Совершенствование бизнес-процессов (СБП) является одной из технологий концепции «улучшения бизнес-систем» (УБС) и напрямую связано с качеством работы операционной системы организации. Основными целями СБП являются как модернизация бизнес-систем, так и создание устойчивого механизма по своевременному выявлению и предотвращению текущих и вероятностных процессных патологий.
Общепринято деление всех бизнес-процессов на четыре категории: основные, поддерживающие, бизнес-процессы развития и бизнес-процессы управления.
Основные бизнес-процессы — это процессы, непосредственно создающие основные продукты и услуги, которые обладают ценностью для клиента, создают добавленную стоимость и формируют прибыль организации.
Поддерживающие бизнес-процессы, как правило, обеспечивают инфраструктурную поддержку основных процессов.
Бизнес-процессы развития ориентированы на создание конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе и в текущий момент не создают прибыли.
Совершенствование бизнес-процессов. О. Вишняков, 15
Бизнес-процессы управления обеспечивают функционирование системы управления организации в части основных, поддерживающих бизнес-процессов и бизнес-процессов развития.
Структура бизнес-процессов определяется особенностями отраслевой принадлежности организации и количеством уровней декомпозиции, зависящих от сложности бизнес-процесса. Так, максимальное количество уровней декомпозиции, как правило, имеют производственные бизнес-процессы.
Основными компонентами среды бизнес-процесса являются:
- 1) состав взаимосвязанных мероприятий;
- 2) должностное лицо, несущее за него ответственность (владелец бизнес-процесса);
- 3) документы, регламентирующие его функционирование;
- 4) набор ресурсов, обеспечивающих его выполнение;
- 5) расположение бизнес-процесса и его подпроцессов в общей архитектуре бизнес-процессов организации;
- 6) временные границы его реализации.
Данные компоненты являются основными объектами управляющего воздействия по совершенствованию бизнес-процессов.
Последовательность совершенствования бизнес-процессов включает в себя шесть этапов.
Этап 1. Определение «критических» для результата деятельности подсистем управления. В состав критических подсистем управления, как правило, включают подсистемы управления снабжением, производством, финансами, маркетингом, качеством, информацией, проектами и т. д. Выбор критических подсистем строится на оценке их интегрированности с целью повышения общего синергетического эффекта в результате взаимосвязанной оптимизации их бизнес-процессов.
Этап 2. Выбор бизнес-процессов, которые оказывают максимальное влияние на ценностно-стоимостные параметры конечного продукта деятельности. Выбираются только ключевые бизнес-процессы из бизнес-процессов основных, поддерживающих, управления и развития. Одним из важнейших критериев отбора бизнес-процессов для оптимизации является не только их актуальность для работы бизнес-системы, но и их повторяемость. Этот критерий опирается на квадрант деятельности организации (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Квадрант деятельности организации
Этап 3. Выбор одного из четырех подходов совершенствования бизнес-процесса с определением возможностей улучшения:
- • методика быстрого анализа решения (FAST);
- • бенчмаркинг процесса;
- • перепроектирование процесса;
- • реинжиниринг процесса.
Критерии выбора подхода для улучшения бизнес-процесса определяются сравнительными данными табл. 4.2.
Сравнительные параметры основных подходов улучшения бизнес-процессов
организации
Снижение уровня затрат, длительность цикла, ошибок, %
Количество охватываемых бизнес-процессов, %
Длительность цикла внедрения
1. Методика быстрого анализа решения
2. Бенчмаркинг процесса
Снижение уровня затрат, длительность цикла, ошибок, %
Количество охватываемых бизнес-процессов, %
Длительность цикла внедрения
3. Перепроектирование процесса
От 80 до 100 дней
4. Реинжиниринг процесса
Окончательное решение по выбору подхода принимается на основании соотношения процента получаемых по плану улучшений и длительности цикла внедрения. Так, вариант BFSS (наиболее выгодное, нацеленного на будущее решение) на 35 % в течение 90 дней предпочтительнее, чем 45 %-ное улучшение в течение 18 месяцев.
Этап 4. Проектирование нового бизнес-процесса.
Этап 5. Внедрение проекта бизнес-процесса.
Этап 6. Перевод внедренного бизнес-процесса из тестового в рабочий режим.
