По мнению топ-менеджеров российских компаний, а также консультантов, командная работа способна принести огромную пользу всему бизнесу. Однако главное условие достижения результата – это четкое и грамотное руководство командой. При отсутствии такого руководства командная работа тут же показывает все свои отрицательные стороны.
На «командную работу» можно взглянуть под разными углами зрения. Но, в отличие от западных компаний, в России под этим термином почти никогда не имеется в виду эмоциональная поддержка или сплочение, другими словами teambuilding.
Представители отечественного бизнеса в целом выделяют «команды-отделы» (продаж, маркетинга, финансов и т.д.) и «кросс-корпоративные (проектные) команды», состоящие из представителей разных отделов. Но что самое интересное – когда речь заходит о команде, то на первое место встает строгая управляемость и четкая постановка целей. «В российских условиях командный подход – это четкость связей, понятная цепочка передачи ответственности за участок работы, ясное представление о бизнес-процессе в целом и своем месте в нем, – считает Наталья Ускова, директор по развитию бизнеса Центра подготовки персонала «КЛАСС». – Плюс, конечно, внимание друг к другу, эмоциональный климат, общие ценности». Также приверженцем четкого и грамотного менеджмента в командном подходе является Вадим Дозорцев, генеральный директор компании BernerКомандная работа полезна и нужна в проектной деятельности. Но она не принесет никаких результатов без строгого и четкого проектного менеджмента и своевременной постановки целей от топ-менеджмента компании».
Dabro — Все за одного (Official video)
Ирина Безменова, лидер направления «Развитие персонала и внедрение изменений» компании «ЭКОПСИ Консалтинг», так определяет работу в команде: «С нашей точки зрения, командный подход подразумевает наличие некоторой группы людей, у которых есть определенные единые цели. Люди эти цели знают, разделяют и эффективно взаимодействуют для их достижения, то есть грамотно коммуницируют, уважают ценности друг друга и различия, существующие между ними, умеют учитывать индивидуальные особенности каждого члена команды и использовать их таким образом, чтобы достоинства людей приносили команде максимальную пользу, а недостатки были каким-то образом компенсированы».
Основные преимущества командной работы таковы:
- Способность осуществить прорыв на определенных стратегических направлениях или проектах
- Вовлечение в процесс нескольких разных подразделений компании
- Прохождение сотрудниками школы менеджмента, развитие взаимопонимания, поддержки и делегирования полномочий
Улучшение общей ситуации в коллективе, развитие корпоративной культуры «
Для компании этот подход позволяет «включить» заложенное в каждом стремление быть лучшим, – утверждает Мария Колосова, руководитель Центра обучения, развития и оценки персонала «СТИМУЛ». – Я знаю ситуации, когда в отделе продаж наличие на отдельном направлении одного менеджера не давало успеха, тогда как два менеджера не удваивали, а на порядок увеличивали результаты». Многие эксперты также отмечают присутствие синергетического эффекта в командной работе: это слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности.
1 День из Жизни МУЛЬТИМИЛЛИАРДЕРА снятый на Камеру
Вырисовывается вроде бы достаточно оптимистичная картина, говорящая о том, что командная форма деятельности просто необходима для достижения успеха в бизнесе. Однако выясняется, что она, во-первых, имеет некоторые существенные минусы, а во-вторых – применима далеко не в каждом функциональном подразделении. Интересно также, что эксперты несколько расходятся в своих оценках.
Наталья Ускова считает, что командный подход не распространен в банках и в творческих коллективах: «Среди клиентов нашей компании много банков. Там к вопросам «командности», особенно в управленческой среде, относятся с большой осторожностью. В обычном понимании команда им не нужна, потому что это почти всегда означает сниженную критичность.
При высокой важности и рискованности принимаемых решений это недопустимо. Поэтому команда как инструмент управления людьми и мотивирования в большинстве банков почти не применима. Также не поощряется реальная «командность» в творческих, креативных коллективах, в «студиях гениальных идей».
Ведь чем сплоченнее команда, тем более однородные решения предлагаются в рамках определенного круга». Роман Пинаев, руководитель дивизиона малого и среднего бизнеса, вице-президент Пробизнесбанка, не соглашается: «Командная работа – это неотъемлемая часть корпоративной культуры нашего банка.
