Блог об Interim Management — «Временный менеджмент» помогает заказчикам в управлении изменениями, организации временного управления в бизнес-областях (подразделениях), которые в силу текучести кадров или по причине расширения бизнеса временно оказываются без профессионального управления. UPGRADE for Business — хобби, которое вышло из-под контроля.
Страницы
четверг, 11 ноября 2010 г.
Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, классификация
Интерес к бизнес-моделям компаний за рубежом последние полтора десятилетия рос по экспоненте. Об этом свидетельствуют и результаты одного из исследований, проведенного A. Osterwalder (2005), в котором анализировалось количество публикаций о бизнес-моделях в деловых и научных журналах (см. рис.1).
Рис.1. Результаты исследования публикаций о бизнес-моделях.
Примечательным является и тот факт, что, несмотря на популярность темы, разброс мнений относительно того, что же понимается руководителями под термином «бизнес-модель» более
Что такое бизнес-модель компании?
, чем широк. В рамках одного из опросов по данной теме 62 участника дали 54 различных определения термина «бизнес-модель».
Обобщая подходы к определению бизнес-моделей, следует отметить, что наибольшие различия в трактовке термина «бизнес-модель» возникают у людей, ориентированных на технологию, и у людей, ориентированных на бизнес. Это, очевидно, связано с различиями в фокусе внимания при определении бизнес-модели у технологически-ориентированных и у бизнес-ориентированных людей. Первые рассматривают деятельность любой компании с точки зрения процессов и технологий – фокус их внимания направлен внутрь компании. Вторые, напротив, ориентированы на ценность, которую компания создает для внешних клиентов, и на результаты бизнеса.
Большинство определений термина «бизнес-модель», которые дают специалисты, могут быть разделены на две категории:
1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации);
2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).
Эволюция бизнес-моделей.
- Самая старая бизнес-модель, которая до сих пор остается одной из базовых, — модель «хранителя магазина» (the shop keeper model): открытие магазина там, где находятся потенциальные клиенты;
- Следующая очень популярная бизнес-модель, которая появилась в начале 20-го столетия, после чего переживала многочисленные новые рождения, — это модель «приманки и крюка» (также называемая «моделью бритв и лезвий» или «моделью, привязывающей к продуктам»). Примеры: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и катриджи к ним (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк);
- В 1950-х — новые бизнес-модели были разработаны McDonald’s и Toyota;
- В 1960-х – новаторами выступили Wal-Mart и Hypermarket;
- В 1970-е — новые бизнес-модели разработали Fedеral Express и Toys R Us;
- В 1980-е — Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;
- В 1990-е — Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;
- В последние годы — наиболее оригинальные и эффективные бизнес-модели были разработаны и реализованы Google, IKEA. *
Классификация бизнес-моделей.
Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004), и классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough (2006).
Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес.
Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время. Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.
Таблица 1. Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT».
Типы активов
Финансовые
Физические
Нематериальные
Человеческие
Права на активы
— для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);
— для компании в целом;
— для группы компаний или холдинга.
Для чего применяются бизнес-модели на практике? Возможно выделить следующие варианты их применения:
— для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;
— для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;
— для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.
В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.
А.Ю. Сооляттэ,
Генеральный директор и партнер компании «ФИНЭКСПЕРТ.РУ»
Источник: interimanager.blogspot.com
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
И. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг-менеджмент. Экспресс-курс [Текст]: [пер. с англ.] / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. — 3-е изд.- СПб.: Питер, 2007. — 480 с. — 5000 экз. — ISBN 5-9614-0182-0.
- 12. Кирнен М. Обновляйся или умри. Как создать конкурентоспособную компанию XXI века [Текст]: [пер. с англ.] / М. Кирнен. — М.: Крылов, 2004. — 384 с. — 2000 экз. — ISBN 5-89542-107-5.
- 13. Хилл С., Рифкин Д. Радикальный маркетинг [Текст]: [пер. с англ.] / С. Хилл, Д. Рифкин. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 416 с. — 6000 экз. — ISBN 978-5-9614-0010-6.
- 14. Н. Chesbrough Open Innovation [Текст] / Henry Chesbrough. — Researching a New Paradigm. — Oxford University Press. — 2006. — P. 27.
- 15. Друкер П.Ф. Эффективный менеджер [Текст] : [пер. с англ.] / П.Ф. Друкер.— М.: Альпина Паблишерз, 2011.— 5000 экз.— ISBN 5-8459-0085-9.