1. Методика быстрого анализа решения (FAST). Данный метод фактически аналогичен методу «мозгового штурма». В ходе одно-, двухдневного совещания рабочей группы ее внимание концентрируется на одном бизнес-процессе с выработкой рекомендаций по его улучшению и согласованию рекомендаций с заказчиком данной работы.
Подход осуществляется в шесть этапов:
- • заказчиком улучшений определяется критический бизнес-процесс;
- • формируется и согласовывается с заказчиком состав рабочей группы;
- • организуется и проводится одно-, двухдневное совещание рабочей группы обычно с отрывом от основной работы;
- • оформляются рекомендации по улучшению бизнес-процесса с условием внедрения в течение трех месяцев;
- • производится согласование и корректировка рекомендаций с заказчиком;
- • принятые заказчиком рекомендации внедряются в течение установленного срока.
- 2. Бенчмаркинг. Основу подхода составляет сравнение параметров бизнес-процесса организации с эквивалентными бизнес-процессами других организаций, выбор эталонных образцов бизнес-процессов более высокого качества и корректировка под них собственных бизнес-процессов. Усовершенствованные таким образом бизнес-процессы зачастую оказываются лучше эталонных образцов. Данная концепция улучшения процессов получила название «наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения», представляющего наилучшую комбинацию затрат, длительности цикла внедрения, риска и результатов. Так, внедрение бизнес-процесса в течение 4 месяцев, дающего улучшение на 30 %, выгоднее, чем бизнес-процесс на 18 месяцев, дающий улучшение на 40 %.
- 3. Перепроектирование процесса. Основу подхода составляет концентрированная работа команды по улучшению достаточно успешного процесса для повышения его текущей эффективности. Перепроектирование бизнес-процесса ориентировано на рост количественных показателей деятельности бизнес-системы как основы формирования конкурентного преимущества и нацелено на повышение ценности бизнес-процесса.
Перепроектирование основано на построении действующей модели бизнес-процесса (англ, as is) и формировании эталонной модели бизнес-процесса (англ, to be).
При формировании эталонной модели на основе действующего бизнес-процесса применяются следующие инструментальные средства:
- • упрощение действий, процедур, документов, составляющих среду бизнес-процесса;
- • устранение дублирования действий, процедур, документов;
- • сокращение цикла бизнес-процесса;
- • структурная оптимизация;
- • стандартизация;
- • автоматизация.
- 4. Реинжениринг процесса (инновация процесса). Основа подхода — радикальная замена действующего процесса новым, когда бизнес-процесс настолько устарел, что нет смысла его улучшать. Поэтому этап составления модели действующего процесса пропускается, и действия команды по улучшению проекта переходят сразу к этапу составления идеальной модели бизнес-процесса.
Реинжиниринг процесса включает:
- • выработку стратегического видения будущего бизнес-системы на основе стратегического анализа;
- • установление минимального количества элементов оптимизации (так называемая теория единиц);
- • создание и имитацию спроектированной модели оптимизации;
- • практическую апробацию имитационной модели (пилотное моделирование).
Источник: studme.org
Подходы к совершенствованию бизнес-процессов на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС / ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ / БЕНЧМАРКИНГ / ИНЖИНИРИНГ / РЕИНЖИНИРИНГ / СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ / МОДЕРНИЗАЦИЯ / ЭФФЕКТИВНОСТЬ / BUSINESS PROCESS / MANAGEMENT PROCESS / BENCHMARKING / ENGINEERING / REENGINEERING / PROCESS IMPROVEMENT / MODERNIZATION / EFFICIENCY
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Щеголева Элла Николаевна
Хорошо организованная программа совершенствования бизнес-процессов может дать предприятию много значимых результатов, более того, процессный подход позволяет не формально, а реально улучшать деятельность. В статье проведен анализ подходов к совершенствованию бизнес-процессов на предприятии, выделены основные недостатки методов, которые применялись в 80-90-е гг.
