Во взаимоотношениях участников бизнеса при передаче владельцем собственности во временное пользование и распоряжение возникает проблема, которая называется «принципал-агент». Принципалом является собственник ресурса, а агентом — временный владелец или распорядитель. Собственник старается добиться максимальной прибыли при этом избежать риска неверных решений, менеджер же старается максимально полно использовать ресурсы организации при решении задач и тем самым увеличить свои полномочия и размер вознаграждения [2]. Суть проблемы «принципал-агент» заключается в том, что собственнику бизнеса трудно проверить, на сколько, точно достоверна предоставляемая менеджером информация о прибыли и убытках, доходах и затратах. Это является важным источником конфликтов собственника и менеджера.
Рассмотрим основные причины, мешающие счастливой жизни как собственников, так и наемных топ-менеджеров компаний.
В практике компаний наблюдается тенденция, согласно которой все большее значение приобретает идеологический подход к мотивации [1]. Суть в том, что при достижении определенного уровня дохода деньги перестают играть главную роль в мотивации управленца, а на первый план выходит его внутреннее стремление к достижениям и самореализации [3].
Юлия Савченко, собственник бухгалтерского бизнеса про команду
В этом случае мотивирующими факторами для наемного руководителя могут стать сложность и масштабность поставленных задач, признание собственником его управленческого таланта, большая ответственность и возможность участвовать в принятии стратегических решений, возможность поделиться опытом, должностные полномочия, статус и принадлежность к определенному социальному кругу и др. Немаловажную роль играют личность собственника, акционеры компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества. В современных условиях свою роль в мотивации топ-менеджеров могут сыграть также прозрачность и открытость компании, ее стабильность, стиль управления, налаженная система управленческого и финансового учета. Дополнительным стимулом является «белая» заработная плата.
Еще одна проблемная зона в отношениях наемных руководителей и собственников — существенная разница в психологическом плане. Человек, начавшим с нуля, с торговли в ларьке, и доросший до огромной ритейловой компании, так или иначе отличается от человека, начавшего карьеру после вуза наемным менеджером. Уровень ответственности у владельца бизнеса на порядок выше, чем у наемного топ-менеджера. Директор может после работы не думать о бизнесе. У него есть гарантированное вознаграждение и четко очерченная область ответственности, тогда как собственник, даже передав управление, не забывает об ответственности никогда.
Собственник рискует своими деньгами, когда передает полномочия наемному менеджеру, и подбирать кандидата на должность управляющего компанией надо, конечно же, тщательно и с осторожностью. Другое дело, что, даже найдя, казалось бы, идеального кандидата, собственник бизнеса часто не может смириться с тем, что отныне принимать решения будет не он сам.
Анна Сергеева, собственник бухгалтерского бизнеса про команду
Собственник уже привык контролировать все и вся, и ему сложно поверить, что кто-то сможет справиться с этой задачей не хуже, а иногда и лучше него самого. Еще одна черта многих собственников, мешающая установлению эффективных взаимоотношений с топ-менеджерами — неумение (или нежелание) четко формализовать задачи, которые ставятся перед менеджерами. Нередко бывает так, что собственник управляет своим бизнесом, принимает решения, полагаясь на интуицию. В этом случае ему нелегко дать четкое определение целям компании и вывести критерии оценки эффективности работы топ-менеджмента.
Наемный менеджер приходит в компанию со своими определенными целями. Если они совпадают с целями, которые ставит перед компанией ее собственник, то проблем, как правило, не возникает. Однако часто у него есть собственное представление о том, куда и как должна двигаться компания. Иногда наемный менеджер намеревается полностью перестроить всю структуру компании в соответствии со своим видением.
Опасность отхода собственника от управления компанией заключается в ослаблении контроля над управлением бизнесом. Это может привести к потере позиций компании на рынке, что недопустимо, учитывая жесткую конкуренцию. Уступить лидерство в своем сегменте рынка очень легко, а восстановить потерянные позиции не так просто. Поэтому собственник всегда должен быть в курсе всех событий в компании и быстро реагировать на любые изменения. Если говорить о выборе нового топ- менеджера, необходимо руководствоваться следующими критериями:
- • умение работать в команде;
- • умение объединить людей в единую команду, работающую как хорошо отлаженный часовой механизм;
- • способность правильно поставить задачу и «замотивировать» членов команды на их выполнение.
