В экономике соревнование — конкуренция среди продавцов, пытающихся достигнуть таких целей как увеличивающаяся прибыль, доля на рынке и объем продаж, изменяя элементы маркетингового соединения: цена, продукт, распределение и продвижение. Мерриэм-Вебстер определяет соревнование в бизнесе как «усилие двух или больше сторон, действующих независимо, чтобы обеспечить бизнес третьего лица, предлагая наиболее выгодные условия». Это было описано Адамом Смитом в Богатстве народов (1776) и позже экономисты как распределение производительных ресурсов к их наиболее высоко оцененному использованию
и поощрение эффективности. Смит и другие классические экономисты перед Cournot относились, чтобы оценить и неоценить конкуренцию среди производителей, чтобы продать их товары на самых благоприятных условиях, предлагая цену покупателей, не обязательно к большому количеству продавцов, ни на рынок в заключительном равновесии.
Более поздняя микроэкономическая теория различила прекрасное соревнование и несовершенное соревнование, придя к заключению, что никакая система распределения ресурсов не больше Pareto, эффективный, чем прекрасное соревнование. Соревнование, согласно теории, заставляет коммерческие фирмы развивать новые продукты, услуги и технологии, которые дали бы потребителям больший выбор и лучшие продукты. Больший выбор, как правило, вызывает более низкие цены за продукты, по сравнению с тем, чем была бы цена то, если бы не было никакого соревнования (монополия) или мало соревнования (олигополия).
НАША ЖИЗНЬ — ЭТО СОРЕВНОВАНИЕ / Денис Борисов
Соревнование общепринятое как необходимое условие для координации разрозненных интересов людей через процесс рынка.
Общепринятое, что соревнование приводит к более низким ценам и большему числу товаров, поставленных большему количеству людей. Меньше соревнования, как воспринимают, приводит к более высоким ценам с меньшим количеством числа — и меньшим количеством инноваций в — товары, поставленные меньшему количеству людей.
Соревнование на практике
Соревнование замечено как государство, которое производит прибыль для целой экономики посредством продвижения потребительского суверенитета.
Соревнование широко распространено в течение процесса рынка. Это — условие, где «покупатели склонны конкурировать с другими покупателями, и продавцы склонны конкурировать с другими продавцами». В предложении товаров для обмена покупатели соревновательно предлагают цену, чтобы купить определенные количества определенных товаров, которые доступны, или могли бы быть доступными, если продавцы должны были предложить такие товары. Точно так же продавцы предлагают цену против других продавцов в предложении товаров на рынке, конкурирующем за внимание, и обменивают ресурсы покупателей. Соревнование следует из дефицита — там никогда не достаточно, чтобы удовлетворить все мыслимые человеческие потребности — и происходит, «когда люди стремятся соответствовать критериям, которые используются, чтобы определить, кто добирается что».
Конкурирующие процессы в рыночной экономике проявляют своего рода давление, которое имеет тенденцию перемещать ресурсы туда, где они больше всего необходимы, и туда, где они могут использоваться наиболее эффективно для экономики в целом. Для конкурирующих процессов, чтобы работать, однако, «важно, чтобы цены точно сигнализировали о затратах и преимуществах». Где внешности происходят, или монополистические или oligopolistic условия сохраняются, или для предоставления определенных товаров, таких как общественные блага, давление конкурирующих процессов уменьшено.
Соревнования в бизнесе — это очень важно!
Соревнование может также привести к потраченному впустую (дублированному) усилию и к увеличенным затратам (и цены) при некоторых обстоятельствах. В небольшом количестве товаров и услуг структура издержек означает, что соревнование может быть неэффективным. Эти ситуации известны как естественная монополия и обычно публично обеспечиваются или жестко регулируются. Наиболее распространенный пример — водоснабжение.
Были классифицированы три уровня экономического конкурса:
- Самая узкая форма — прямая конкуренция (также названный соревнованием категории или фирменным соревнованием), где продукты, которые выполняют ту же самую функцию, конкурируют друг против друга. Например, бренд пикапов конкурирует с несколькими различными брендами пикапов. Иногда две компании — конкуренты, и каждый добавляет новые продукты к их линии так, чтобы каждая компания распределила ту же самую вещь, и они конкурируют.
- Следующая форма — соревнование замены, где продукты, которые являются близкими заменами для друг друга, конкурируют. Например, масло конкурирует с маргарином, майонезом, и другими различными соусами и распространениями.
- Самую широкую форму соревнования, как правило, называют соревнованием бюджета. Включенный в эту категорию что-либо, на чем потребитель мог бы хотеть потратить их доступные деньги (так называемый контролируемый доход). Например, семья, которая имеет 20 000$ в наличии, может потратить его на многие различные пункты, которые могут все быть замечены как конкурирующий друг с другом за доступные деньги семьи.