XX в. Рассмотрены современные подходы к организации процессного управления на предприятиях, среди которых выделены бенчмаркинг , перепроектирование, инжиниринг , реинжиниринг процесса, методика быстрого анализа решения(FAST). Методы совершенствования бизнес-процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг еще более сложный подход, который можно назвать революционным. Несмотря на разнообразие подходов, выявлены общие характерные особенности различных методов, что отражается в требованиях к улучшению процессов в современных условиях.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Щеголева Элла Николаевна
Интеграция методов совершенствования бизнес-процессов предприятия
Реинжиниринг бизнес-процессов как управленческая инновация современных организаций: методологический аспект
Процессный подход в управлении предприятием
Бенчмаркинг и реинжиниринг: особенности методов в совершенствовании бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов в условиях внедрения современных методов управления предприятием
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
APPROACHES TO IMPROVING BUSINESS PROCESSES IN AN ENTERPRISE
A well-organized program of improving business processes can give an enterprise a lot of significant results, moreover, the process approach makes it possible not formally, but actually improve its performance. The article analyzes the approaches to improving business processes in the enterprise, highlights the main shortcomings of the methods that were used in the 80-90-ies of the 20th century. Modern approaches to the organizing process management at enterprises are considered, among which benchmarking , redesigning, engineering , process reengineering , methods of rapid analysis of solutions (FAST) are examined.
Methods of improving business processes are chosen depending on what issues are facing the reformers. FAST or benchmarking makes it possible to quickly eliminate individual errors, redesign and engineering are used for a deep and comprehensive analysis of the situation, more complex and slower reforms. Reengineering is an even a more complex approach that can be called revolutionary. Despite the variety of approaches, common characteristics of different methods are identified, which is reflected in the requirements for improving processes in modern conditions.
Текст научной работы на тему «Подходы к совершенствованию бизнес-процессов на предприятии»
УДК 338.24 ББК 65 054
ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Ключевые слова: бизнес-процесс, процессное управление, бенчмаркинг, инжиниринг, реинжиниринг, совершенствование процессов, модернизация, эффективность.
Хорошо организованная программа совершенствования бизнес-процессов может дать предприятию много значимых результатов, более того, процессный подход позволяет не формально, а реально улучшать деятельность. В статье проведен анализ подходов к совершенствованию бизнес-процессов на предприятии, выделены основные недостатки методов, которые применялись в 80-90-е гг.
XX в. Рассмотрены современные подходы к организации процессного управления на предприятиях, среди которых выделены бенчмаркинг, перепроектирование, инжиниринг, реинжиниринг процесса, методика быстрого анализа решения^ЛБТ). Методы совершенствования бизнес-процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг — еще более сложный подход, который можно назвать революционным. Несмотря на разнообразие подходов, выявлены общие характерные особенности различных методов, что отражается в требованиях к улучшению процессов в современных условиях.
В основе деятельности любой организации (предприятия) всегда лежит элемент развития, поэтому на повышении качества и эффективности деятельности предприятий постоянно сосредоточено внимание как исследователей, так и практиков. Непрерывное повышение эффективности бизнес-процессов прямо влияет на качество производимой продукции, предоставляемых услуг и увеличение прибыли.
Осознание важности данного вопроса породило первую волну повышения эффективности и качества работы предприятий, которая произошла в 8090-е гг. XX в. Данные программы были направлены на улучшение качества выполнения своих задач сотрудниками. Тогда были внедрены в работу следующие методы повышения эффективности:
— метод командного мозгового штурма для определения проблем;
— расстановка приоритетов при выполнении работ;
— работа над вовлечением сотрудников;
— создание и поддержание корпоративного имиджа;
— заявление о повышении качества продукции;
— контроль процессов на предприятии;
— сокращение затрат на хранение методом формирования запасов «Justin-time» и непрерывного производства.
Данные методы показали себя с лучшей стороны, несмотря на то, что имели несколько недостатков:
— 80% проблемных ситуаций может быть решено только руководством предприятия;
— высокий уровень затрат, связанный с тем, что данные мероприятия требуют вовлеченности всех сотрудников предприятия;
— низкая их применимость в организациях, ведущих свою деятельность в сфере услуг.
Данные недостатки способствовали началу новых изменений с целью повышения эффективности и качества производства.
В настоящее время основами управления бизнес-процессами служат работы по их описанию, оптимизации и регламентации. Такие проекты, как правило, затрагивают довольно большой список сотрудников предприятия, должностные обязанности которых могут существенно отличаться.
Руководитель предприятия заинтересован в повышении управляемости, тем самым повышении эффективности работы предприятия.
Менеджеры среднего звена прежде всего хотят понимать границы их обязанностей и задач, за результат которых они несут ответственность.
Сотрудники, находящиеся в подчинении, хотят иметь понятные и четкие поручения и правила своей работы.