У нас есть разные подразделения, которые условно можно объединить в 2 группы – зарабатывающие и обеспечивающие. В состав команды входят представители и тех и других. Действующая система управления и мотивации, построенная на принципах BSC (система сбалансированных показателей), помогает достичь лучшего взаимопонимания и добиться поставленной цели». «Командный подход часто бывает попыткой уйти от регламентов, инструкций и вообще работы как таковой, – утверждает Вадим Дозорцев. – Есть функциональные подразделения, где командный подход противопоказан изначально, например отделы продаж, в которых работа слишком индивидуализирована. И если сильно развивать командную форму, то в итоге отдел рискует превратиться в мощный профсоюз, отстаивающий свои требования и цели, но не работающий».
Один из часто встречающихся минусов командного подхода – несоответствие его форм текущей ситуации. «Часто это происходит в силу общей управленческой слабости (низкой компетентности), – говорит Мария Колосова. – Например, компания внедряет серьезные организационные изменения. Выработано предварительное решение.
Руководителей собирают для обсуждения данной структуры и используют в обсуждении метод консенсуса для ответа на вопрос «Как вам все это?». В результате принимается половинчатое решение, негативно сказывающееся на последующих результатах деятельности данной структуры. В данном случае руководители должны были взять на себя ответственность за принятие решения, а другие члены команды сосредоточиться на разработке плана внедрения изменений при жестком управлении групповым процессом обсуждения. Это говорит о том, что определение границ ответственности и полномочий в организации групповой работы – тот краеугольный камень, который закладывается первым при формировании группы и начале ее деятельности».
Многие эксперты отмечают, что групповая работа часто отнимает много времени. Она требует определенных форм обращения с временным ресурсом, знания правил группового вложения времени.
Еще один минус отмечает Юлия Иванова, старший консультант, руководитель московского офиса компании по подбору персонала THI Selection: «Команда основывается не только на профессиональной, но и на личностной общности. Если у членов команды общие интересы, общие взгляды на жизнь, одинаковый социальный статус, то это часто заканчивается дружбой. Это часто накладывает свой отпечаток на работу в команде. Также члены одной команды могут вступить в сговор, покрывать друг друга, причем это может быть связано с чем угодно». Кроме того, в современной практике и теории работы с группами известны минусы неправильно понятой командной деятельности. «В частности, существует понятие «огруппление мышления», – рассказывает Ирина Безменова. – В ходе анализа этого феномена было выявлено, что неправильно понятая сплоченность, неправильно понятая ценность единства не позволяет членам команды действительно эффективно дискутировать, критиковать те или иные варианты для принятия наилучшего решения».
Если говорить о проектных командах, затрагивающих несколько подразделений компании, то для достижения успеха критичным становится распределение ответственности. «Очень важно, чтобы члены команды были готовы нести общую ответственность за результаты работы, – считает Юлия Иванова. – Не так давно я столкнулась с ситуацией в одной крупной FMCG-компании, когда менеджеров по продажам перевели на командный принцип оплаты. Их бонусы рассчитывались исходя не из объема личных продаж, а из общего результата команды. Это незамедлительно вызвало недовольство сильных сэйлзов, чьи бонусы резко сократились. Но, что удивительно, этим были недовольны и «аутсайдеры», потому что они чувствовали себя крайне неуютно, считая, что находятся «на иждивении». В итоге несколько менеджеров по продажам покинули компанию, а руководство решило отменить эту систему, признав ее неэффективной».
Если компании удалось наладить четкую командную работу в своих подразделениях, не очевидно, что это автоматически должно привести к успеху. Наличие нескольких сильных команд в одной компании может привести к конфликту их интересов. «На практике может иметь место конфликт – между зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, – говорит Роман Пинаев. – Однако конфликты между командами, работающими на общекорпоративных или дивизиональных проектах, сведены к минимуму.
Необходимо четко поставить им цели и сделать так, чтобы их функции не дублировались. За этим следит руководитель дивизиона или президент банка». «Частью решения могли бы быть совместные регулярные «кружки качества», где сотрудники продающих отделов делились бы горячей «информацией с полей», а обслуживающие отделы (обычно это маркетологи) лично «продавали» продукт сейлзам, – полагает Наталья Ускова. – Конфликт становится особенно острым, когда по отдельности команды очень активны и слаженны.
В такой ситуации возникает естественная конкуренция сильных игроков – кто больше значит для компании, а в результате – развал». Кроме того, конфликтующими сторонами в компании могут быть, например, отделы андеррайтинга и продажи страховых продуктов, маркетинга и логистики. Эти отделы имеют традиционно противоположные задачи.
