Что значит степень вовлеченности? Какие уровни вовлеченности существуют? Какие показатели для этого используют? Читайте об этом в новой статье.
Поделиться:
Нас читают более 8000 рекрутеров, HR и руководителей. А вы?
Подпишитесь на TalentTech, чтобы не пропускать новые материалы:
Спасибо, что вы с нами!
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».
Когда мы говорим «вовлеченный сотрудник», практически ставим знак равенства с понятием «отличный сотрудник». Это тот, кто любит свою работу, думает о целях компании и стремится к их реализации и потому играет важную роль в успехе бизнеса.
Понятие вовлеченности включает в себя разные уровни энтузиазма и преданности работника. Степень вовлеченности зависит от готовности трудиться на благо компании. Вовлеченность — это степень интеграции работника в систему ценностей предприятия.
- Показатели вовлеченности персонала
- Факторы вовлеченности
- Как эксперты определяют уровни вовлеченности?
- Опросы — действенный способ определения уровня вовлеченности
Показатели вовлеченности персонала
Вовлеченность сотрудников — это не просто высокий уровень удовлетворенности. Люди могут быть удовлетворены своей работой, но только умеренно вовлечены. Есть люди, которые с удовольствием приходят 5 дней в неделю в компанию, но при этом совершенно не вовлечены. Даже в компаниях с льготами, велнес-программами, «счастливыми часами» встречается много невовлеченных. Вовлеченность сотрудников — это то, что подкрепляется лидерством, ценностями компании, корпоративной культурой и окружающей средой.
Расчет уровня вовлеченности сотрудников. Бережливое производство.
Для чего нужна вовлеченность? Высокая вовлеченность сотрудников — ключ к построению успешного бизнеса. Низкая вовлеченность — дорогостоящая проблема. По данным Gallup State of the Global Workplace , только 15% сотрудников полностью погружены в любимое дело. В том же исследовании определили, что 73% рассматривают возможность ухода, если найдется более выгодное предложение.
Смена места работы связана не только с деньгами: 74% молодых сотрудников ищут идеальную работу, даже в ущерб заработной плате.
Поэтому надо прилагать усилия для повышения вовлеченности. Это дает снижение оттока сотрудников, рост производительности и прибыли, усиление бренда работодателя. Но прежде чем предпринимать шаги по повышению вовлеченности, важно понять, при каких условиях люди искренне хотят помочь организации выполнить миссию и достичь целей, применяя свои идеи, опыт и усилия. Как определить, на каком уровне находятся ваши члены команды?
Факторы вовлеченности сотрудников в работу
Аналитики называют 4 фактора вовлеченности:
1. Отношения в организации: насколько люди вовлечены в работу, как относятся к высшему руководству, доверяют ли лидеру, поддерживают ли ценности организации, уважают ли коллег, дорожат ли отношениями с коллегами?
2. Взаимодействие с непосредственным начальникам: ощущают ли подчиненные внимание лидера, видят справедливое обращение, получают ли обратную связь, основаны ли отношения на взаимном уважении
📐 Вовлеченность сотрудников Основы вовлеченности, опросник и результаты
3. Стратегическое видение: есть ли у сотрудников понимание целей и направлений работы. Понимают ли, что их вклад способствует успеху компании в целом, согласны ли, что усилия людей сосредоточены в правильном направлении?
4. Оптимальное управление персоналом : умеют ли менеджеры работать с персоналом, понимают ли ответственность за результат, умеют ли четко формулировать требования к людям?
В зависимости от степени проявления этих факторов, различают несколько уровней вовлеченности персонала.
Как эксперты определяют уровни вовлеченности?
Что отличает разные уровни вовлеченности? Gallup разработал шкалу вовлеченности сотрудников, состоящую из 3-х уровней :
1. Активно вовлеченные сотрудники — продуктивные, полные энтузиазма работники, приверженные миссии компании и своей роли в ней. Вносят вклад в организацию с максимальными усилиями. Проявляют инициативу, креативность, оптимизм, соблюдают трудовую этику. Соответствуют следующим критериям:
- Вносят предложения по улучшению процессов и продуктов. Творческие и новаторские мыслители.
- Принимают инициативы, которые помогают продвигать компанию вперед. Не ждут, пока это сделает кто-то другой, а предпримут действия раньше, даже если им не было поручено это делать.
- Продвигают видение и культуру компании.
