Состав и функции команд реинжиниринга бизнес процессов

Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера, выполняемых менеджерами работ необходима действенная группа, способная обеспечить стремительность претворения его в жизнь. Участниками процесса реинжиниринга являются: 1.

Лидер проекта – член высшего руководства предприятия, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Он инициирует проведение реинжиниринга и берет на себя основную ответственность и риск, связанный с проектом. 2. Владельцы процессов – менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы.

Если процессы еще не выделены, то ответственность за них распределяется между функциональными подразделениями. Задача ли­дера проекта в этом случае состоит в идентификации основных процес­сов и назначении владельцев для них. 3.

Руководящий комитет наблюдателей – группа представителей высшего руководства, определяющая общую стратегию реинжиниринга и контроль выполнения работ по проекту. Наличие руководящего комитета целесообразно на больших предприятиях, выполняющих одно­временно несколько проектов.

В него входят владельцы процессов, кото­рые планируют общую стратегию по реинжинирингу, определяют при­оритеты выполняемых проектов, а также решают конкретные проблемы. 4. Специалист объекта хозяйствования, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также коор­динирующий выполнение различных проектов в рамках этого объекта.

Он выполняет функции оперативного руководителя всех работ и должен владеть современными методами проведения реинжиниринга и соответ­ствующими инструментариями. 5. Команда по реинжинирингу – группа сотрудников предприятия, а также экспертов, приглашенных со стороны для прове­дения реинжиниринга выбранного процесса. Она непосредственно вы­полняет проект.

Кроме сотрудников, занятых моделированием бизнеса, для выпол­нения проекта привлекаются дополнительные ресурсы и группы, как например, следующие: эксперт по методу – отвечает за используемую методологию, ока­зывает команде помощь, необходимую для применения конкретного ме­тода в проекте; группа обеспечения качества – гарантирует надежность структуры и достаточность документации для новой организации бизнеса; группа документирования – планирует обучение новым способам ведения бизнеса, обеспечивает документирование и описание процессов; координатор (или группа координации) – отвечает за повторное ис­пользование моделей в нескольких местах (филиалах) предприятия. Координатор оценивает, в какой степени проект допускает по­вторное использование, а также потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей.

2.Этапы реинжиниринга. Моделирование бизнес — процессов

• оценка соответствия;
• подготовка к проектированию;
• проведение предпроектных исследований;
• перепроектирование и подготовка к внедрению (два параллельных этапа);
• внедрение новых технологий;
• реализация нового бизнес — процесса.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Участники реинжиниринга бизнес-процессов и их функции

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга — стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, — «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) — на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).

Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.

Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении.

Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.

Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто — в результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью.

Источник: studbooks.net

Формирование команды реинжиниринга как фактор успешного его проведения

Данная статья посвящена вопросам проведения реинжиниринга в компании, как одной из наиболее действенных мер выхода из кризисного положения. Рассмотрены основные этапы реинжиниринга. Особое внимание уделено формированию команды по его проведению. Выделено и проанализировано два основных подхода к ее созданию.

Один из них предполагает наличие в компании требуемого количества специалистов, а другой – привлечение консалтинговой организации. Второй подход может оказаться крайне невыгодным. Отмечено, что для достижения поставленных целей в команду реинжиниринга необходимо привлекать не только сотрудников компании, задействованных в исследуемом процессе. Также необходимы сторонние люди, по возможности клиенты, которые особенно заинтересованы в конечном результате деятельности компании, но при этом не имеют никакого отношения к процессам, происходящим внутри организации.

Ключевые слова

ПОТРЕБИТЕЛЬ, ЭТАПЫ РЕИНЖИНИРИНГА, РЕИНЖИНИРИНГ, СПЕЦИАЛИСТ, ПРОЦЕСС, КОМАНДА ПО РЕИНЖИНИРИНГУ

Текст научной работы

В условиях нестабильной экономической ситуации в стране даже крупным компаниям становится всё труднее удержаться на рынке, так как лишь немногие из них способны выжить в условиях повышенной конкуренции. Считавшись процветающей и успешной буквально пару лет назад, организация, вполне может оказаться на уровне своих конкурентов, а порой даже позади них. Это происходит в большей степени по причине появления новых аналогичных компаний, способных предложить потребителю больше, лучше и быстрее. Бездействие руководства в подобной ситуации лишь усугубляет положение, подвергая компанию банкротству, вытащить которую из состояния кризиса способны только решительные действия, направленные на кардинальные изменения в устоявшихся методах работы организации.