Выход один – верно распределять зоны ответственности и полномочий и правильно формировать систему мотивации. «Часто даже при непротиворечивых функциях плохо распределенные зоны ответственности и полномочий, когда они дублируются или не покрывают необходимый спектр работы, приводят к межкомандным конфликтам в стиле «кто за что отвечает и кто в чем виноват», – говорит Мария Колосова. – А это, конечно, вопрос компетентности управления». Вадим Дозорцев приводит интересную точку зрения: он считает, что подобные конфликты в некоторой степени должны присутствовать в компании, искусственно поддерживаться (так называемый управляемый конфликт, которым манипулирует топ-менеджмент, вплоть до председателей совета директоров). А задача HR-менеджмента в данном случае – способствовать четкой коммуникации между командами внутри компании. Ирина Безменова уверена, что для предотвращения конфликтов должно быть четкое «каскадирование» целей сверху вниз и правильное их транслирование: «Человек на лидерской позиции должен четко понимать, что он не просто лидер команды, а лидер команды, которая является частью более общей, глобальной структуры, – рассказывает Ирина. – Только в этом случае он способен правильно транслировать своим подчиненным ситуацию в компании, правильно настроить их с точки зрения взаимодействия с другими командами, не поощрять межкомандную конкуренцию, а работать на то, чтобы у его людей возникало чувство «мы» не только по отношению к маленькому коллективу, но и к большой корпорации. Если лидер команды прикладывает такого рода усилия, если первое лицо компании или вышестоящий руководитель ожидает такого поведения от своих руководителей на нижележащих уровнях, транслирует им это в качестве целей, общается с ними как с командой, то компания может быть относительно спокойна по поводу межкомандных конфликтов».
Источник: hr-portal.ru
Один за всех, и все за одного: ошибки бизнеса при организации команды, которые приводят к краху
Очень часто в вопросах бизнеса происходит путаница, особенно в аспекте стабильности. Интернет-пространство оснащено лекциями и дебатами касательно причин хрупкости какого-либо предприятия или компании.
Гипотез много, но главная проблема лежит на самом видном месте, считает действующий директор производственной компании, коуч по международным стандартам Татьяны Шпицер. И это, по ее словам, организация команды, которая служит фундаментом архитектуры бизнеса.
Как пояснила собеседница ФАН, в новой реальности не работают системы управления, где решение принимает один человек или небольшая группа людей в ручном режиме, как это всегда происходит в иерархиях. Эти решения сегодня приводят к катастрофам. Мудрые решения принимаются не кем-то наверху, а возникают в больших группах. Самый эффективный бизнес уже перешел в формат работы гибких команд, состоящих из людей с разным опытом, на разных должностях, — они сообща разрабатывают продукты, принимают решения.
«Сейчас возникает большой запрос на социальные технологии, чтобы мы вырабатывали решения сообща как общество, как организации, которые связаны со всеми контрагентами, клиентами, городами, правительствами. Прийти к чему-то мудрому можно лишь, вовлекая и слыша все голоса, которые при этом нужно ранжировать. Главное условие достижения результата – это четкое и грамотное руководство командой. При отсутствии такого руководства командная работа тут же показывает все свои отрицательные стороны», — пояснила она.
По словам эксперта, на «командную работу» можно взглянуть под разными углами зрения. В России под этим термином почти никогда не имеется в виду эмоциональная поддержка или сплочение, считает Шпицер. Поскольку представители отечественного бизнеса, в целом, выделяют «команды-отделы» и «кросс-корпоративные (проектные) команды», состоящие из представителей разных отделов. Но что самое интересное – когда речь заходит о команде, то на первое место встает строгая управляемость и четкая постановка целей.
«Командный подход подразумевает наличие группы людей, у которых есть единые цели. Люди эти цели знают, разделяют и эффективно взаимодействуют для их достижения, то есть грамотно коммуницируют, уважают ценности друг друга и различия, существующие между ними, умеют учитывать индивидуальные особенности каждого члена команды и использовать их таким образом, чтобы достоинства людей приносили команде максимальную пользу, а недостатки были каким-то образом компенсированы», — рассказала собеседница ФАН.
Она перечислила основные преимущества командной работы. Во-первых, это способность осуществить прорыв на определенных стратегических направлениях или проектах. Во-вторых, это вовлечение в процесс нескольких разных подразделений компании. В-третьих, прохождение сотрудниками обучения, развитие взаимопонимания, поддержки и делегирования полномочий.