Соревнование должно не обязательно быть между компаниями. Например, деловые обозреватели иногда обращаются к «внутреннему соревнованию». Это — соревнование в компаниях. Идея была сначала введена Альфредом Слоаном в General Motors в 1920-х. Слоан сознательно создал области наложения между подразделениями компании так, чтобы каждое подразделение конкурировало с другими подразделениями.
Например, подразделение Охоты конкурировало бы с подразделением Понтиака для некоторых сегментов рынка. Кроме того, в 1931 Procter цены на “рынке остатка” колеблются более широко и определены краткосрочными условиями спроса и предложения; указанные цены могут быть значительно выше или ниже, чем долгосрочная цена прояснения рынка. Точно так же на американском рынке недвижимости недвижимости, оценочные цены могут быть определены обеими краткосрочными или долгосрочными особенностями в зависимости от краткосрочных факторов спроса и предложения; это может привести к большим ценовым изменениям для собственности в одном местоположении.
Практика подрыва свободной конкуренции
Практика неконкурентна, если это, как считают, незаконно искажает свободное и эффективное соревнование на рынке. Примеры включают cartelization (сговор среди компаний, производящих тот же самый продукт или услуги установить цену на товары или услуги, предназначенные к взаимной более высокой прибыли), строгие торговые соглашения, хищная оценка и злоупотребление доминирующим положением.
См. также
- Заплаченная исключительность
- Закон о конкуренции
- Самосоревнование
- Рыночная конкуренция запуска в космос — появление только в 2010-х, на шестом десятилетии технологии космического полета
Внешние ссылки
- Соревнование на сервисных рынках от совокупности знаний на регулировании инфраструктуры
Источник: ru.knowledgr.com
Соревнование как источник роста продаж
Когда мы, будучи владельцами бизнеса или просто его руководителями, ставим себе задачу поднять его (бизнеса) прибыльность, то в большинстве случаев это подразумевает – увеличить продажи. Это не всегда правильное решение или точное действие для задачи «увеличение прибыли». Но сейчас я хочу поговорить как раз о случае, когда рост продаж действительно повышает вашу прибыльность.
Для магазинов с формой продажи товаров «консультационные продажи» от работы торгового персонала зависит не менее 40% выручки. Конечно, влияние других факторов, таких как правильная ассортиментная матрица, цены и принципы ценообразования, мерчендайзинг, привлечение целевой аудитории огромны, но… Я по собственному опыту знаю, как замена персонала магазина давала практически мгновенный прирост в выручке 40%, и это притом, что никаких других изменений не проводилось.
Поэтому, работа с персоналом – одна из самых перспективных направлений для повышения продаж. Если ваши продавцы не работают, то бизнесу не поможет ни реклама, ни замена ассортимента, ни снижение цен.
Что интересно. Проводя коучинг, я практически постоянно вижу, что наши владельцы магазинов и других продающих компаний как-то боятся что ли серьезно разговаривать со своими продавцами об их вкладе в работу магазина и ответственности за порученные им задачи. Пренебрегают конкретной постановкой целей сотрудникам, мало у кого ведется реальный учет личных продаж, нет мотивации на достижение звания «лучший средний чек», «лучший продавец». И соответственно нет обратной связи от руководителя – у кого из них самые низкие продажи, самая низкая конверсия.
Не имея возможности сравнивать результаты работы, руководители вынуждены выслушивать от продавцов рассказы о влиянии кризиса, низкой посещаемости и высоких ценах в магазине. Но ведь если у одного продавца выручка на 20% выше, значит, другой на этот процент недоработал. Не правда ли? И тут появляется серьезный управленческий ресурс.
Вообще надо прямо сказать, что отсутствие индивидуальных планов и мотивации на конкретный или лучший результат, делает невозможным успешную работу магазина. Потому, что человеку, чтобы чего-то достигать надо:
Во-первых, иметь четкую цель, поставленную ему в критериях SMART.
Во-вторых, мотивацию к ее достижению.
И это совсем даже не обязательно материальная мотивация. И если материальная, то точно не образца – 100 руб за выход и 2% от продаж.
В Америке был проведен интересный эксперимент. В одном спортивном клубе перестали записывать счет матчей. Чтобы не «обижать» проигравших. В результате, что естественно, уровень игры всего клуба резко упал.
Еще из той же темы. Было время, когда у нас в некоторых школах отменили оценки. Чтобы не травмировать деток. К концу года успеваемость серьезно упала. Такие эксперименты закрыли.
Если у человека нет четко обозначенной цели и платформы для сравнения своих результатов с результатами других, он будет постоянно находится в зоне комфорта. А из зоны комфорта достижений ждать не приходится.