Самый главный критерий при выборе нового руководителя — его личные лидерские качества, как в бизнесе, так и в жизни.
Собственники, которые не научаться делегировать полномочия, будут привязаны к своему бизнесу и не смогут развиваться в другой сфере. Топ-менеджеры, которые безответственно подходят к своим обязанностям, не понимают целей собственника или не умеют аргументировать свою позицию, не будут востребованы как управленцы. Это естественный процесс, и ускорять его искусственно не стоит».
Владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером как минимум сохранения бизнеса и в идеале — его развития, повышения конкурентоспособности. Наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно, способствовать другому в достижении цели. Сотрудничество владельца и наемного менеджера может быть весьма позитивным.
Список литературы:
- 1. Калинина И.А. Трудовые ресурсы, высшее образование и рынок интеллектуальной собственности Нормирование и оплата труда в промышленности. 2014. № 12. С. 53-56.
- 2. Масленников В.В. и др. Теория менеджмента. Учебник и практикум / Москва, 2015. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (2-е изд., пер. и доп)
- 3. Масленников В.В., Антонов В.Г. Стратегический менеджмент для собственника. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2014. № 6. С. 13-22.
Источник: bstudy.net
Всегда ли собственнику нужна команда топ-менеджеров?
Чуть больше года тому назад я написал статью об отличиях команды от группы с точки зрения управления бизнесом.
В этой статье я хочу сузить тему и, вспоминая свой опыт работы в разных проектах, рассмотреть некоторые моменты взаимоотношений собственника и топ-команды.
Часть 1. Топ-команда, как иллюзия собственника
Один или несколько человек объединяют свои усилия и создают стартап. Стартап доказал свою состоятельность. Бизнес растет, собственники и сотрудники испытывают драйв от того, что все получается.
Вспоминаю слова одного предпринимателя, с которым я работал несколько лет. В разговоре он как-то сказал: «На начальной стадии мы хотели создать бутиковый бизнес, а он вдруг как попер». В итоге небольшой проект превратился в крупный бизнес.
На стадии роста каждый человек в компании включен в основные бизнес-процессы. Бизнес работает по принципу «все делают все».
С течением времени количество наемных сотрудников увеличивается, появляется формализованная функциональная структура и руководители подразделений.
Бизнес продолжает расти и у собственника возникает стойкое ощущение, что его ближайшее окружение и есть его команда
С течением времени пребывание в этой иллюзии может дорого обойтись собственнику.
Важно! Группы могут возникать стихийно, команды необходимо создавать!
Часть 2. Какие основные проблемы мешают созданию топ-команды?
Для возникновения группы достаточно наличия хотя бы одного формального признака, который позволит выделить часть людей.
Например, таким признаком является работа в одной компании, или в одном подразделении, или закрытый аккаунт в соцсетях. Признаки могут быть любыми. Главное – группы создаются быстро, иногда стихийно и не ограничены по численности.
С командами все гораздо труднее.
Ограниченная по численности совокупность людей, объединенных целями, ценностями, стратегией бизнеса, и обладающих взаимодополняющими компетенциями
Члены команды говорят на одном языке, их объединяют создаваемые смыслы. Что делаем, почему делаем, для кого делаем?
Очень важный выбор:
Что и почему мы не делаем?
Одно из ключевых условий, которое часто нарушается – численность. В теории численность команд не может превышать 15 человек. На практике я встречал ситуации, когда команда включала в себя 25-30 и иногда более человек. Это приводило к тому, что внутри этого коллектива создавались отдельные группы со своими четко обозначенными интересами.
Существует ряд расхождений, наличие которых серьезно затрудняет переход от группы к команде.
В операционной текучке эти расхождения трудно увидеть, потому что делать нужно быстро, а часто и «вчера». На скорости кажется, что разногласия носят рабочий характер, а они, на самом деле, носят глубинный смысловой характер.
Наличие этих разногласий не позволяет автоматически сформировать топ-команду.