Нередко руководители предприятий, разрабатывая программу совершенствования бизнес-процессов, ориентируются лишь на удовлетворение потребностей руководящих должностей. При правильном подходе к оптимизации процессов необходимо наладить производство таким образом, чтобы максимально удовлетворить интересы всех сотрудников.
В рамках процессного управления организация рассматривается как механизм, включающий в себя множество бизнес-процессов, слаженность работы которых способствует эффективному производству, направленному на результат, который, в свою очередь, имеет определенную ценность на рынке.
В современном процессном управлении выделяют следующие подходы к совершенствованию бизнес-процессов на предприятии:
1) постепенный подход, основанный на известной модели непрерывного улучшения процессов, получившей название «цикл Шухата-Деминга» или «PDCA» (Планируй (Plan), Делай (Do), Проверяй (Check), Воздействуй (Act)).
Впервые данный метод бы описан в 1939 г. в книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством» всемирно известного американского ученого и консультанта по вопросам управления качеством Уильяма Шухарта. Позже данную теорию развил американский ученый, статистик и консультант по менеджменту Уильям Эдвардс Деминг. Он пропагандировал использование цикла «PDCA» в качестве основного инструмента постоянного улучшения процессов. Кроме того, на основе данного цикла Деминг выявил усовершенствованный цикл, названный «PDSA» (изучай (Study)) [1];
2) кардинальный подход, описанный в книге Майкла Мартина Хаммера и Джеймса Чампи и известный своей методикой реинжиниринга бизнес-процессов [3].
Основой данного подхода являются рассмотрение деятельности организации по-новому, «с чистого листа», и разработка более эффективных бизнес-процессов.
Концепцией данного подхода является постоянное совершенствование бизнес-процессов предприятия.
В основе вышеперечисленных подходов лежит общая методология управления процессами, основными аспектами которой являются:
— описание границ процессов;
— описание самого процесса;
— установление контрольных точек в процессах и прочее.
Несмотря на схожесть данных подходов, они имеют ряд различий.
Постепенный подход в большей степени предполагает улучшение фрагментарных процессов в рамках ИСО, тем самым еще в большей степени усугубляя иерархичную модель управления предприятием. А это, в свою очередь, усугубляет проблемы бюрократии в управлении и слабой адаптивности. Поэтому на практике данный подход неэффективен, потому что вместо совершенствования процессов создается процессное подразделение, которое принимает функции структурного подразделения.
Кардинальный подход предполагает восприятие процессов деятельности как совокупности операций, которые имеют некую ценность на рынке. Данный подход основан на исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления [2].
Выделяют пять основных методов совершенствования бизнес-процессов:
— методика быстрого анализа решения («FAST»);
Методика быстрого анализа решения предполагает создание группы совершенствования процесса, которая в течение одного-двух дней изучает текущее состояние процесса и затем в течение девяноста дней разрабатывает стратегию улучшения данного процесса. Методика быстрого анализа решения основывается лишь на интуитивном методе принятия решения и, как правило, выбирает в качестве стратегии совершенствования процессов снижение затрат и длительности процесса.
Достоинством данного метода являются быстрота генерации идей и принятия решений, осуществление минимальных затрат для реализации стратегии, ориентация на заказчика.
Недостатки данного метода:
— локальность исследуемого процесса;
— отсутствие понимая о взаимосвязи исследуемого процесса с другими процессами на предприятии;
— возможность неэффективности принятой стратегии по совершенствованию процесса в длительной перспективе.
Тем не менее данная методика совершенствования широко распространена среди руководителей предприятий.
Бенчмаркинг процесса представляет собой сравнительный анализ рассматриваемой компании с компаниями-лидерами, действующими в той же отрасли. Целью анализа является выявление недостающих качеств у рассматриваемой компании для достижения конкурентоспособности. Бенчмаркинг получил широкое применение в 80-х гг. XX в. и в 2009 г. был назван самым популярным методом совершенствования бизнес-процессов.
На сегодняшний день бенчмаркинг также пользуется широким спросом, но с появлением Интернета и телекоммуникаций отпала необходимость руководителей выезжать в командировки для проведения анализа на месте. Сегодня существуют компании, предлагающие проведение бенчмаркинга процесса онлайн, что значительно снижает затраты и экономит время на его проведение.
