Базовая стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.
Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Манхва Сосредоточение зла | Depths of Malice | Ag-ui-ui nongdo
Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.).
Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.
Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.
Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
63.Методы выбора стратегии Методология анализа с помощью экспертных оценок представляет собой выбор оптимального метода в каждой конкретной ситуации для превращения в количественные оценки факторов и процессов, не поддающихся непосредственному измерению. Экспертные оценки высказываются индивидуально или коллективно.
Манхва Сосредоточение зла | Depths of Malice | Ag-ui-ui nongdo
Под экспертными оценками понимают комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений. Методы экспертных оценок можно разделить на две группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.
Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе.
Основные этапы процесса экспертного оценивания:
формирование цели и задач экспертного оценивания;
формирование группы управления и оформление решения на проведение экспертного оценивания; выбор метода получения экспертной информации и способов ее обработки; подбор экспертной группы и формирование при необходимости анкет опроса; опрос экспертов (экспертиза); обработка и анализ результатов экспертизы;
интерпретация полученных результатов; составление отчета. Разработка и реализация стратегических планов производства и сбыта в организации В процессе реализации стратегии каждый уровень компании решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.
Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй этап состоит в том, что руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.
Источник: infopedia.su
6. Подходы к формированию стратегии
Наряду с различными организационными вариациями процесса формирования стратегии имеются также различия в том, как руководители лично участвуют в анализе положения компании и обдумывании того, какую стратегию следует принять. Обычно руководители используют один из четырех основных стилей формирования стратегии 19 .
Подход главного стратега. При таком подходе руководитель, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитектором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избранную стратегию.
Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе, составленной из доверенных подчиненных. Руководитель лично отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов и устных бесед, дает инструкции, если таковые требуются, улыбается или хмурится, высказывая такимобразом неформальные рекомендации, а затем ставит щтамп
Подход, связанный с сотрудничеством. При подобном подходе, занимающем среднееположение между двумя предыдущими, руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всемиучастниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Главное преимущество такого стиля формирования стратегии состоит в том, что те, кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответственность и за ее реализацию. Младшие руководители, внесшие конкретный личный вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства по ее успешному выполнению.
Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов
Стратегии развития бизнеса по Котлеру
Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:
• стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;
• стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;
• стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;
• стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.
Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование» [8] :
• стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;
• стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);
• стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов). Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 1 и 2 .
Рис. 1. Модель структуры стратегий развития
Рис. 2 Структура общих стратегий
Источник: studfile.net
Основные типы стратегий предприятия
Тема 12. Основные типы стратегий предприятия Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление. Одной из специфических черт российского бизнеса является его существенная «утопленность» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений.
Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.
Другая черта, вернее причина незаконных отношений, — отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике. Третья черта — развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных, что является следствием двойной морали предшествующего периода. Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: • формирование общей стратегии организации; • формирование конкурентной (деловой) стратегии;
Рекомендуемые материалы
Электроснабжение цеха промышленного предприятия
Промышленность, производство
Разработка технологического процесса механической обработки колеса зубчатого 6Р12.31.58А
Промышленность, производство
Разработка технологического процесса механической обработки колеса зубчатого 6Р12.31.58А(ПМ)
Промышленность, производство
Штамповая сталь Х12Ф1
Промышленность, производство
Реконструкция предприятия по производству глиняного кирпича
Промышленность, производство
Оптимизация состава машинно-тракторного парка в сельскохозяйственных предприятиях на примере ОАО Эфко-Победа Алексеевского района Белгородской области
• определение функциональных стратегий фирмы. Общая стратегия организации формируется высшим руководством.
Разработка общей стратегии решает две главные задачи: 1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; 2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения.
Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний). 12.1. Стратегия стабильности Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.
Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов). Основным в деле стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, оценка его состояния с точки зрения обеспечения максимальной прибыли.
Для этого требуется проанализировать рентабельность каждого подразделения и каждого товара (услуги) и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Ясно, что наиболее рентабельные подразделения и товары (услуги) надо расширять, менее рентабельные и/или убыточные — сокращать или заменять на перспективные.
Это приводит к необходимости разработки стратегии роста фирмы. 12.2. Стратегия роста Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях.
На первом выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах и направлениях деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — определяются возможности интеграции с другими фирмами (интеграционный рост).
На третьем уровне учитываются возможности, открывающиеся за пределами сферы деятельности фирмы (диверсификационный рост). Конкретные возможности роста в каждом из этих трех направлений указаны на схеме. Использование возможностей роста за счет интенсификации оправдано, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним подразделениям, товарам (услугам). В этом случае фирма может применить три разновидности возможностей роста. Рассмотрим их на примере торговой деятельности. Основные направления возможностей роста фирмы
| Интенсификация | Интеграция | Диверсификация |
| Глубокое внедрение на рынок | Регрессивная интеграция | Концентрическая диверсификация |
| Расширение границ рынка | Прогрессивная интеграция | Горизонтальная диверсификация |
| Интенсификация спроса | Горизонтальная интеграция | Конгломератная диверсификация |
Интенсификация 1. Глубокое внедрение на рынок, для чего изыскиваются пути расширения сбыта своих товаров (услуг) на существующих рынках за счет совершенствования деятельности, увеличивающей объемы реализации (ускорение обслуживания, применение самообслуживания, более удобная и привлекательная выкладка товаров и т. п.). 2.
Расширение границ рынка, которое заключается в поиске новых рынков путем доставки товаров на дом, организации личной продажи на дому, в учреждениях, организации развозной торговли и т. п. 3. Интенсификация спроса путем улучшения и расширения рекламы, варьирования цен и скидок.
Возможности интеграционного роста используются, когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. В первом случае фирма может попытаться заполучить во владение или поставить под свой контроль поставщиков, то есть купить фирму-поставщика или контрольный пакет ее акций.
Во втором случае фирма может попытаться заполучить во владение или поставить под свой контроль фирмы, входящие в систему распределения данных товаров (купить фирму развозной или посылочной торговли и т. п.). В третьем случае фирма может заполучить во владение или поставить под свой контроль фирмы, реализующие данные товары.
Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за ее пределами значительно привлекательнее. Для этого следует тщательно выбрать направления такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт.
Например, реализация изделий, похожих на основные товары фирмы. Если специализацией фирмы были продовольственные товары, то возможным направлением ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т. п. Если фирма специализировалась на торговле непродовольственными товарами, то направлением ее диверсификации могло бы стать ателье по пошиву одежды или белья, продажа медикаментов, горюче-смазочных материалов и т. п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.
Горизонтальная диверсификация состоит в организации таких видов деятельности, которые не связаны с нынешней специализацией фирмы, но могли бы вызвать интерес ее клиентов. Это, например, открытие курсов, клубов по вопросам рационального питания, освоения новых видов бытовой техники, применения парфюмерно-косметических средств и т. п. Наконец, конгломератная диверсификация включает в себя организацию новых видов деятельности, совершенно не связанных с торговлей.
Это участие в гостиничном, строительном, транспортном бизнесе, предоставление населению различных услуг и т. п. 12.3. Стратегия сокращения Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.
Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.
В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму. Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.
Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы. 12.4. Конкурентная стратегия Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.
Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование. Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.
Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце ХIХ-начале XX века Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения. Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.
Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.
Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий. 12.5. Виды функциональных стратегий Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.
Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки.
Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли. Рекомендация для Вас — Культура как предмет культурологии.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: • контроль за издержками; • повышение эффективности производственных операций.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Источник: studizba.com