- Проявляют гордость за организацию. Это видно по тому, как они представляют компанию во время мероприятий, интервью или в общении с друзьями.
- Выходят за рамки должностных обязанностей.
- Проявляют стойкость при неудачах.
- С оптимизмом смотрят в будущее компании.
- Позитивно и конструктивно общаются с коллегами и руководителями.
2. Невовлеченные сотрудники — безразличны или нейтральны по отношению к работе и организации. Будут делать только то, что положено по должностной инструкции. Для них работа — это то, чем они занимаются по восемь часов в день, чтобы получить зарплату. Чтобы выявить невовлеченных работников, обратите внимание на следующие черты:
- Делают ровно столько, чтобы выжить, и больше ничего.
- Не предлагают предложений по улучшению процессов и продуктов. Могут игнорировать проблемы или делать вид, что все в порядке.
- Сопротивляются изменениям и росту — предпочитают все оставлять как есть.
- Часто негативно относятся к миссии и целям организации.
- Их нельзя назвать командными игроками, это одиночки, работающие независимо от других.
Невовлеченным сотрудникам требуется какой-либо дополнительный толчок, чтобы перейти в категорию вовлеченных.
3. Активно отстраненные. Это негативные, циничные и обиженные на работу и на то, чем зарабатывают на жизнь. Могут даже саботировать успех компании просто ради забавы. Демонстрируют следующие черты:
- Словами и действиями дают понять, что не хотят быть в компании. Говорят, что ищут другую работу.
- Подводят коллег, начальников и команды, сваливая ответственность на других или объясняя, что рабочее место не было подготовлено, инструмент не соответствовал заданию и т.д.
- Часто ругают компанию. Иногда выносят этот негатив за рамки работы, чтобы настроить против других людей.
- Закрыты для изменений и обучения. Не используют возможности для повышения квалификации.
- Не предлагают решения и не пытаются исправить возникшую проблемную ситуацию самостоятельно.
Вместо того, чтобы быть командными игроками, активно отстраненные сотрудники думают: «Мое дело маленькое». Приносят больше вреда, чем пользы своим командам.
Эксперт Quantum workplace Кристина Рыба считает, что трех категорий недостаточно. Помимо активно вовлеченных и полностью невовлеченных она выделяет еще два уровня вовлеченности:
- Умеренно вовлеченные сотрудники
Видят организацию в благоприятном свете. Им нравится работа, они видят возможности для улучшения. Но вряд ли возьмут на себя больше обязанностей. Иногда могут работать неэффективно. У них есть какой-то сдерживающий фактор, который препятствует полной вовлеченности.
- Малововлеченные сотрудники
Безразлично относятся к своему месту работы. Им не хватает мотивации, будут делать только то, что могут, а иногда и меньше. Часто ищут другую работу и увольняются. Эти люди тормозят успех организации и негативно влияют на окружающих.
Некоторые аналитики выделяют категорию счастливых сотрудников. Если хотите определить таких работников у себя, воспользуйтесь опытом «Северстали». Эксперты компании разработали «Индекс счастья» , который рассчитывается исходя из ответов на вопросы:
- Моя работа помогает мне чувствовать себя счастливым?
- Я испытываю чувство гордости, когда рассказываю знакомым о моей работе?
- Выполняя мою работу, я чувствую свою причастность к большой и важной цели?
Так вы сможете понять, насколько работа важна для общего уровня счастья ваших сотрудников.
Источник: potok.io
Как повысить вовлеченность персонала в работу
Согласно многочисленным исследованиям, бизнес с низким уровнем вовлеченности сотрудников неумолимо стремится к снижению производительности. К примеру, по результатам опроса, проведенного компанией Gallup в 2004 г., выяснилось, что равнодушный персонал обходится экономике США в 300 тыс. долларов каждый год. Поэтому вовлеченность необходимо удерживать и повышать. Но для начала нужно как следует разобраться, что же имеется в виду под вовлеченностью.
Проще всего определить степень вовлеченности сотрудника по результатам его работы, по поведению на всех уровнях взаимодействия. Посмотрите, как он общается с коллегами, руководством, клиентами, пытается ли решить нестандартные ситуации или же уходит от ответственности, заявляя, что это не его круг обязанностей? Вовлеченность – ценное качество, его необходимо развивать.
