Сотрудники как партнеры по бизнесу

Стоит ли наемных сотрудников делать партнерами по бизнесу? Вероятно, многие компании ответят на этот вопрос отрицательно. Но опыт других фирм, в частности юридических, аудиторских и консалтинговых, свидетельствует об

Стоит ли наемных сотрудников делать партнерами по бизнесу? Вероятно, многие компании ответят на этот вопрос отрицательно. Но опыт других фирм, в частности юридических, аудиторских и консалтинговых, свидетельствует об обратном. Главное, чтобы сами акционеры четко понимали, зачем нужно партнерство, как и когда его использовать.

Партнер всему голова

Чтобы удержать ключевых сотрудников, компаниям приходится разрабатывать различные мотивационные программы: социальные льготы, бонусы по итогам года, опционы на покупку акций и т.п.

Существует еще один способ, позволяющий надолго завоевать лояльность человека, – сделать из наемного сотрудника партнера, фактически совладельца бизнеса. Этот путь нельзя назвать простым, к тому же в ряде случаев он требует от акционеров готовности к существенному переделу собственности. Но для целого ряда бизнесов данный подход стал традиционным.

Инна Арендаренко. Топовые сотрудники, как партнеры в бизнесе.

В первую очередь речь идет о фирмах, предоставляющих профессиональные услуги: консалтинговые, юридические, аудиторские и т.п. Многие из них, скажем, компании «большой четверки» чуть ли не столетие работают в форме партнерства. Конечно, подобные схемы можно встретить в самых разных сферах, но для бизнеса, построенного на интеллекте, они являются жизненно необходимыми.

Управляющий партнер юридической фирмы «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» Андрей Гольцблат: «Если из производственной компании уйдет один или несколько топ-менеджеров, с бизнесом ничего не произойдет. На заводе будут по-прежнему выпускать конфеты, разливать пиво и т. п. Когда человек покидает консалтинговую или юридическую фирму, да еще и с подчиненными, курируемое им направление может закрыться».

С этим согласен руководитель практики социальных коммуникаций PR-агентства «Михайлов и партнеры» Павел Зотов: «Стоимость материальных ценностей, которые числятся на балансе подобных фирм, несопоставима с оборотами их бизнеса. У них нет никаких ресурсов, кроме людей».

Предоставляя сотруднику право стать партнером, компания, во-первых, демонстрирует высокую оценку его заслуг. Кроме того, во многих фирмах партнер ни от кого не зависит, у него нет руководителей.

«У нас есть принципы, регулирующие качество предоставляемых услуг, процедуры контроля, действует единый для организации кодекс поведения. По большому счету партнер работает самостоятельно, он использует ресурсы фирмы и отвечают в первую очередь за руководство командами, работающими с клиентами», – говорит старший партнер налогового департамента PricewaterhouseCoopers Майк Кубина.– Для него это сильный мотивирующий фактор. Компания тоже выигрывает, потому что замотивированные люди добиваются более высоких результатов».

Наконец, система партнерства позволяет разделить с сотрудниками не только прибыль, но и ответственность за результат.

Бизнес с партнером

Как рассказывает генеральный директор PR-агентства «Михайлов и партнеры» Виталий Кривенко, основатель компании Сергей Михайлов всегда считал, что партнерство – наиболее правильная форма ведения бизнеса, поскольку ответственность не должна ложиться на одного человека. Он создал в своем агентстве именно партнерскую систему. Сотрудники, занимавшие серьезные позиции, приносившие компании прибыль и в стратегической перспективе являвшиеся для нее полезными, получили предложение выкупить пакет акций. Процесс происходил в 1994 году; на сегодняшний день у агентства семь партнеров (правда, пакеты акций у всех разные).

Впрочем, вопрос о собственности стоит обсудить особо.

Портфель с акциями и без

В российском законодательстве концепция партнерства не проработана, поэтому общепринятых стандартов здесь не существует. Но среди сложившихся партнерских систем можно выделить два основных варианта.

В компаниях первого типа партнеры формально являются собственниками акций и участвуют в распределении прибыли.