Многие эксперты также отмечают присутствие синергетического эффекта в командной работе: это слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности. И как итог, командная форма деятельности просто необходима для достижения успеха в бизнесе.
Метод создания настоящей команды один – верно распределять зоны ответственности и полномочий, а также правильно формировать систему мотивации, уверена Шпицер.
«Часто даже при непротиворечивых функциях плохо распределенные зоны ответственности и полномочий, когда они дублируются или не покрывают необходимый спектр работы, приводят к межкомандным конфликтам в стиле «кто за что отвечает и кто в чем виноват». А это, прямой вопрос компетентности управления в новых условиях «необратимых изменений», — пояснила она.
Специалист перечислила несколько установок, которые необходимо внедрять и развивать «уже вчера»:
— Поиск и попытка нащупать твердую почву под ногами в ситуации неопределенности, «штормление» из одной крайности в другую. Руководители могут возвращаться к старым моделям управления, но и к прямо противоположным – интерес к модным и популярным подходам, например, освоить кросс-навыки, то есть из смежных областей.
«Теперь наша специальность должна стать симбиозом из коучинга и менеджмента. В нынешних руководитель должен уметь погружаться в эмоциональное состояние другого, считывать невербальные сигналы, аккуратно прорабатывать страхи», — считает эксперт.
— Усложнение командного управления: очеловечивание команд. По мнению Шпицер, когда начинают процветать мягкие методы управления и командное взаимодействие, происходит формирование корпоративно-идеологической культуры, общего духа, а не «душка».
Если раньше все системы управления были настроены на отдельного сотрудника, то сегодня акцент сместился на команды, и сложность управления ими возросла. Разнообразие команд в свою очередь ведет к изменению всей системы управления и к поиску новых инструментов. Например, просто необходимо в современных условиях прокачивать софт скилы. Все навыки, связанные с эмоциональным интеллектом, сейчас просто необходимы в работе лидера. Критическое мышление, дипломатичная коммуникация, управление знаниями, тактичность и экологичность в общении.
— Цифровизация. Скорее всего, финалом цифровой трансформации станет принятие решений ИИ, считает эксперт. В ситуации, когда информация общедоступна, управленцам необходимо научиться анализировать ее намного глубже, кроме того, научить всю команду правильной сонастройке.
— Лидеры с «нулевым» типом мышления, как правило, не размышляют, а просто берут готовые решения. Как пояснила специалист, реагировать быстро и при этом глубоко схватывать нюансы позволяет новый тип мышления – мышление озарением. Но человек не рождается с ним, его надо развивать. Если это не сделать, то люди окажутся в технологической колыбели, когда все управление будет отдано на откуп автоматическим системам.
— Умение строить коммуникации со всеми в команде: лидерами изменений и лидерами устойчивости. Для их формирования важен масштаб видения и высокий уровень мышления, потому что сами по себе разрозненные знания не обеспечивают этой ценности.
— Самоорганизовывающееся сообщество — общество в целях развития бизнеса. Самоорганизовывающееся сообщество позволяет руководителям сконцентрироваться на том, какие задачи сейчас стоит решать общими усилиями и на каких делать фокус.
— Стратегия партнерства для достижения оптимального экономического пространства. По мнению Шпицер, к сожалению, пока превалирует установка о приоритете личных интересов перед общественными. Но людям необходимо осознать различие между потребностями одной личности, чтобы начать видеть «чуть дальше своего носа» и принимать во внимание интересы своих партнеров.
— Образ харизматичного лидерства. До недавнего времени люди опирались на расфокусированные знания, и не беспокоились за то, что им недоступно целостное видение. А теперь же, опытные специалисты запросто сходят с дистанции, потому что не могут собрать всю картину воедино. В этом и есть причина части проблем, считает собеседница ФАН.
Сейчас становится важным построение стратегии через видение, так как без него даже самые конкретные цели перестают работать. Люди хотят, чтобы будущее говорило с ними, и этим голосом должен стать лидер.
Эксперт убеждена, что развитие лидерства в России во многом зависит от того, как руководители распорядятся новыми возможностями, каким они увидят свое будущее и будущее своих компаний и команд.