Кстати
Вовлеченность – это повышенная эмоциональная связь с организацией, заставляющая сотрудников добровольно прилагать больше усилий к выполнению работы. Оценить степень вовлеченности можно по следующим признакам:
- положительные отзывы сотрудников о компании;/
- потребность быть частью организации;
- приложение дополнительных усилий в работе по собственной инициативе.
При этом важно помнить, что вовлеченность – это осознанный выбор самого человека. Невозможно заставить сотрудника быть вовлеченным, даже если работать над его мотивацией, помогать в карьерном росте и показывать, как он важен для организации. Тем не менее можно создать такие условия, которые повлияют на выбор в пользу вовлеченности. Перечислим некоторые из них:
Поддерживайте вовлеченность на этапе подбора персонала
Например, лучше выбирать кандидатов, которые положительно относятся к компании и сами хотят воспользоваться ее услугами. Знакомство с продуктом поможет более гибко решать нестандартные ситуации и принимать меры по улучшению продукта. Вовлеченные сотрудники своим примером смогут положительно влиять на менее заинтересованных.
Ставьте ясные цели
Сотрудник, понимающий, что и зачем он делает, готов работать с полной отдачей. «Давайте станем лучшими в этом году» – неправильная цель. Четко опишите стандарты и алгоритмы работы в компании, объясните сотрудникам, что от них ожидается, что принято и не принято в организации. Информируйте о том, что случится, когда цель будет достигнута, – годовой бонус, тринадцатая зарплата, поездка к морю всем отделом.
Не скупитесь на похвалу
Поощрение бывает не только материальное – не меньшее значение имеет и нематериальное признание хорошей работы. Покажите, что вы цените тех, кто трудится вовлеченно, и уточните, за какие заслуги вы их хвалите. Это простой, дешевый и удивительно эффективный способ мотивации персонала. Разумеется, похвала не отменяет премий, бонусов, грамот, поездок и прочих материальных и нематериальных вариантов поощрения, но хорошо поднимает эмоциональный настрой.
Подавайте личный пример
Вовлеченный руководитель – это более половины эффективности и успеха организации. Он задает высокие стандарты, с которыми либо придется считаться и невольно вовлекаться в работу, либо уходить. Когда о компании говорят «здесь ленивые не задерживаются», то речь идет, несомненно, о заслуге руководителя.
Управленец, который не понимает текущую ситуацию в компании, вряд ли сможет вовлечь персонал и заставить во что-то поверить, потому что сотрудникам важно четко понимать, куда движется компания, каковы цели и способы их достижения.
Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы
Почти в каждом из нас живет желание сделать мир лучше. Почему бы не использовать этот потенциал? Дайте сотрудникам возможность чувствовать себя частью компании и гордиться этим. Положительные эмоции объединяют и повышают вовлеченность. Самый простой и распространенный способ такой деятельности – благотворительность либо на постоянной основе, либо разовыми акциями.
К примеру, сеть кофеен Starbucks собирает мусор, очищает территории парков, сажает деревья.
Возможно, у небольшой компании основная задача – получение прибыли, и идея совместного волонтерства может показаться излишней. Тем не менее результаты такого мероприятия смогут приятно удивить руководителя.
Это очень просто – выслушать мнение людей о том, что мешает им быть вовлеченными, и что может на вовлеченность повлиять. Забота о сотрудниках повышает лояльность к компании, ведь всем приятно, когда о них помнят и ценят их мнение. К примеру, руководитель одной небольшой организации попросил сотрудников предложить несколько идей по улучшению работы компании и пообещал выплатить вознаграждение за лучшие рекомендации. Он получил массу дельных предложений, выплатил каждому обещанную премию и сэкономил в первый же месяц большую сумму.
Можно пойти путем больших затрат и нанять специальную консалтинговую компанию, предоставляющую услуги по опросу персонала, выявлению уровня вовлеченности и составлению планов по его повышению.
Проявите гибкость: она может принести вам выгоду в долгосрочном плане
Наименее затратный и очень ценимый сотрудниками способ нематериального поощрения – предоставление им возможности распоряжаться собственным рабочим временем (если должностные обязанности это позволяют). К примеру, возможность работать фиксированное количество часов дома для сотрудников, чье постоянное присутствие на рабочем месте необязательно, или предоставление укороченной рабочей недели при условии выполнения полного недельного объема работы за это время. Помимо прочего, так можно сэкономить ресурсы компании при сохранении производительности, а современный уровень развития коммуникаций позволяет сотруднику постоянно оставаться на связи с коллегами без особых затрат и усилий. Такой вариант поощрения может быть наиболее ценен сотрудниками, которые имеют маленьких детей или ухаживают за немощными родственниками.