Поэтому большинству тренеров ( в английском языке это и есть коуч) и менеджеров известно, что даже просто замеры конкретных результатов эти результаты увеличивают.
К тому же, настоящие продавцы, люди по своему складу азартные. Не давая им возможности соревноваться с другими и самим собой, вы лишаете их внутреннего интереса и смысла в повседневной рабочей деятельности, возможности гордиться собой, сказать «Я все-таки это сделал!». И они начинают просто «отсиживать» свое рабочее время. А мы удивляемся, почему же они все время болтают друг с другом и по телефону, вместо того, чтобы обслуживать покупателей.
Так, что давайте озадачивать наш персонал, ставить перед ними хорошие планы и цели, награждать и хвалить лучших, говорить худшим, что они худшие (а можно и увольнять). И продажи поползут вверх.
Источник: delovoymir.biz
Соревнование как источник роста продаж
Когда мы, будучи владельцами бизнеса или просто его руководителями, ставим себе задачу поднять его (бизнеса) прибыльность, то в большинстве случаев это подразумевает – увеличить продажи. Это не всегда правильное решение или точное действие для задачи «увеличение прибыли». Но сейчас я хочу поговорить как раз о случае, когда рост продаж действительно повышает вашу прибыльность.
Для магазинов с формой продажи товаров «консультационные продажи» от работы торгового персонала зависит не менее 40% выручки. Конечно, влияние других факторов, таких как правильная ассортиментная матрица, цены и принципы ценообразования, мерчендайзинг, привлечение целевой аудитории огромны, но… Я по собственному опыту знаю, как замена персонала магазина давала практически мгновенный прирост в выручке 40%, и это притом, что никаких других изменений не проводилось.
Поэтому, работа с персоналом – одна из самых перспективных направлений для повышения продаж. Если ваши продавцы не работают, то бизнесу не поможет ни реклама, ни замена ассортимента, ни снижение цен.
Что интересно. Проводя коучинг, я практически постоянно вижу, что наши владельцы магазинов и других продающих компаний как-то боятся что ли серьезно разговаривать со своими продавцами об их вкладе в работу магазина и ответственности за порученные им задачи. Пренебрегают конкретной постановкой целей сотрудникам, мало у кого ведется реальный учет личных продаж, нет мотивации на достижение звания «лучший средний чек», «лучший продавец». И соответственно нет обратной связи от руководителя – у кого из них самые низкие продажи, самая низкая конверсия.
Не имея возможности сравнивать результаты работы, руководители вынуждены выслушивать от продавцов рассказы о влиянии кризиса, низкой посещаемости и высоких ценах в магазине. Но ведь если у одного продавца выручка на 20% выше, значит, другой на этот процент недоработал. Не правда ли? И тут появляется серьезный управленческий ресурс.
Вообще надо прямо сказать, что отсутствие индивидуальных планов и мотивации на конкретный или лучший результат, делает невозможным успешную работу магазина. Потому, что человеку, чтобы чего-то достигать надо:
Во-первых, иметь четкую цель, поставленную ему в критериях SMART.
Во-вторых, мотивацию к ее достижению.
И это совсем даже не обязательно материальная мотивация. И если материальная, то точно не образца – 100 руб за выход и 2% от продаж .
В Америке был проведен интересный эксперимент. В одном спортивном клубе перестали записывать счет матчей. Чтобы не «обижать» проигравших. В результате, что естественно, уровень игры всего клуба резко упал.
Еще из той же темы. Было время, когда у нас в некоторых школах отменили оценки. Чтобы не травмировать деток. К концу года успеваемость серьезно упала. Такие эксперименты закрыли.
Если у человека нет четко обозначенной цели и платформы для сравнения своих результатов с результатами других, он будет постоянно находится в зоне комфорта. А из зоны комфорта достижений ждать не приходится.
Поэтому большинству тренеров ( в английском языке это и есть коуч) и менеджеров известно, что даже просто замеры конкретных результатов эти результаты увеличивают.
К тому же, настоящие продавцы, люди по своему складу азартные. Не давая им возможности соревноваться с другими и самим собой, вы лишаете их внутреннего интереса и смысла в повседневной рабочей деятельности, возможности гордиться собой, сказать «Я все-таки это сделал!». И они начинают просто «отсиживать» свое рабочее время. А мы удивляемся, почему же они все время болтают друг с другом и по телефону, вместо того, чтобы обслуживать покупателей.
Так, что давайте озадачивать наш персонал, ставить перед ними хорошие планы и цели, награждать и хвалить лучших, говорить худшим, что они худшие (а можно и увольнять). И продажи поползут вверх.
Источник: bishelp.ru
