть на одной позиции и большой зарплате, вряд ли подойдут под решение задач стартапа. Это не универсальное правило, но часто оказывается очень действенным.
Есть некоторый набор вопросов, я задаю их на собеседовании, которые помогают лучше понять соискателя и оценить, насколько он подходит нам. Я часто спрашиваю о хобби не с точки зрения узнать, клеит ли кандидат модели кораблей или бегает марафоны, а с тем, чтобы увидеть, насколько он увлечен этим, насколько «горят его глаза», чтобы понять, способен ли он увлечься новой идеей. Я обращаю внимание на то, каким телефоном он пользуется – если передо мной обладатель кнопочной Нокии без установленного WhatsApp, то всего скорее это человек не хочет или не может учиться чему-то новому. Обязательно мы проговариваем, что заставило кандидата начать поиск новой работы – в этом разговоре обычно проявляются ценности человека и становится понятно на примере конкретной ситуации, подходит ли он нам ментально.
Я также уверен, что поиск кандидатов на ключевые позиции не терпит спешки. Важно, чтобы совпали все части одного пазла – так и только так открывается путь к новым задачам и целям. К примеру, больше года мы искали специалиста по привлечению оборотных средств. На собеседования приходили профессионалы, с тем наборов «скиллов», которые нам требовались.
Но они не подходили нам по упомянутым выше критериям. Только теперь, год и два месяца спустя, мы смогли закрыть эту позицию.
Следом за составлением команды, которая поведет ваш бизнес в светлое будущее, встает вопрос взаимодействия с ней. Вопрос такой же, если не большей, важности. Потому что очевидно, что процессы, которые выстроены в крупном предприятии отличаются от тех, которые есть у нас. Мне хочется остановиться на нескольких важных моментах.
Третья задача: выстроить новые взаимоотношения в команде
Cначала о том, каким должен быть HR-отдел в компании-стартапе. Нам крупно повезло: все функции HR взял на себя сотрудник, который вместе с тем, на встречах с нами вставал в позицию собственника, партнера и эксперта. В одном лице мы получили человека, способного транслировать внутренние процессы, которые идут в компании, анализировать их, сверять со стратегией развития, и давать экспертную оценку с возможными путями решения тех или иных вопросов.
Со временем, компания уходит от принципов семейности, на которых строится на первых этапах. Мы начинаем делегировать какие-то стандарты, правила. Это неизбежный процесс на этапе масштабирования бизнеса.
Во-вторых, важное отличие стартапа от крупного сложившегося бизнеса – его гибкость. И здесь нужно выстроить взаимодействие с командой таким образом, чтобы своим примером подталкивать сотрудников к проявлению инициативы и, одновременно с этим, создать подходящие условия для того, чтобы ни к любой инициативе не было преград. Мы стараемся постоянно транслировать, что не существуем в категориях «правильно» или «неправильно» и всегда готовы к тому, чтобы разобрать бизнес-процесс по кусочкам, а потом собрать снова, выкинув из него какие-то детали, или поменяв их местами.
Именно таким образом появилось, к примеру, наше ключевое конкурентное преимущество, которое касается вопросов реализации залога. Все привыкли к парадигме, в которое, если клиент не отдает деньги, то автоматически начинается судебная тяжба с кредитором, продажа предмета залога – транспортного средства – и так далее. Мы же сломали страх – не дожидаясь суда прийти к самому клиенту и объяснить ему все минусы судебных разбирательств. Клиент узнает о том, где лежат грабли до того, как на них наступил, что в конечном счете, сокращает наши издержки и повышает прибыль.
С ростом бизнеса не всегда удается сохранить такую гибкость. Мы высоко ценим тот драйв и азарт, который есть в наших сотрудников, но прекрасно понимаем, что с ростом бизнеса возникает все меньше случаев для его проявления. Для нас решением стало проектное подразделение, некоторый полигон, на котором можно обкатывать те или иные возникающие идеи. Желание экспериментировать в масштабе всего бизнеса может оказаться рискованным, поэтому важно иметь такое поле для экспериментов, и в случае успехов, попытаться экстраполировать это на всю компанию. Кроме того, проектное подразделение позволило нам решить еще одну важную задачу – даже если эксперимент с той или иной идеей проходит без успеха, это позволяет команде быть в тонусе и не терять интереса к уже устоявшейся работе.
Источник: www.e-xecutive.ru