Кроме того, можно предоставить сотруднику выбор между разными графиками работы, если это не критично для компании. Кому-то удобно приходить на работу в 9 часов и заканчивать ее в 18, а некоторым важно подольше поспать с утра. Либо, наоборот, сотрудник ради того, чтобы избежать утренних пробок, готов начинать свой день в 8 часов.
Питание – важный элемент, необходимый для поддержания нормального рабочего настроя. Помимо оборудования удобной кухни, можно обеспечить сотрудников корпоративным питанием, к примеру, заключив договор с близлежащим кафе. Возможность получить горячий ужин после работы способна положительно мотивировать сотрудников, которые задерживаются в офисе после окончания рабочего дня.
Еще одна хорошая и полезная инициатива компаний – предоставление сотрудникам льготного членства в близлежащем фитнес-клубе – либо всем, либо в качестве поощрения отличившимся. Это и приятный повод задержаться на работе, чтобы доделать оставшиеся дела, и способ сокращения пропущенных рабочих дней по болезни.
Предоставьте каждому сотруднику возможность для развития
Тренинги для новых работников помогут им ознакомиться с миссией компании, ее историей, структурой, предоставляемыми возможностями роста и развития. На регулярных тренингах и семинарах, которые проводят сотрудники со стажем и руководители отделов компании, можно получить новый опыт, поделиться своим опытом, получить возможность личного контакта с руководителями других подразделений. Так сотрудники видят деятельность компании в целом, а не только ограниченный круг своих обязанностей, и это дает им возможность лучше понять смысл работы.
Важно делиться с работниками информацией о компании, достижениях и планах на будущее. Кроме того, на подобных мероприятиях можно легко и просто получать от персонала регулярную обратную связь.
Многие компании также дают своим сотрудникам возможность бесплатно изучать иностранный язык до или после работы, получать необходимые для дальнейшего развития сертификаты – предпочитаемые варианты можно выяснить, к примеру, при личном ежегодном собеседовании.
Подводя итог, отметим, что варианты действий для компаний могут быть разными – в зависимости от вовлеченности руководства, специфики взаимоотношений в коллективе, предыстории. В некоторых случаях эмоциональное вовлечение не требует особых затрат: уже существует сплоченная команда, лояльная бизнесу и готовая осознанно работать на благо компании, и остается только поддерживать этот дух и моральный настрой. Где-то потребуется долгая работа, сочетание материальных и нематериальных способов, пробы и ошибки. Но, что приятно, затраченные усилия всегда дают результат, поэтому стоит пробовать все возможные методы.
Ольга Ведерникова — эксперт журнала «Кадровик»
Ключевые слова:
- Вовлеченность персонала
- Мотивация персонала
Источник: hr-portal.ru
Согласно многочисленным исследованиям бизнес с низким уровнем вовлеченности сотрудников стремится
Лояльность бывает кому-то или чему-то, например, к организации или человеку. Ее зарабатывают, проявляя взаимность к сотрудникам — давая понять, что вы заботитесь о них, работаете и остаетесь с ними в трудной ситуации. Лояльность можно получить в ответ на материальные блага — зарплату, премию, оплату бензина и такси, плюшки и кофе на кухнях.
В ответ на заботу лояльные сотрудники начинают идентифицировать себя с организацией — как следствие, они:
- реже увольняются,
- готовы прощать организации или начальнику причуды типа поздних совещаний и необоснованных авралов,
- входить в положение, ожидая годами изменения ситуации на рынке и обещанного повышения зарплаты.
Лояльность — это великая социальная ценность организации, но она, к сожалению, не приводит к эффективности, результативности и прогрессу бизнеса.
Лояльным сотрудникам может не хватать одного — вовлеченности.
Готовность вкладываться в достижение целей команды
В то время как лояльность относится к удовлетворенности сотрудника и его идентификации с организацией, вовлеченность идет еще дальше и предполагает, что сотрудник предпринимает самостоятельные усилия для достижения целей организации.
Если лояльность — степень эмоциональной привязанности сотрудников, то вовлеченность — это степень увлеченности сотрудников тем, что они делают, своей работой и готовность вкладываться в достижение целей организации.