- 16. Бердников В.В. Рефлексивный мониторинг— эффективный инструмент контроллинга инновационно— инвестиционных проектов [Текст] // Аудит и финансовый анализ. — 2012. — №5. — С. 285- 291.
- 17. Актуальные проблемы развития бизнес— анализа в условиях
ориентации на инновационный путь развития [Текст] : монография / под ред. проф. В.И. Бариленко. — М.: Финансовый
университет.— 2012.— 204 с.— 500 экз.— ISBN 978-5-905735- 72-1.
и их роль в производстве зерна Июль 2012, ФАО, Региональное бюро по Европе и Центральной Азии. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
- 22.10.2013.
- 61. Cieber, S., Koning, H., Bezlepkina, I. Reidsma, P. Different Levels of
Stakeholders participation for suitability Impact Assessments Tools // Comparative requirement analysis of four research approaches. [Электронный ресурс]: http://www.wageningenur.nl/en/ Publications. htm?publicationId=publication-way-343333343633. —
- 62. Богдановский В. А.Занятость работников сельского хозяйства: продолжительность и доходы [Текст] // Уровень жизни регионов России. — 2010. — № 8 (150). — С. 88-97.
- 63. Гавель О.Ю. Аналитическое обоснование риск-ориептированных стратегий развития агробизнеса [Текст] // Аудит и финансовый анализ. 2013. — №5. — С. 54-75.
- 64. Краткосрочный прогноз на урожай 2013/2014 гг. // Информация Министерства Сельского Хозяйства России [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.mcx.ru/.— Дата обращения:
- 22.10.2013.
- 65. Краткосрочные прогнозы на состояние мирового рынка зерна //
Информация Американского департамента сельского хозяйства [Электронный ресурс].— Режим доступа:
- 66. СМЕ Group [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.cmegroup.com
- 67. Аналитическое обеспечение инновационного развития бизнеса [Текст] : Монография. Под ред. проф. В.И. Бариленко / Бариленко В.И., Бердников В.В., Ефимова О.В., Керимова Ч.В.- М.: Издательский дом «Экономическая газета», 2013.— 304 с.— 500 экз.— ISBN 978-5-905735-72-1.
- 68. USDA Data based on numbers for Russia, Ukraine and Kazakhstan
[Электронный ресурс].— Режим доступа:
- 69. Вайн С. Опционы. Полный курс для профессионалов [Текст] / С. Вайн. — 2-е издание, исправленное и дополненное. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 466 с. — 2000 экз. — ISBN 5-94599-080-9.
- 70. Натенберг Ш. Опционы: Волатильность и оценка стоимости. Стратегии и методы опционной торговли [Текст] : [пер. с англ.] / Ш. Натенберг.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.— 544с.— 2000 экз. — ISBN 978-5-9614-0625-2.
- 71. Халл Дж.К. Опционы, фьючерсы и другие производные финансовые инструменты [Текст] : [пер. с англ.] / Дж. К. Халл.— 6-е изд.— М.: Вильямс, 2007.— 1056 с.— 2000 экз.— ISBN 978-5- 8459-1815-4.
- 72. Артюхов В.В., Мартынов А.С. Методика оценки экологической
и энергетической эффективности экономики России [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://interfax-
- 73. Controlling Strategy. Management, Accounting, and Performance Measurement. Edited by Christopher S. Chapman: OXFORD university press, 2005. — p.206 — ISBN 0-19-928323-0.
- 74. Abdul Rasaque, Christian Bach, Nyembo Salama, Aziz Alotaibi Foresting Project Scheduling and Controlling Risk Management // International Juornal of Business and Social Science. Vol. 3 No. 14 [Special Issue— July 2012] [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.wageningenur.nl/en/ Publications. htm?publicationId=publication-way-343333343633
- 75. Консультационный проект международной структуры IR. Интегрированная отчетность [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.theiirc.org/consultiondraft2013
- 76. Минцберг Г. Менеджмент : природа и структура организаций глазами гуру [Текст] : [пер. с англ.] / Г. Минцберг— М.: Эксмо, 2009. — 464 с. — 1500 экз. — ISBN 978-5-699-26991-4.