Источник: riafan.ru
Сетевой кодекс чести: один за всех и все за одного
Внушительность сейчас в моде. Это наблюдается во всем: в скульптуре – никто же не будет утверждать, что московский Петр I миниатюра; в архитектуре – застройщики высотных домов обещают, что жители последнего этажа смогут увидеть Москву с высоты птичьего полета. И, наконец, в торговле – огромные гипермаркеты, площадь которых исчисляется десятками тысяч метров, оборудованы травелаторами и эскалаторами, чтобы облегчить передвижение по торговому центру. Возможно, гигантский размер – это основное преимущество таких комплексов. Но наряду с ними (а иногда и непосредственно на их площади) работают и специализированные торговые сети.
Специализированные торговые сети (СТС) были знакомы и покупателям советских времен – например, магазины канцелярских принадлежностей «Школьник», рыбы и морепродуктов «Океан», валютные магазины «Березка» и т.п. Сегодня сетей стало гораздо больше: продовольственные супермаркеты, магазины косметики и парфюмерии, спортивных товаров, ювелирные салоны, магазины музыкальных инструментов и аудио- и видеозаписей, магазины бытовой техники, отделочных материалов и т.п.
Помимо деления специализированных сетевых магазинов по товарному принципу, следует также разделить их по половому, возрастному, и, вне зависимости от вышеназванных позиций, по социальному принципу. Например, название магазина «Женская одежда» выделяет его из ряда подобных по половому и товарному принципу.
Но один из магазинов этой группы может быть предназначен для средних слоев населения, а другой – для хорошо обеспеченных покупательниц. Так появляется разделение по социальному принципу, которое в названии торгового предприятия может не всегда обозначаться (скорее, оно характернее для продовольственных сетевых магазинах – «Копейка», «Пятерочка»). А если вы увидите вывеску «Одежда для девочек», то в этом делении магазина может прослеживаться присутствие всех четырех принципов. Во времена существования «Березки» также можно было бы выделить и группу сетевых магазинов, отличающихся производителем товара.
 |
 |
| В сетевых магазигах постоянно обновляется ассортимент, отслеживается спрос на основе опросов покупателей |
Технология торговли в СТС подразумевает наличие большого ассортимента качественной продукции, высокую квалификацию персонала, узкую специализацию, а потому – владение всей имеющейся информацией о продаваемой группе товаров.
СТС, как продовольственные, так и промтоварные, прежде всего придерживаются основных «правил» работы сетевых магазинов – единая форма одежды для продавцов (правда, иногда свободная форма является лицом магазина), единые требования к персоналу, одинаковая стоимость товара вне зависимости от местоположения магазина, одинаковый ассортимент, одинаковые требования к торговому оборудованию и мебели, единые фирменные цвета.
Финансовая основа для непродовольственных сетей может быть разной – и кредит (благодаря которому можно начать с одного магазина, а потом вырасти в сеть), и начальный капитал, полученный от другой деятельности (хотя второй вариант более подходит для продовольственных сетей, где среднее количество магазинов сети превышает среднее число магазинов промтоварных СТС).
В целом работа отдельно взятого магазина сети немногим отличается от работы единичного торгового предприятия. В них так же постоянно обновляется ассортимент, приходят новые коллекции, отслеживается спрос на основе опросов покупателей. «Весь ассортимент тщательно регулируется. К сезону готовится новый, сезонный товар, хотя, учитывая нашу специализацию, покупатель в течение всего года может приобрести у нас и зимнюю, и летнюю одежду. Просто сезонный товар выделяется, а остальные вещи висят немного дальше и представлены не в таком большом ассортименте», — рассказывает Наталья Григорьева, управляющий магазина «Ваш размер — Чертаново».
Во всех магазинах сети есть сезонные скидки: в январе на зимнюю коллекцию, в июне – на летнюю. Размер скидок в это время может быть от 30% до 70%. Имеют место и другие разновидности скидок. Для постоянных покупателей предусмотрены накопительные скидки, дисконтные карты, персональные скидки перед индивидуальными знаменательными датами (день рождения, свадьба).
В некоторых магазинах бывают скидки по социальному, возрастному уровню – пенсионерам, инвалидам, и т.п. (подробнее см. «Торговое оборудование в России», №№ 3,4 2002 г.). Единственная особенность СТС – «все скидки едины для всей сети: они начинают действовать с одного числа, с идентичным оформлением уличных витрин и торговых залов», — говорит Елена Чернышкова, заместитель генерального директора сети салонов «Кенгуру». Возможны и исключения – скидки бывают в каком-то одном магазине по причине его недавнего открытия. Юбилейные скидки (типа «Нам 5 лет!») в сетевых магазинах бывают в «день рождения» всей сети.