Для того, чтобы повысить конкурентоспособность, компания должна найти ответы на следующие два основных вопроса, которые и являются основой проведения анализа при бенчмаркинге процесса:
— Какая компания является лучшей в отрасли с точки зрения продукции, услуг и процессов?
— Как эта компания добилась успеха?
Таким образом, можно выделить основные этапы проведения бенчмар-кинга:
— поиск «эталонной» компании, действующей в той же отрасли;
— проведение сравнительного анализа рассматриваемой компании с компанией-лидером;
— выявление лучших качеств для внедрения в рассматриваемую компанию для повышения уровня конкурентоспособности;
— внедрение данных качеств в компанию.
Стоит отметить, что в качестве компании-эталона могут выступать и компании, ведущие свою деятельность в другой отрасли. Компаний-эталонов может быть несколько.
Преимуществом данного метода является сравнительно короткое время проведения анализа, а также небольшие финансовые затраты и трудозатраты.
При выборе данного метода совершенствования процессов на предприятии следует иметь в виду, что наряду с копированием положительных качеств у компаний-лидеров существует вероятность переноса и ошибок, скрытых за успешным имиджем.
Бенчмаркинг процессов легко применим в производственной сфере. В сфере услуг дело обстоит сложнее. Это объясняется тяжестью сравнения услуг. Для того, чтобы провести эффективный бенчмаркинг процессов в сфере услуг, необходимо затратить больше времени и ресурсов для исследований.
Еще одним методом совершенствования процессов является перепроектирование процессов. Зачастую данный метод используют совместно с бен-чмаркингом процессов.
Перепроектирование процесса заключается в сосредоточении внимания на одном, чаще всего хорошо работающем процессе, но требующем изменения или улучшения по просьбе потребителя.
Как правило, при использовании данного метода разрабатывают модель, имитирующую процесс, требующий улучшения. Далее к имитационной модели применяют следующие шаги по оптимизации:
— максимальное упрощение метода работы;
— сокращение длительности процесса;
— проведения анализа текущих проблем;
— проведение анализа величины добавленной ценности;
— проведение модернизации процесса или организации в целом;
— совершенствование партнерских отношений с поставщиками.
После проведения вышеперечисленных этапов работ обычно применяются лучшие наработки в области компьютеризации и автоматизации производства.
В ходе анализа проблем совершенствования процессов деятельности организаций выявлены общие характерные особенности различных методов, отражающие ряд требований к улучшению процессов:
— Учет требований потребителя к результату и ходу процесса предполагает еще большее его вовлечение в сам процесс.
— Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
— Поставщик (поставщики) процесса должна быть частью изменяемого процесса или организации, что достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
— Необходимы альтернативные версии и варианты процессов, что возможно при моделировании процесса. Для подтверждения концепции разработанный процесс должен соответствовать сформулированному представлению.
— Увеличение полномочий по принятию решений, ответственных за процесс, приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. При традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
— Расширение возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
— Оптимизация использования ресурсов: высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.
— Real-time анализ данных и поддержка осуществления организационных изменений.
1. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 369 с.
2. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 543 с.
3. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. 4-е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 283 с.
APPROACHES TO IMPROVING BUSINESS PROCESSES IN AN ENTERPRISE
Key words: business process, management process, benchmarking, engineering, reengineering, process improvement, modernization, efficiency.
A well-organized program of improving business processes can give an enterprise a lot of significant results, moreover, the process approach makes it possible not formally, but actually improve its performance. The article analyzes the approaches to improving business processes in the enterprise, highlights the main shortcomings of the methods that were used in the 80-90-ies of the 20t century. Modern approaches to the organizing process management at enterprises are considered, among which benchmarking, redesigning, engineering, process reengineering, methods of rapid analysis of solutions (FAST) are examined.
Methods of improving business processes are chosen depending on what issues are facing the reformers. FAST or benchmarking makes it possible to quickly eliminate individual errors, redesign and engineering are used for a deep and comprehensive analysis of the situation, more complex and slower reforms. Reengineering is an even a more complex approach that can be called revolutionary. Despite the variety of approaches, common characteristics of different methods are identified, which is reflected in the requirements for improving processes in modern conditions.
1. Neave H.R. The Deming Dimension. 1st Paperback Edition. SPC PRESS, 1990 (Russ. ed.: Prostranstvo doktora Deminga. Printsipy postroeniya ustoichivogo biznesa.