Другой вариант – партнеры участвуют в дележе доходов, но не являются совладельцами бизнеса. Выбор во многом зависит от национальной принадлежности компании, ее истории, а также стратегических целей, поэтому нельзя однозначно сказать, какой вариант лучше.

Партнерами компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» являются семь человек. В отличие от обычных юристов, получающих фиксированный оклад, они имеют высокие гонорары и теоретически могут зарабатывать неограниченные суммы. Партнер работает с клиентами и занимается в основном юридической практикой, не касаясь административного управления, для этого в компании есть наемный генеральный директор. Все ключевые вопросы бизнеса в компании решаются сообща.

«Если кто-то из партнеров имеет свою точку зрения и располагает серьезными аргументами, что это полезно для бизнеса, с ним могут согласиться. Получается, что кто убедительнее, у того и «голосов» больше »,– сказал Андрей Гольцблат. Два управляющих партнера являются совладельцами бизнеса, а остальные пять доли в компании пока не имеют. « Это может быть следующей мотивационной планкой »,– отметил господин Гольцблат.

В компании «Михайлов и партнеры», наоборот, собираются пересмотреть сложившуюся систему и уйти от тождественности понятий «партнер» и «совладелец». Нынешние партнеры, разумеется, останутся акционерами, но собственность конечна, перекраивать ее становится все сложнее. Кроме того, по мнению руководства, сама по себе возможность иметь долю в собственности сегодня мало кого интересует.

«Счастье обладать акциями ЗАО сомнительно,– рассуждает Павел Зотов.– Менеджеры больше заинтересованы в распределении прибыли и в возможности влиять на принятие решений. Единственное преимущество акционера – право голосовать. Но если пакет акций невелик, то и голосов мало, поэтому данный фактор решающего значения не имеет».

Новые партнеры (их окажется примерно 8–10 человек) будут заниматься оперативным управлением, работать с клиентами, смогут участвовать в распределении прибыли, однако стратегические решения останутся за собственниками бизнеса. Завершить переход на новую форму партнерства компания планирует до конца года. « Такая система существенно укрепит наш кадровый костяк »,– уверен Виталий Кривенко.

Кто станет партнером

Несложно решить вопрос, сколько может быть в фирме людей с данным статусом и кто именно должен им обладать.

В компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» статус партнера получили руководители юридических практик, построенных по отраслевому принципу: недвижимость, налоги, корпоративное право и т. п. Еще четыре руководителя являются потенциальными партнерами.

«Как только они достигнут необходимых высот, смогут самостоятельно вести переговоры с клиентами, управлять подчиненными, заниматься маркетингом, мы сделаем их партнерами и позволим зарабатывать столько, сколько они сумеют. В противном случае мы рискуем потерять этих специалистов»,– убежден Андрей Гольцблат.

В российском офисе PwC сегодня работают 37 партнеров, около половины из которых граждане России. Глобально в данной корпорации на 2003 год было около 8 тысяч партнеров.

Как отмечает Майк Кубина, количество партнеров жестко не регламентируется никакими инструкциями: «Для создания должности под конкретного партнера необходимо, чтобы на рынке был спрос на его деятельность. Предположим, появится новая группа клиентов, которым он сможет предоставлять услуги, или, скажем, возникнет новая рыночная ниша с большим потенциалом». Вчерашний выпускник вуза может стать партнером лет через 10–12, если одолеет предыдущие ступени карьерной лестницы и принесет компании определенный доход.

В международных компаниях, таких как PwC, большинство партнеров работает с клиентами, некоторые также отвечают за управление службами персонала, маркетинга и т. п. Управляющий партнер несет ответственность за ведение бизнеса в стране или регионе.

В некоторых крупных фирмах структура партнерства неоднородна, имеются партнеры младшие, старшие и т. п. В этом есть определенный резон, однако подобный подход требует сложной бюрократической системы, учитывающей вклад каждого сотрудника, и если нет возможности заниматься администрированием схемы, лучше сделать партнерство более «плоским».