- 77. Ефимова О.В. Анализ устойчивого развития компании: стейкхол- дерский подход [Текст] / О.В. Ефимова // Экономический анализ. Теория и практика. — 2013 — № 45 (348). С. 26-40
- 78. Бердников В.В. Проблемы формирования и перспективы применения аналитической модели контроллинга бизнеса [Текст] / В.В. Бердников //Экономический анализ. Теория и практика. — 2013 — № 46 (349). С. 27-42.
- 79. Бариленко В.И. Аналитические инструменты разработки и мониторинга перспективных бизнес-моделей компаний малого и среднего бизнеса [Текст] / Бариленко В.И., Бердников В.В., Гавель О.Ю., Керимова Ч.В. // РИСК Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция,- 2013 —№4, С.246-254.
- 80. Бариленко В.И. Концептуальные основы выбора путей инновационного развития хозяйствующих субъектов [Текст] / В.И. Бариленко // Экономика. Бизнес. Банки, 2014, № 1 (6), С. 8 — 21.
- 81. Ранадиве В. Предвидение. Новая эволюционная упреждающая модель бизнеса [Текст] / Вивек Ранадиве ; Пер. с англ. — М.: Эксмо, 2008, — 240 с.
- 82. Вае Joonsoo, Вае Hyerim, Kang Suk-Ho and Kim Yeongho, 2004. ‘Automatic Control of Workflow Processes Using ECA Rules’. IEEE
Transactions On Knowledge And Data Engineering, Vol. 16, No. 8, pp. 1010-1023.
- 83. Desai Anand, 2005. ‘Adaptive Complex Enterprises’. Communications of the ACM, Vol. 48, No. 5, pp.32-35.
- 84. Haeckel, S. H., 1999. ‘Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-and-Respond Organizations’. Harvard Business School Press, Boston.
- 85. Luckham David, 2002. ‘The Power of Events’. Addison-Wesley.
- 86. Michelson M. Brenda, 2006. ‘Event-driven Architecture Overview’. Patricia Seybold Group, http://dx.doi.org/10.1571/bda2-2-06cc.
- 87. Бердников В.В.Методические аспекты анализа эффективности бизнеса / В.В. Бердников // Экономика. Бизнес. Банки, 2014, № 1 (6), С. 54 — 71.
Источник: bstudy.net
ВАРИАНТ. 52 удк 338. 242. 2 Формирование бизнесмодели в организации классификация и практическое применение
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 253.56 Kb.
55
Рисунок 3 – Классификация бизнес-моделей исходя из целей предприятия
Таблица 1 – Сравнительная характеристика моделей «от клиента» и «от производства»
Критерии оценки Модель «от клиента»
Модель «от производства»
Сбытовая политика Отсутствует проблема сбыта товара: производится то, что востребовано клиентом и рынком
Производство товара, еще не востребованного рынком, сопряжено с появлением издержек – оплата услуг и товаров поставщиков, проценты по банковским кредитам
Уровень удовлетворен- ности клиента
Более точно удовлетворяются потребности клиентов
Степень удовлетворенности клиента остается на низком уровне
Маркетинговая активность
Происходит улучшение движения финансовых ресурсов посредством экономии собственных средств
Необходимость проведения специальных рекламных и маркетинговых кампаний с целью побуждения клиента к покупке товара
Финансовая политика
Снижаются издержки, связанные с производством, перепроизводством и складированием
Необходимость складирования и транспортировки товара
Модель «от производства» предполагает сделать первичным производство продукта, вторичным – по- иск путей для его сбыта. Действуя в соответствии с традиционной моделью, предприятие постоянно пы- тается найти пути сбыта выпущенной продукции.
Переход к рыночным условиям выдвинул на первое место факторы успеха бизнеса с такими параметрами, как «качество», «цена», «время» (данный фактор сегод- ня является одним их важнейших факторов успеха и су- щественно влияет на результативность деятельности).
Эффективное функционирование предприятия пре- дусматривает переход к принципиально новой бизнес- модели — «от клиента», когда товар производится по за- просу потребителя в соответствии с его требованиями.
Использование бизнес-модели «от клиента» ста- новится возможным только тогда, когда производс- тво способно гибко реагировать на меняющиеся потребности потребителей, что сопряжено с появле- нием новых тенденций и технологий.
Анализ действующих бизнес-моделей с точки зрения их клиентоориентированности представлен в таблице 1.
Анализ проблемных вопросов моделей указывает на явное превосходство модели «от клиента».