Перечень некоторых расхождений:
- Расхождение по Целям бизнеса
- Расхождения по Видению бизнеса
- Расхождения по Стратегии
- Расхождения по Ценностям
- Расхождение по Смыслам
Пример из опыта
Когда несколько людей начинают развивать бизнес, они априори считают, что создание успешного бизнеса и есть та цель, которая их объединяет. Они же собрались вместе ради того, чтобы построить успешный бизнес.
Вспоминаю одну компанию, в которой я работал директором по стратегическому развитию. Основной бизнес был очень успешным. Собственники планировали развивать новые бизнес-направления. Для обсуждения новой стратегии развития они решили провести сессию с участием менеджмента компании.
В ходе сессии выяснилось, что их представления об образе будущего бизнеса (Видение) существенно различаются.
Один собственник хотел, чтобы компания была крупной и заметной на рынке, а другой хотел, чтобы компания была маленькой и незаметной.
Любопытно, что они выяснили это на стратегической сессии, хотя вместе работали уже более 5-ти лет.
Единственное, что их объединяло, так это то, чтобы компания была прибыльной. В конце концов это и другие разногласия привели к тому, что они разделили бизнес и каждый пошел своей дорогой.
Топ-команду создавать трудно. В том числе потому, что кроме вышеизложенных причин (расхождения), есть еще одна.
Она заключается в том, что собственник редко может ответить на вопрос:
Для решения каких задач ему нужна топ-команда?
или
Какие важные для него задачи он не сможет решить без топ-команды?
Часть 3. Всегда ли собственнику нужна топ-команда?
На мой взгляд — не всегда.
- Есть ситуации, когда достаточно группы
- Собственник признанный лидер и пользуется непререкаемым авторитетом
- Собственник погружен в бизнес и ему это нравится. Его бизнес становится его жизнью
- Личных ресурсов собственника (знания, опыт, энергия) достаточно для развития бизнеса на существующей стадии
Создание топ-команды всегда инвестиционный процесс для собственника. Его вложения — финансы, его время, его силы и готовность изменяться.
Прежде, чем принять решение о запуске проекта по созданию топ-команды, собственнику целесообразно ответить на ряд вопросов.
- Какие трудности он испытывает в связи с тем, что его топ-менеджеры работают как группа?
- Какие личные цели перед ним стоят на ближайшие 2-3 года?
- Каким он видит свой бизнес через 2-3 года?
- Для решения каких задач ему нужна топ-команда?
- Какая топ-команда ему нужна?
Размышления вокруг ответов на эти вопросы позволит собственнику более осознанно подойти к решению о создании топ-команды. И тогда его вложения в инвестиционный проект по созданию/развитию топ-команды окупятся с высокой вероятностью.
Источник: vc.ru
Команда ТОПов. Памятка собственнику бизнеса. Статья 1.
Успех Компании ВСЕГДА зависит от ЛЮДЕЙ, работающих в ней, в первую очередь высшего руководящего состава. Согласны? Слабый ТОП-менеджмент не дает Компании развиваться, или того хуже – Компания начинает стагнировать. А насколько дорого может обойтись ошибка ТОПа бизнесу? В монетарном или имиджевом выражении… Иногда, такие ошибки просто неисправимы.
Как предотвратить и/или минимизировать эти риски? Есть простой алгоритм, его ценность в структурности, легкости в применении, объективности и регулярности:
1. Качественная оценка кандидата при приеме на работу;
2. Регулярная оценка работающей команды ТОП-менеджмента;
3. Регулярный аудит бизнес-процессов и документации;
4. Системное планирование и отчетность;
5. Повышение квалификации команды ТОП-менеджменте.
Следуя этому простому алгоритму Собственник бизнеса будет видеть полную картину управления Компании ТОП-менеджментом. Достижения и результаты Команды ТОПов.
Коротко остановлюсь на каждом пункте, обозначу суть каждого блока и ожидаемый результат.
1. Качественная оценка кандидата на должность ТОПа состоит из нескольких несложных блоков, которые нужно уметь КАЧЕСТВЕННО ОЦЕНИТЬ (про инструменты оценки на собеседовании расскажу в следующих статьях). Принимая в команду нового Руководителя важно оценить:
— Профессиональные знания и навыки, которые обязательно должны быть подтверждены кейсами из личного опыта.