Процесс превращения наемного сотрудника в совладельца выглядит гораздо сложнее, если партнерам приходится выкупать долю в акционерном капитале. Компанию ждет огромный объем подготовительной работы.

Например, в финансовой группе «Держава» с момента первого публичного заявления до окончательного оформления партнерства прошло почти два года. В 1996 году акционерами «Державы» являлись четыре менеджера. Планируя долгосрочную программу развития организации, они задумались о партнерстве.

«Конечно, сделать из наемных менеджеров собственников – это лишь один из возможных путей развития,– полагает президент группы Виктор Гусаров .– Многие банки ничего подобного не делают и живут спокойно. Но мы решили, что не станем изобретать велосипед и пошли по классической схеме структурирования капитала, которую используют другие участники финансового рынка (UFG, Lehman Brothers и прочие)».

Прежде всего компании необходимо установить справедливую цену на свои акции, поэтому первый этап подготовки – оценка собственного бизнеса (см. СФ №12/2004).

«Подходящий момент для привлечения топ-менеджеров в качестве партнеров – несколько десятков миллионов долларов капитализации при четко сформулированных долгосрочных планах развития. Компании, живущей от одного заказа до другого, партнерство ни к чему»,– утверждает господин Гусаров.

По его мнению, организация должна иметь миссию, четко прописанную модель развития клиентской базы, осознавать основные вызовы рынка и то, как на них можно ответить. Наконец, ей необходимо быть готовой к внутренней прозрачности по основному кругу вопросов, касающихся собственности.

Естественно, подготовка нужна не только компании, но и потенциальным партнерам.

Главное, что от них требуется,– разделять ее миссию и ценности.

«Упаси бог предлагать менеджерам стать собственниками без их желания. Это как заключение брака. Обе стороны должны почувствовать, что время пришло,– говорит Виктор Гусаров.– Если отличный руководитель по каким-то причинам не хочет владеть собственностью, его заставить нельзя, иначе вместо мотивированного менеджера мы получим немотивированного собственника, а компания превратится в колхоз». Поэтому, образно говоря, лучше осуществить процедуру на год позже, чем на два дня раньше.

Другой важный фактор. Ключевые сотрудники должны быть достаточно обеспеченными, чтобы иметь возможность купить акции, а сумма инвестиций весьма серьезной.

«Людям необходимо принять решение, существенное для их кармана»,– считают в «Державе». К слову, капитализация группы составляет около ста миллионов долларов, так что выкупить, скажем, 3% – это довольно ответственный шаг.

Поскольку многие россияне не слишком позитивно воспринимают роль миноритарного акционера, менеджеров не стоит активно подталкивать к участию в собственности, иначе они заподозрят подвох. В финансовой группе «Держава» акционеры презентовали идею и предложили менеджерам самим договориться между собой об условиях партнерства. Сотрудники вели переговоры почти полгода, и в конце концов у компании появилось семь новых партнеров. Это число могло оказаться больше, но выкупать акции пожелали не все.

Виктор Гусаров: « Я уверен, что эти люди стали более мотивированными. Лет через пять увидим результат».

Помимо закрепления прав новых партнеров, владельцам бизнеса предстоит предусмотреть и обратный процесс, выход партнера из бизнеса . В данной ситуации закон обязывает партнера продать свой пакет коллегам. Несколько лет назад в крупных российских аудиторских компаниях были случаи ухода партнеров, и возникали серьезные конфликты по поводу стоимости пакета акций. Механизм и процедуру оценки лучше оговорить заранее, чтобы избежать возможных осложнений.

Партнер или опционер?

На первый взгляд, между системой партнерства и опционными программами для топ-менеджмента много общего. То и другое – инструменты мотивации, превращающие наемного сотрудника в акционера и ставящие его доходы в зависимость от результатов компании. Однако есть и отличия.

Опцион – это предложение выкупить пакет акций в будущем по фиксированной сегодня цене. Но чтобы его реализовать, активы компании должны обращаться на бирже, а таких фирм у нас пока немного. К тому же капитализация компании может составлять миллиарды долларов, и тогда размер опциона окажется каплей в море по сравнению с общей стоимостью бизнеса.