Наиболее успешным и действенным решением является проведение реинжиниринга, который предполагает полное перепроектирование существующих процессов. Однако чаще всего руководство не берется за него, опасаясь неудачи, а также в силу сложности и трудоемкости осуществления.

На первый взгляд реинжиниринг воспринимается исключительно как крайняя мера, пойти на которую представляется возможным только в случае, когда компании уже нечего терять. Но на деле это только одна из причин принятия подобных решений. Его проведение также целесообразно в условиях стабильной работы организации, когда специалистами только прогнозируются негативные тенденции. Следует заметить, что реинжиниринг позволяет и без того успешной компании при грамотных действиях руководства вырваться вперед, оставив своих конкурентов далеко позади. Такие компании ставят перед собой масштабные цели, проводя активную политику, и рассматривают реинжиниринг как возможность поднять планку, при этом не опасаясь отказаться от того, что долгое время приносило неплохие результаты.

Успех реинжиниринга состоит в том, что его проведение предполагает не корректировку уже имеющегося процесса и постепенные изменения, а принципиальное его переосмысление и полный отказ от устоявшихся процедур.

Характерной особенностью проведения реинжиниринга является ориентация на процесс. Именно на этом ключевом моменте у большинства руководителей возникают трудности, так как для них привычнее полагаться на задачи, людей, структуры и т.д. Также реинжинирингу свойственна постановка высоких целей, для достижения которых потребуется максимум усилий и вовлеченности со стороны, как сотрудников компании, так и ее руководства.

В процессе проведения реинжиниринга выделяется несколько этапов:

1. Выявление необходимости реинжиниринга и принятие решения о его проведении;
2. Формирование команды реинжиниринга;
3. Выбор объекта реинжиниринга (процесса или процессов, подлежащих перепроектированию);
4. Изучение исследуемого процесса, анализ требований к новому процессу;
5. Рассмотрение предложений членов команды, перепроектирование процесса;
6. Внедрение в практику нового процесса.

После принятия руководством компании положительного решения о проведении реинжиниринга и выбора соответствующего объекта, которым часто является один или несколько ключевых процессов, возникает непростая задача формирования команды реинжиниринга. В конечном итоге именно от этого этапа в большей степени зависит успех всего проекта.

Традиционно, при планировании состава команды выделяют два основных подхода. В первом случае формируемая команда, как принято считать, должна состоять из опытных специалистов, непосредственно работающих с исследуемым процессом.

Однако в небольших организациях таких сотрудников может оказаться недостаточно, ведь если привлечь к реинжинирингу весь основной персонал, то некому будет заниматься текущей деятельностью, направленной на удовлетворение потребителей. Данное обстоятельство часто является причиной отказа от проведения реинжиниринга, либо перехода ко второму подходу, суть которого состоит в привлечении консалтинговой организации. Существенным недостатком подобного подхода является его стоимость, ведь работы по реинжинирингу могут длиться не один месяц. К тому же если организация находится в критическом положении, то она просто не может себе позволить дополнительных расходов на услуги, результат которых далеко не в 100% случаев будет положительным.

Оба подхода схожи тем, что предполагают наличие в команде специалистов, без которых она не сможет сработать настолько результативно, как это ожидается. Тем не менее, нельзя полагаться только на их опыт и безупречное знание процесса.

Сотрудникам, погруженным в свою работу, знающим в совершенстве каждую деталь процесса сложно объективно оценить его. Даже при условии, что они видят явные недочеты, приверженность делу и привычка к существующим методам работы могут помешать существенно изменить процесс.

Поэтому, наряду со знающими дело специалистами, команде требуются люди, не касающиеся в своей работе данного процесса. Они должны обладать высокой способностью к обучению и быстрому восприятию большого количества новой информации, так как им предстоит в короткие сроки изучить процесс, понять его цели и принципы, а уже затем думать над предложениями по его усовершенствованию. В силу своей отстраненности, у них могут возникнуть смелые решения относительно перепроектирования, которые при правильной интерпретации могут оказаться весьма полезными. Такие люди ценны для команды тем, что в своих предложениях они опираются только на то, что им рассказали, не учитывая, как изменение данного процесса отразится на работе отделов, непосредственно связанных с ним.

Да, со стороны им может что-то лучше видно, но всё равно в своих предложениях они опираются на предоставленную им информацию об уже существующем процессе. К тому же эта информация могла быть преподнесена предвзято, в том плане, что специалист привык к данному процессу в том виде, в каком он есть. И даже если ознакомить человека с документированным процессом в виде стандарта организации, инструкции или процедуры, он во многом будет отталкиваться от словесного описания, данного специалистом.