— Мотивация. Каждый ТОП должен быть самомотивированным на достижение результата. Обычно люди уровня ТОП имеют свои цели, которые они достигают с помощью ресурсов Компании, и важно нащупать эту мотивацию. О мотивации будут отдельные статьи.
— Личные качества. Это тоже относится к компетенциям (да, верно, не только проф. знания, но и личные качества!). Характер, мировоззрение, принципы работы и т.д. складываются из личных качеств, которые также, важно выявить и ценить. Важно не меньше, чем проф. знания и мотивация.
— Бизнес-среда. Насколько легко и быстро кандидат сможет «влиться» в бизнес-процессы Твоей Компании? Корпоративную культуру? Найти» общий язык» с коллегами, подчиненными и с Тобой?
— Результативность. Любой ТОП должен быть результативным – и это самое важное при принятии решения на этапе входа в Компанию. На тему результативности также, будет отдельная статья.
2. Регулярная оценка ТОП-команды. На эту тему можно говорить очень много! Вариантов оценки масса. Но самое главное: зачем эта оценка? Если Ты работаешь со своей командой, например, 10 лет! Отвечу, что тогда тем более! ОЦЕНКА НУЖНА! Потому что все эти 10 лет Ты не имел объективной картины кто руководит твоим бизнесом.
Объективная оценка – это оцифрованные результаты. Да-да! Компетенции можно оцифровать и показать в графиках.
3. Аудит бизнес-процессов и документации. Аудит необходимо проводить ежегодно, желательно силами сторонних ресурсов, т.к. это ведет к непредвзятой, объективной оценке бизнес-процессов и документации. При проведении первого/второго аудита, обычно «вылезает наружу» то, что тщательно пытались скрыть и замаскировать.
А вот когда «сюрприз» уже найден, здесь начинается совсем другая «активность». Аудит нужен для того, чтобы ВЛАДЕЛЕЦ был в курсе происходящего, держал руку на пульсе и команда ТОПов знала, что такие проверки – норма. Есть плановые аудиты, есть внеплановые. Моя рекомендация: плановые проводить 1 раз в год, внеплановые – неожиданно, без предупреждения, можно провести в любое время, хоть даже через месяц после планового, можно и 2-3 внеплановых аудита проводить, но делать их не сквозными, а выборочными. Регулярные аудиты дают хорошие результаты – об этом поговорим отдельно.
4. Планирование и отчетность. Для регулярной, постоянной оценки нужно регулярное планирование и сверка с фактом (отчетностью). Для чего? Чтобы понимать куда движется бизнес, какие есть задачи, как на это влияет команда ТОПов, как планы ТОПов завязаны на стратегическую цель Компании? И снова… для оценки результатов работы высшего руководящего состава.
Здесь также, должны подключиться цифровые показатели.
5. Повышение квалификации ТОПов. Нужна для того, чтобы Компания развивалась в ногу со временем, а не бежала где-то в отстающих или отсиживалась на скамейке запасных. Это важная составляющая, которая обязательно должна идти после оценки! Я сейчас говорю не только о посещении тренингов/курсов/семинаров и т.п.
Я говорю о полноценной карте профессионального развития, исходя из уровня ТОПа и целей Компании на данного руководителя. Это как дорожная карта сотрудника. Нет карты развития — непонятно куда он развивается и главное – зачем? Принесет ли это пользу бизнесу? Особенно, если Ты сам платишь деньги за это развитие!
Подводя итог этой короткой статьи, скажу, что представленный здесь алгоритм действий значительно улучшит и сделает управление командой ТОПов, для Владельца бизнеса или Управляющего/Генерального директора Компании более прозрачным, что отражается на прибыли бизнеса в сторону роста.
В статье я подняла много разных направлений, которые, конечно, требуют более детального рассмотрения и обсуждения, что я и планирую сделать в последующих статьях.
Надеюсь, статья принесет пользу и предложенный мной алгоритм кто-то возьмет для себя в качестве практического материала/плана действий.
Подписывайтесь, пишите комментарии, ставьте лайки. Буду давать только практически полезную информацию, без воды и заумных фраз.
Источник: dzen.ru