В этом случае менеджер не сможет оказывать дополнительного влияния на бизнес-процессы, а опцион в основном служит инструментом финансовой мотивации.

Источник: www.mainjob.ru

Сотрудники — это партнеры. Как управлять бизнесом, чтобы не пришлось никого увольнять

Недавно выпускники одной из школ MBA в США опубликовали открытое письмо. В документе они попросили владельцев бизнеса изменить свое отношение к сотрудникам и команде. По их мнению, об увольнениях лучше забыть в принципе. Подобные рекомендации идут вразрез с принятой деловой практикой в США и других капиталистических странах. В подобных случаях отношения к работникам совершенно другие.

Стандартные меры

Большинство компаний сокращает или вновь нанимает персонал в зависимости от текущей экономической ситуации. Например, недавно стало известно, что один из лидеров американской промышленности уволил 10 % сотрудников. На столь радикальные меры пошла компания Boeing. Причем даже рейтинговые агентства начали составлять собственные списки, в которых рассказывали о наиболее и наименее активных в плане увольнения предприятиях.

Прошлые кризисы

Похожая ситуация развивалась во время кризиса 2008 года. Тогда многие предприниматели начали активно сокращать персонал. Сохранить штат стремились единицы. Один из аналитиков даже провел интервью с руководством фирмы, сберегшей всех сотрудников. Глава компании отметил, что многим другим брендам в принципе не остается ничего иного, как увольнять людей.

Причина — дефицит финансов.

Большинство фирм для развития используют исключительно заемные средства. Кризис приводит к резкому снижению доходов. Однако выплачивать долги необходимо. Именно поэтому предприниматели идут на увольнения. Фирмы, сумевшие сохранить работников, сделали это благодаря наличию финансовой подушки безопасности.

Однако подобные примеры единичны. Чаще возникают иные ситуации. Компании и их руководители бездумно расходуют средства, влезая в долги. Во время кризисов это может привести только к увольнениям или банкротству.

Другая модель

В открытом письме призвали коммерсантов отказаться от увольнения. Вместо массовых сокращений предпринимателям посоветовали трансформировать систему управления. Сотрудников нужно сделать доверительными партнерами, а не простыми работниками, получающими деньги за проведенные на рабочем месте часы.

Такая стратегия обладает целым рядом преимуществ. Выпускники школы MBA считают, что из-за введенных мер работники начнут действовать более эффективно. В результате чего повысится и их интерес к самой компании.

Получится также усилить творческую составляющую. Иногда даже одно предложение по изменению схемы работы компании может привести к серьезному росту бизнеса. Любой сотрудник способен предложить инновационный способ выживания. В результате чего получится значительно упростить и улучшить прохождение кризиса.

Первые ласточки

В одной из фирм США во время «тучных» лет заработная плата сотрудников выросла до невероятной отметки. Люди начали получать по 70 тыс. долларов в год. Однако из-за кризиса, вызванного пандемией коронавируса, доходы просели на 50 %. Фирма оказалась на грани банкротства.

Генеральный директор собрал разные отделы и объяснил ситуацию. В результате чего все сотрудники согласились на 50 % сокращение заработной платы.

Подобную схему использовала и строительная компания ABA. В результате чего у бренда сейчас больше заказов, чем до пандемии. Подрядчиков находят и сами рабочие.

Источник: businessman.ru

Как сделать сотрудника партнером

HRКорпоративная культура

Каждый предприниматель хочет, чтобы сотрудники его фирмы работали «не за страх, а за совесть» и были нацелены на результат. Все знают, какими качествами должен обладать идеальный сотрудник, но где таких взять? Готовых кандидатов, обладающих всем набором качеств найти достаточно сложно и стоят они дорого.

Многие фирмы сейчас сами обучают и воспитывают высококлассных специалистов. Однако, зачастую работника, достигшего высокого профессионального уровня, переманивает другая фирма. Для того чтобы этого избежать и иметь крепкую команду, необходимо добиться ощущения каждым сотрудником себя в качестве партнера по бизнесу. Несколько полезных советов руководителю помогут решить этот вопрос.