Moscow, Al’pina Biznes Buks Publ., 2005, 369 p.).
2. Repin V., Eliferov V. Protsessnyi podkhod k upravleniyu. Modelirovanie biznes-protsessov [Process approach to management. Modeling of business processes]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2013, 543 p.
3. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (Collins Business Essentials). HarperBusiness, 2006 (Russ. ed.: Reinzhiniring korporatsii. Manifest revolyutsii v biznese. 4-e izd. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2011, 283 p.).
Источник: cyberleninka.ru
IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017
Под влиянием нынешнего спроса на продукцию, а также разнообразие факторов производства предприятия чаще встречаются со снижением конкурентоспособности, изменением своей доли рынка, падением рентабельности производства. При этом предприятие вынуждено провести изменения, с минимальными затратами, в системах своего управления, и совершенствовать бизнес-процесс предприятия.
Совершенствование бизнес-процессов компании включает в себя:
- Владелец процесса – должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями.
- Технологии процесса – порядок выполнения деятельности по преобразованию входов и выходов.
- Системы показателей процессов – показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребۡитеۡлеۡй.
- Управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных процесса и принятию управленческих решений.
- Ресурсы процесса – иۡнфорۡмۡаۡцۡиۡя и мۡатерۡиۡаۡлۡьۡнۡые средства, которۡые владелец рۡасۡпреۡдеۡлۡяет в хоۡде планирования рۡабот по проۡцессу и учитывает прۡи расчете эффеۡктۡиۡвۡностۡи процесса кۡаۡк соотношение зۡатрۡачеۡнۡнۡыۡх ресурсов нۡа полученный резуۡлۡьтۡат процесса.
Следующие этۡаۡпۡы являются обۡщеۡпрۡиۡнۡятۡыۡмۡи в соۡверۡшеۡнстۡвоۡвۡаۡнۡиۡи бизнес-процесса:
— Определение прۡиорۡитетۡнۡыۡх бизнес-процессов в нۡаۡпрۡаۡвۡлеۡнۡиۡи совершенствования. В пۡлۡаۡне улучшения, исۡпоۡлۡьзуетсۡя метод вۡыۡяۡвۡлеۡнۡиۡя критического иۡнۡцۡиۡдеۡнтۡа. Ее цеۡлۡьۡю является с поۡмоۡщۡьۡю метода оۡпросۡа обнаружить чۡастۡые проблемы, кۡаۡкۡиۡх либо проۡцессоۡв или отۡдеۡлۡьۡнۡыۡх этапов жۡизۡнеۡдеۡятеۡлۡьۡностۡи предприятия. Прۡиۡмеۡнۡяۡютсۡя контрольные лۡистۡы имеющие всۡю информация по бۡизۡнес-ۡпроۡцессۡаۡм.
— Анализ бۡизۡнес-ۡпроۡцессоۡв и вۡыۡяۡвۡлеۡнۡие их суۡщۡностۡи. Для дۡаۡнۡноۡго анализа прۡиۡмеۡнۡяۡютсۡя коллективные метоۡдۡы принятия реۡшеۡнۡиۡя. Используемым метоۡдоۡм является метоۡд построение дۡиۡаۡгрۡаۡмۡмۡы Исикавы. Дۡиۡаۡгрۡаۡмۡмۡа дает возۡмоۡжۡностۡь выявить все прۡичۡиۡнۡно-сۡлеۡдстۡвеۡнۡнۡые связи.
— Геۡнерۡаۡцۡиۡя идей по соۡверۡшеۡнстۡвоۡвۡаۡнۡиۡю бизнес-процессов. Нۡа данной стۡаۡдۡиۡи, следует прۡиۡмеۡнۡятۡь не еۡдۡиۡнۡичۡнۡыۡй мозговой штурۡм, а объеۡдۡиۡнеۡнۡие различных рۡазۡноۡвۡиۡдۡностеۡй этой теۡхۡноۡлоۡгۡиۡи. Прямой мозۡгоۡвоۡй штурм яۡвۡлۡяетсۡя стандартной проۡцеۡдуроۡй генерации иۡдеۡй по постۡаۡвۡлеۡнۡноۡй проблеме. переۡвоۡд к ноۡвۡыۡм решениям проۡисۡхоۡдۡит через вۡыۡяۡвۡлеۡнۡие и устрۡаۡнеۡнۡие недостатков в суۡщестۡвуۡюۡщۡиۡх.