Существует несколько подходов к классифи- кации бизнес-модели по различным параметрам.
Анализ моделей, описанных различными авторами, систематизирован, обобщен и представлен в струк- турированном виде с выделением основных крите- риев и атрибутов, а также с указанием примеров их практического применения.
Систематизированная Г. Чезборо классифика- ция бизнес-моделей предполагает использование двух параметров, по которым различаются бизнес- модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели. Данная классификация дает полное представление о разнообразии используемых биз- нес-моделей [2].
Бизнес-модели в зависимости от масштаба ин- вестиций, произведенных для поддержки и степени открытости бизнес-модели:
– Недифференцированная (семейные рестора- ны);
А.С. Соколова. Формирование бизнес-модели в организации: классификация.
56
– Дифференцированная (начинающие технологи- ческие предприятия);
– Сегментированная (предприятия, продвигаю- щие технологию);
– Внешне ориентированная (предприятия, специ- ализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях);
– Интегрированная с инновационным процессом
(ведущие финансовые предприятия);
– Адаптивная (Intel, Wal-Mart, Dell).
Подход к классификации бизнес-моделей
А.Е. Кулижского [5] предполагает рассмотрение бизнес-моделей различного уровня и назначения в рамках общего подхода к бизнес-моделированию:
– Модели стратегического анализа (SWOT, PEST,
BCG, McKinsey и др.);
– Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-
Шендела и др.);
– Модели различных систем и подходов управ- ления качеством, финансами, персоналом, клиента- ми, целями и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI,
SCM, BPM, KPI, MBO, HRM и т.д.);
– Референтные модели (типовые отраслевые ре- шения, которые могут служить для других компаний примером для подражания);
– Сущностные модели (модель ценностной це- почки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели).
Подход К. Мейсон и С. Мозес в статье «Гибкие бизнес-модели» предполагает шесть типов бизнес- моделей:
– модель влияния партнерской сети (сильные дол- госрочные отношения с партнерами и поставщика- ми; мониторинг потребностей клиентов и создания потребительской ценности, построение отношений с конечными клиентами; быстрая реакция на изменя- ющиеся потребности клиентов);
– транзакционная бизнес-модель (отношения с поставщиками исключительно на основе анализа цены и качества; отсутствие гибкости, ориентации на потребителя; фокусировка на конкурентах; фор- мирование долгосрочных отношений с клиентами);
– франчайзинговая бизнес-модель (долгосрочные отношения с партнерами и поставщиками; высокий уровень ориентации на потребителя; система мони- торинга потребностей клиента; использование про- граммы лояльности);
– агентская бизнес-модель (ориентация на пос- тавщика; отсутствие мониторинга рынка; отсутствие системы внедрения инноваций; отсутствие монито- ринга конкурентов);
– бизнес-модель с ориентацией на продажи (от- ношения с поставщиками исключительно на основе анализа цены и качества; формирование картины рынка через ориентацию на розничных продавцов);
– бизнес-модель розничной торговли (высокая степень удовлетворенности клиентов; существова- ние системы мониторинга обслуживания клиентов; систематический мониторинг удовлетворенности клиентов; отсутствие разработки конкурентных стратегий на основе потребностей клиентов) [6].
Данные категории бизнес-моделей различаются по своей способности гибко реагировать на измене- ния в окружающей среде.
Этот подход к классификации бизнес-моделей предприятий основан на таком параметре, как сте- пень отношений на входе и выходе цепи поставок.
Бизнес-модели классифицированы по следующим параметрам: ориентация на клиента, ориентация на конкурентов, межфункциональная координация.
Недостаток этой классификации состоит в том, что авторы не исследовали данные концепции биз- нес-моделей в условиях других экономических сис- тем, что существенно влияет на развитие и деятель- ность бизнес-моделей.
По мере развития экономики появляются новые бизнес-модели, отличающиеся своей структурой, системой, характеристиками. В таблицах 2–5 пред- ставлены бизнес-модели, относящиеся к различным отраслям экономики, проанализированные с точки зрения клиентоориентированности.
Понятие «клиентоориентированность» обознача- ет способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребнос- тей клиентов [7].
Актуальность выделения данного критерия про- диктована тем, что в настоящее время наиболее оп- тимальными бизнес-моделями оказываются те, кото- рые ориентированы на клиента и его потребности.