Всё это приводит к необходимости привлечения в команду по реинжинирингу посторонних людей, не являющихся сотрудниками организации. Хорошо, если таким человеком окажется один из ее клиентов, ведь любая деятельность в конечном итоге ориентирована именно на потребителя, на удовлетворение его потребностей, на привлечение тем самым новых клиентов и, как следствие, получение большей прибыли.

Такой человек обладает несравнимым преимуществом перед сотрудниками компании, так как у него отсутствует страх потерять работу в результате проведенного реинжиниринга и он не испытывает давления руководства. При этом практически каждый клиент хоть раз да был чем-то недоволен в деятельности организации, и, при должной заинтересованности, он охотно поделится предложениями относительно какого-либо изменения в работе, исходя из своих потребностей как потребителя.

Находясь по другую сторону процесса, ему видны те операции, которые следует ускорить, в корне пересмотреть или вообще исключить и те, в которых необходимо уделить большее внимание деталям. Опытные специалисты смогут это предложение скорректировать так, как это будет удобно и выгодно компании.

Итак, анализируя возможные варианты состава команды по реинжинирингу, можно с уверенностью сказать, что она не должна включать в себя только сотрудников, работающих напрямую с рассматриваемым процессом. Необходимо привлечение сторонних людей, которые как можно меньше осведомлены о деталях течения процесса внутри компании и смогут действительно критически взглянуть на деятельность и тем самым добавить ценности в процесс.

Подобный подход позволит компании переосмыслить деятельность и принципы ведения бизнеса. Не опираясь на сложившиеся традиции и имеющиеся технологии, будет создан новый процесс, способный максимально удовлетворить потребности клиентов, что в свою очередь обеспечит организации лидирующие позиции в своей сфере деятельности.

Исследование температуры вспышки базового масла с применением контрольных карт

1. Губарева С.В.
2. Губарев А.В.
3. Бобкова Е.Р.

Product placement в продуктах советской и постсоветской киноиндустрии: воздействие рекламы на зрительный канал сенсорного восприятия потребителя

1. Ровнейко М.А.

Отношение потребителя к дегустации как к сенсорной рекламе продукта

1. Ровнейко М.А.

Особенности ароматизации и тактильного контакта в объектах торговли пищевыми продуктами (на примере СОАО «Коммунарка»)

1. Ровнейко М.А.

Проблемы эффективного внедрения кружков качества отечественными производителями

1. Волкова С.В.
2. Данилко В.А.

Список литературы

1. Хаммер М.. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / Хаммер М., Чампи Д. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 288 с.
2. Абдикеев Н.М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса / Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. М.: ИНФРА-М, 2011. – 382 с.
3. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA / Абдикеев Н.М. М.: ИНФРА-М, 2005. – 578 с.
4. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Робсон М., Уллах Ф.; пер. с англ. Н.Д. Эриашвили – М.: Аудит: Юнити, 1997. – 224 с.
5. Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка / Щенников С.Ю. М.: «Ось-89», 2004. – 288 с.
6. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление / Елиферов В.Г., Репин В.В. М.: Инфра-М, 2005. – 319 с.
7. Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса / Скубченко А.И., Рапопорт Б.М. М.: Тандем, Экмос, 2001. – 239 с.
8. Фокеева Т.А. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод управления предприятием / Т.А. Фокеева // Научный поиск в современном мире. – 2014. – №5. – С. 110-111.
9. Горбачёва В.В. Реинжиниринг современного бизнеса / В.В. Горбачёва // Актуальные вопросы развития России в исследованиях студентов: управленческий, правовой и социально-экономический аспекты. – 2014. – №12. – С. 366.
10. Колтакова Т.В. Реинжиниринг как метод оптимизации работы компаний / Т.В. Колтакова // Моделирование, оптимизация и информационные технологии. – 2014. – №4. – С. 21.
11. Лоскутова Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии / Е.В. Лоскутова // Логические аспекты в глобальной экономике. – 2011. – №1. – С. 126-129.
12. Соколова Ж.Ю. Реинжиниринг как форма перестройки бизнес-процесса / Ж.Ю. Соколова // Ученые труды Российской академии адвокатуры и нотариата. – 2014. – №3. – С. 105-109.

Цитировать

Волкова, С.В. Формирование команды реинжиниринга как фактор успешного его проведения / С.В. Волкова, А.В. Губарев. — Текст : электронный // NovaInfo, 2016. — № 41. — С. 56-59. — URL: https://novainfo.ru/article/4388 (дата обращения: 21.05.2023).

Поделиться

Настоящий ресурс содержит материалы 16+

Источник: novainfo.ru