Повысить лояльность просто, особенно если есть бюджет и эмпатия. Добиться вовлеченности сложнее — ее драйверы:
- лидерство,
- доверие,
- развитие,
- система управления,
- открытость.
RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
Компании и ее руководителям для вовлечения сотрудников необходимо:
- иметь ясную вовлекающую цель (миссию) и ее декомпозицию на цели структурных подразделений и команд
Недавно на стратегической сессии ИТ-подразделения одной компании мы обсуждали задачи, которые стоят перед командами. Возникло предложение сформулировать миссию.
Руководитель поддержал, и вскоре возникла формулировка «мы хотим стать лучшей ИТ-командой в России». Когда такая формулировка была принята, энергия и воодушевление в аудитории сильно поднялись, люди стали активнее предлагать новые проекты, обсуждение пошло живее, появились новые идеи, которых не было раньше.
- знать потребности своих сотрудников
Для этого нужен осознанный коллектив. Каждый сотрудник, которого вы хотите вовлечь, должен понимать, какой вклад он вносит в достижение большой цели и как этот вклад коррелирует с его личными потребностями.
- иметь прогрессивную систему управления: практику создания межфункциональных рабочих групп, обмена опытом, горизонтальных коммуникаций
Ненужные задачи замедляют процессы и могут стоить бизнесу дохода.Но главное — это демотивирует сотрудников. Утомительные дополнительные действия побуждают их включать круиз-контроль, что по сути означает, что они не занимаются своей работой.
- демонстрировать заинтересованность в результатах сотрудников и справедливо их вознаграждать
- проводить прозрачную коммуникацию о том, что происходит в организации и как текущие краткосрочные цели способствуют достижению долгосрочных.
Если планы изменились или во внешней среде произошли события, способные оказать влияния на компанию, не ждите, когда пойдут слухи и возможные последствия произошедшего станут предметом споров на кухне.
Людям свойственно домысливать негативные сценарии развития ситуации.
Объясните, что меняется, и как это повлияет на бизнес и коллектив. Определенность создаст у сотрудников ощущение безопасности и контроля за происходящим.
Кому нужна лояльность, а кому — вовлеченность?
Лояльность легче поддерживать, поскольку она индифферентна цели. Если цель организации сильно изменилась, а плюшки на кухне остались, у коллектива есть шансы сохранить лояльность, а вот над вовлеченностью придется поработать.
Не все люди готовы быть лояльны и не всех можно вовлечь. Более того, в зависимости от стоящих задач и разных категорий сотрудников организации требуются разные инструменты.
Тоталитарные режимы и «красные» компании (по спиральной динамике Стива Грейвза), например, не имеющие возможности позволить себе прозрачность и склонные к манипуляции при постановке целей, в большей степени полагаются на лояльность персонала. В то время как в бирюзовых компаниях просто нет сотрудников, которые могут работать, не вовлекаясь.
Лояльность может быть следствием вовлеченности, и иногда наоборот. Если вы планируете программу по повышению вовлеченности, необходимо определиться, какие категории сотрудников необходимо вовлечь в первую очередь, а на каких участках лояльности будет достаточно.
Как повысить вовлеченность: программа действий
- Разберитесь, что вовлеченность значит для бизнеса/команды
Если персонал будет вовлечен, как это будет проявляться? Например, сотрудники начнут предлагать новые инициативы, лучше понимать свои задачи и расставлять приоритеты, делать больше, чем предписано, выражать заинтересованность в обучении.
И как эти проявления повлияют на результаты? Компания будет больше продавать, получать меньше жалоб от клиентов, в коде будет меньше ошибок.
- Решите, с каких подразделений начать работу
Вовлеченность нужнее, чем лояльность. Однако если есть подозрение, что она невысока на уровне всей организации, решите, на каких участках она нужнее на первом этапе, а где будет достаточно лояльности. На следующих этапах вовлеченные сотрудники станут лидерами изменений.
- Оцените уровень вовлеченности на выбранном участке с помощью опроса.
- Запустите программу вовлеченности
На основе опроса станет понятно, в каких областях необходимо провести изменения в первую очередь, на что обратить внимание и какие именно шаги создадут культуру, необходимую для эффективной работы.
Фото на обложке: Shutterstock / antoniodiaz
Источник: rb.ru