Показатель клиентоориентированности, выде- ленный в исследовании, рассчитывается как доля характеристик, формирующих клиентоориентиро- ванность бизнес-модели по отношению к другим показателям в процентном соотношении. В связи с этим систематизация данных показателей осущест- влялась с точки зрения развития данного подхода во времени для каждой отрасли экономики на основе классификации, предложенной на рисунке 3.
На основании анализа бизнес-моделей выявлено, что показатель клиентоориентированности наибо- лее выражен в бизнес-моделях предприятий рознич- ной торговли и общественного питания. Наиболее оптимальные бизнес-модели компаний, осуществля- ющих свою деятельность по всему миру и сегодня и подтвердивших эффективность своих бизнес-моде- лей (Google, Dell Computer, McDonald’s, Starbucks,
IKEA, Home Depot, Toys R Us, Wal-Mart, Amazon.
com), характеризуются высоким уровнем клиенто- ориентированности и инновационной направлен- ностью.
Заключение
Проведенное исследование показало, что наибо- лее успешные модели направлены на удовлетворе-
Актуальные проблемы экономики и управления
57
Таблица 5 – Бизнес-модели в розничной торговле
Наименование Ключевые характеристики бизнес-модели
Показатели клиен-
тоориентирован-
ности / доля, %
Wal-Mart
Конкурировать только на рынках, которые легко завоевать; предоставлять неповторимую ценностную инновацию; различные форматы магазинов; оптимизация системы поставок; группировка товаров по «модулям»; усовершенствование базы данных; изобретение ценностных инноваций, которые приносят устойчивое превосходство; максимальный ассортимент и минимальные цены, стремящиеся к оптовым.
2,3,5,7,8/63
Toys R Us
Низкие цены; большая сеть магазинов; ставка на долю рынка
(быстрый рост – прибыль); постоянное изучение потребителей; создание иллюзии дешевизны.
1,2,4,5/80
HomeDepot
Широкая сеть строительных магазинов; принцип «сделай сам» с проведением мастер-классов для покупателей; качественное обслуживание.
2,3/67
IKEA
Принцип экономии при производстве продукции – доступные цены на товары; 10 % своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает; практика «складов самообслуживания».
1,3/67
Таблица 6 – Бизнес-модели в общественном питании
Наименова-
ние
Ключевые характеристики бизнес-модели
Показатели клиен-
тоориентирован-
ности / доля, %
Starbucks
Качественный товар; умеренная цена; широкая сеть; быстрое автоматизированное обслуживание; приятная атмосфера; уникальный дизайн интерьера; социальный пакет для персонала.
1,2,4,5/57
McDonald’s
Франчайзинговые партнеры; новаторская система вертикальных взаимоотношений с поставщиками (поставка качественных продуктов по более низким ценам, совершенствование бизнес-модели поставщиков); широкая сеть ресторанов; соотношение-цена/качество; сокращение времени обслуживания.
3,4,5/60
Таблица 7 – Бизнес-модели в производстве
Наименование Ключевые характеристики бизнес-модели
Показатели клиен-
тоориентирован-
ности, доля, %
Intel
Внедрение результатов инновации; масштабное производство; индивидуальный подход к клиенту.
3/30
Dell
Computer
Никаких запасов продукции; считаться с мнением покупателя; все продажи ведутся напрямую с покупателем.
2,3/67
Microsoft
Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов; недоступность исходных кодов для пользователей; социальная политика в компании; предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.
4/25
ние потребностей потребителя и показатель клиен- тоориентированности в них имеет значения от 50 % до 86 %, рассчитанные по предложенному методу.
Многие компании в настоящее время при постро- ении бизнес-моделей используют принципы бенч- маркинга, основываясь на опыте функционирования успешных компаний, и таким образом занимают стабильную позицию на рынке.
При формировании бизнес-модели ключевыми факторами формирования должны быть: ориенти- рованность на модель «от клиента», сегментирован- ную, с высоким показателем клиентоориентирован- ности и инновационной направленностью. При этом необходима динамическая подстройка модели под изменения внешней и внутренней среды организа- ции [1].
Научная новизна результатов исследования за- ключается в решении научной задачи по обоснова- нию теоретических положений и в разработке ме- тодического инструментария повышения конкурен-
А.С. Соколова. Формирование бизнес-модели в организации: классификация.
Источник: topuch.com