1. Подбор кандидатов на вакансию. Конечно, сотрудники отдела персонала должны сделать первичный профессиональный отбор. Но для руководителя основными параметрами принятия решения являются стремление кандидата, блеск в его глазах, желание, увлеченность. Только увлеченный работой человек способен в дальнейшем почувствовать себя партнером.
2. Доверительные отношения. Это, пожалуй, одна из самых основных составляющих воспитания лояльных сотрудников. Сотрудник должен доверять руководителю. Для этого руководитель фирмы или структурного подразделения обязан быть честным и справедливым, открытым для общения. Необходимо фактически забыть понятие «подчиненный» и рассматривать сотрудников как своих помощников. Принимая любое решение, руководитель должен обосновать и объяснить его в первую очередь сотрудникам. Работать по принципу «будет так, потому что я так решил» недопустимо. Это касается всего спектра вопросов, включая и систему оплаты труда.
3. Корпоративное обучение. Этому посвящено огромное количество литературы. Но вернемся к первому пункту. Увлеченный работой сотрудник сам будет искать информацию и способы повышения мастерства. Руководитель должен только помочь ему в этом вопросе. Любые курсы, занятия, тренинги не будут иметь эффекта при отсутствии желания у сотрудника. Здесь понятие «обучаемый» нужно заменить на «обучающийся».
4. Организация работы. Здесь крайне важно четкое понимание сотрудниками не только своих функций и обязанностей, но и объема полномочий, и зоны ответственности. Распространенная ошибка организации работы заключается в том, что сотрудник не может принять никакое решение без согласования с руководством. Сотрудник должен иметь право принимать решение в рамках своих полномочий, а в случае необходимости нести за него ответственность. При этом рамки полномочий, по возможности, необходимо расширять, одновременно усиливая ответственность за результаты. Только тогда сотрудник не будет считать минуты до окончания рабочего дня, а будет доделывать работу до нужного результата.
   Кроме того, организация работы подразумевает и подготовку сотрудников для карьерного роста. Для этого руководитель периодически доверяет выполнение тех или иных своих функций сотрудникам, контролируя, подсказывая, обучая их. Немаловажное значение имеет обучение сотрудников выполнять функции друг друга.
5. Мотивация. Как ни странно, она зачастую не является определяющей, по крайней мере, материальная. Хотя важность мотивации нельзя недооценивать. Наибольшую эффективность материальное стимулирование имеет, когда сотрудник ощущает себя наемным работником, но не партнером. В нашем случае более важное значение имеет мотивация не материальная – моральный климат, уважение, честность, открытость, доверие. Материальная составляющая в этом случае должна зависеть не столько от результатов работы самого сотрудника, сколько от показателей деятельности фирмы, подразделения. При этом уровень доходов сотрудника-партнера должен соответствовать его вкладу в бизнес.

В абсолютном варианте возможно строить взаимоотношения «руководитель – сотрудник» по принципу «заказчик – подрядчик». Таким образом, сотрудник выступает своего рода в роли бизнесмена, который получил заказ и должен его выполнить на определенных условиях.

Ниже приведены основные отличия мотивов и поведения сотрудников, ощущающих себя наемниками и партнерами.

• Работает на себя.
• Цель – личные результаты.
• За каждое дополнительное действие, сверхурочные требует доплату.
• Работает до конца рабочего дня.
• Оценивает свою работу зарплатой.
• Инициатива направлена на улучшение условий и результатов своей работы.
• Готов уволится при поступлении предложения лучших условий.
• От руководства хочет хороших условий труда и приличной зарплаты.

• Работает на фирму.
• Цель – результат работы фирмы.
• Берется за дополнительную работу для повышения своего уровня и показателей фирмы.
• Работает до выполнения задачи.
• Оценивает свой вклад в работу фирмы.
• Инициатива направлена на улучшения работы фирмы.
• Уволится только в случае отсутствия перспективы у фирмы.
• От руководства ждет уважения, доверия и понимания, оценки его вклада в работу фирмы.

Источник: trainings-consulting.ru