Размер предоставляемой скидки зависит от возможности поставщиков. И вовсе не обязательно, что процент допустимой скидки уже заложен в стоимость товара: иногда какой-то товар выгоднее продать по сниженной цене, чем оставить его на следующий год.
Специализированные торговые сети дают как имиджевую, так и товарную рекламу. Имиджевая реклама (без указания телефонов, адресов магазинов) может быть в метро, на телевидении, в прессе, на радио, на щитах – в зависимости от финансовых возможностей сети и целесообразности такой рекламы. Товарная реклама (с указанием адресов, телефонов, иногда даже цен), как правило, бывает местного значения. «Это может быть щит у метро, на рынках, реклама на транспорте местных маршрутов», — объясняет г-жа Григорьева.
Перед открытием нового салона обязательно проводятся маркетинговые исследования: необходимо знать своих соседей, что они представляют, насколько они сильны как конкуренты для данного магазина, какова их ценовая политика, ассортиментный перечень, кто проживает в этом районе, кто станет основными покупателями – это необходимый круг исследований. Если предложенный вариант в чем-то не удовлетворяет магазин, он не уйдет с этого места, а пересмотрит, подкорректирует ассортимент, торговые марки и т.п.
Реклама нового магазина сети начинается, как правило, за две недели до дня открытия. Это может происходить разными способами – через существующие магазины сети (проспекты, листовки), через прессу, с помощью товарной рекламы местного значения. Нередко место проведения рекламной кампании зависит от специализации сети: «у нас также возможна реклама в родильных домах, женских консультациях, — поясняет Елена Чернышкова. – Также в салонах с большой площадью (чтобы не создавать дискомфорта посетителям) проводятся промоушн-акции товаров, рекламные кампании».
Какой-то процент рекламы (он индивидуален для каждой специализированной сети) поддерживается на протяжении всего времени существования магазинов. Но в этом случае основной уклон делается, как правило, на информацию о новинках, о поступлении новой коллекции, о выгодных предложениях. Эффективность той или иной рекламы тщательно отслеживается посредством опросов покупателей.
Основной товарооборот сетевых, как и единичных магазинов, делают, как правило, постоянные клиенты. «Люди возвращаются в магазин снова: это специализированное торговое предприятие, и люди только здесь могут купить то, что им нужно. Нередко даже на рынке нельзя найти одежду больших размеров», — говорит Наталья Григорьева.
 |
| В салонах покупателям помогает продавец-консультант |
Магазины СТС, равно как и единичные магазины, могут быть салонами, дискаунтерами и т.д. Но во многих торговых предприятиях покупателям просто необходимо помочь определиться с выбором товара. Например, это актуально для магазинов бытовой техники, когда человек может не знать технических характеристик предполагаемой покупки. «У нас своя специфика, — добавляет г-жа Чернышкова. – Например, мама в роддоме, в салон пришел один папа, ему сложно определиться, даже если у него есть заранее написанный мамой список. Ему помогает продавец-консультант. Все продавцы нашей сети – подготовленные, квалифицированные специалисты, многие уже мамы, поэтому они компетентны в вопросах выбора товара для малышей».
При выборе места для открытия нового магазина сети в первую очередь обращается внимание на проходимость – она играет большую роль в товарообороте. В центре поток покупателей больше, но и некоторые магазины в спальных районах могут конкурировать с центральными филиалами, просто в этом случае самые посещаемые дни – суббота, воскресенье. Одно из главных условий – магазин должен быть вблизи от проезжей части, обязательно должна быть парковка и желательно, чтобы недалеко была станция метро.
При этом вряд ли специализация торгового предприятия может влиять на его месторасположение. Если центр отвечает требованиям сетей всех специализаций (другое дело, что недорогим магазинам будет довольно сложно работать в центре), то на окраинах место для магазина подбирается в зависимости от социальной направленности торгового предприятия: будет это престижный район Крылатское или более демократичное Бирюлево. При исследовании работы магазина проводится анализ, сколько из потенциальных клиентов сделало покупку. Так, 75-76% считается очень хорошим показателем, это значит, что магазин работает и развивается правильно.
 |
 |
| СТС объединяет торговая марка, фирменные цвета и одинаковые требования к магазину |
Местонахождение торгового предприятия не может влиять на цены: в специализированной торговой сети должна быть единая ценовая политика. Единственное, где можно немного снизить цены – это регионы, в Москве – нет.
Также местонахождение магазина не может сказаться на режиме работы, за редким исключением магазин в центре работает в выходные дни по сокращенному режиму. Некоторые филиалы на окраинах, напротив, пытаются увеличить свой рабочий день. «Увеличение рабочего дня до 21 часа сначала не дало положительного результата, но сейчас покупатели привыкли к такому режиму работы, многие стали заходить в магазин после работы, а не только по выходным. Я думаю, такой режим работы особенно актуален в летнее время», — полагает Наталья Григорьева.
Торговым сетям нередко приходится конкурировать с сетевыми магазинами аналогичной специализации. В некоторых областях торговли конкуренция не так сильна или распространяется не только на сетевые магазины подобного профиля, но и на единичные торговые предприятия (это относится, например, к ювелирным сетевым магазинам – их не так много, а небольших салонов, которые являются их потенциальными конкурентами, большое количество). Но все-таки каждый сетевой оператор (в большей степени это относится к промтоварным магазинам) определяет в своей работе изюминку, благодаря которой выгодно отличается от партнеров по рынку, и, таким образом, составляет некий баланс с другими коллегами по работе. Кто-то может работать в разных ценовых категориях, кто-то предлагает более широкий ассортимент, кто-то удачнее оформляет свои магазины или работает именно по такой технологии, которая наиболее удобна для покупателей.
Сетевые операторы, как и единичные магазины, охотно предоставляют дополнительные услуги. Их круг значительно расширяется, т.к. в финансовом отношении у сетевых магазинов больше возможностей, например, издавать каталог товаров, информационное издание. «Например, у нас есть газета – класс для мам.
Газета бесплатная, лежит в свободном доступе в салонах плюс распространяется по почте для постоянных клиентов», — говорит Елена Чернышкова. Также дополнительной услугой можно считать бесплатную доставку по Москве, заказ товара по каталогу. Некоторые торговые предприятия проводят своеобразные лекции для своих покупателей (например, в магазинах отделочных материалов, в садоводческих магазинах). Это можно считать услугами социального характера – ведь ими могут воспользоваться не только покупатели.
О величине сети можно судить по количеству ее магазинов (два магазина сложно назвать сетью), по территории ее охвата. Как правило, у многих столичных СТС есть филиалы в Санкт-Петербурге, а также в крупнейших региональных городах: Екатеринбурге, Новосибирске, Самаре, Нижнем Новгороде.
Из-за нехватки свободных площадей под открытие новых магазинов сетевые операторы едва ли имеют устоявшуюся политику расположения своих магазинов – либо отдельно стоящими предприятиями, либо в торговых центрах. Кроме того, контингент посетителей этих торговых предприятий различен, что дает возможность привлечь новых покупателей.
Да и невозможно всем располагаться на идеальных территориях, обеспечивающих нужную проходимость! «Отдельно стоящий магазин всегда удобнее – и для покупателя, и для предпринимателя, руководителя. У нас больший процент салонов расположен в отдельно стоящих зданиях», — рассказывает Елена Чернышкова. Однако, это только одно из условий подбора площадей, и к тому же не самое главное. И, естественно, помещение лучше иметь в собственности – тогда деньги можно вложить в дело, да и недвижимость – это долгосрочное вложение.
В чем же прелесть сетевых операторов? Во-первых, покупатели уже знакомы с работой той или иной сети и, переехав в другой район или оказавшись в другом городе, смогут без проблем купить интересующие их товары, т.е. сетевые магазины легкоузнаваемы. Во-вторых, магазины СТС могут регулировать ассортимент в пределах своей сети. Например, в одном магазине лучше продаются женские брюки изо льна, а в другом – юбки. В таком случае, управляющие просто «обмениваются» товаром (как и при нехватке товара определенного какого-то размера, расцветки или модели).
Как говорят специалисты, будущее за специализированными торговыми сетями. Сложно сказать, будет ли увеличиваться их количество – все-таки, выживает сильнейший. Но те, которые останутся на рынке, будут разрастаться, причем не только по Москве, но и в регионах – это есть в планах у каждой компании. И по последним статистическим данным успешных сетевых торговых операторов у них с каждым годом увеличивается и клиентская база, и стоимость средней покупки.
Источник: www.retail.ru