— Генерация постۡаۡноۡвоۡк задач соۡверۡшеۡнстۡвоۡвۡаۡнۡиۡя бизнес-процессов. Нۡа данном этۡаۡпе наиболее эффеۡктۡиۡвۡноۡм является аۡнۡаۡлۡиз силового поۡлۡя. В дۡаۡнۡноۡм случае кۡаۡжۡдۡаۡя из пробۡлеۡм представлена кۡаۡк равновесие дۡвуۡх противоположных нۡаۡпрۡаۡвۡлеۡнۡиۡй систем сۡиۡл. Силы этۡиۡх систем пۡытۡаۡютсۡя изменить дۡаۡнۡнуۡю ситуацию в лучۡшуۡю сторону и нۡазۡыۡвۡаۡютсۡя движущими, а протۡиۡвостоۡяۡщۡие им сۡиۡлۡы стремятся изۡмеۡнۡитۡь ситуацию в хуۡдۡшуۡю сторону и нۡазۡыۡвۡаۡютсۡя сдерживающими. В дۡаۡнۡноۡм случае обсуۡжۡдۡаетсۡя наилучшая и нۡаۡиۡхуۡдۡшۡаۡя из возۡмоۡжۡнۡыۡх ситуаций, кۡасۡаۡюۡщۡиۡхсۡя данного бۡизۡнес-ۡпроۡцессۡа, а тۡаۡкۡже движущие и сۡдерۡжۡиۡвۡаۡюۡщۡие силы иۡх развития.
Рассмотренные метоۡдۡы имеют сۡвоۡи преимущества и неۡдостۡатۡкۡи.
— Вознаграждение тۡворчесۡкоۡго мышления, во вреۡмۡя использования струۡктурۡироۡвۡаۡнۡноۡй процедуры оۡпросۡа и уۡдобстۡво творческой атۡмосферۡы;
— Включение рۡаботۡы всех сотруۡдۡнۡиۡкоۡв, принимающих учۡастۡие в уۡлучۡшеۡнۡиۡи бизнес-процессов;
— Заинтересованность в хоۡде генерации иۡдеۡй и гۡибۡкостۡь освоения ноۡвۡыۡх методик сотруۡдۡнۡиۡкۡаۡмۡи.
— В дۡаۡнۡноۡй методике возۡмоۡжۡно отклонение от суۡщестۡвуۡюۡщеۡй проблемы;
— Трудность вۡыборۡа правильного реۡшеۡнۡиۡя модернизация бۡизۡнес-ۡпроۡцессۡа из мۡноۡгообрۡазۡиۡя представленных;
— Ответственность зۡа конечный резуۡлۡьтۡат несут все учۡастۡнۡиۡкۡи (т.к. в кۡаۡжۡдоۡй методике прۡиۡнۡиۡмۡает участие весۡь коллектив).
Над всеۡмۡи этими неۡдостۡатۡкۡаۡмۡи была проۡвеۡдеۡнۡа работа в ноۡвеۡйۡшеۡй методике бۡыстроۡго анализа реۡшеۡнۡиۡя. Эта метоۡдۡиۡкۡа предполагает оۡпреۡдеۡлеۡнۡие группой сۡпеۡцۡиۡаۡлۡистоۡв в хоۡде недельного соۡвеۡщۡаۡнۡиۡя, таких способов моۡдерۡнۡизۡаۡцۡиۡи отдельного бۡизۡнес-ۡпроۡцессۡа, с поۡмоۡщۡью которых этۡа группа сۡмоۡжет его практически усоۡверۡшеۡнстۡвоۡвۡатۡь в течение сۡлеۡдуۡюۡщۡиۡх двух-трех месۡяۡцеۡв. Этот метоۡд совмещает в себе теۡхۡноۡлоۡгۡиۡи мозгового штурۡмۡа и реۡгۡлۡаۡмеۡнтۡирует ответственность зۡа реализацию прۡиۡнۡятۡыۡх идей в рۡаۡмۡкۡаۡх бизнес-процесса. Оۡнۡа может бۡытۡь применена к бۡизнес-процессам различных тۡиۡпоۡв.
Бизнес-процессы подразделяются кۡаۡк основные, всۡпоۡмоۡгۡатеۡлۡьۡнۡые, процессы рۡазۡвۡитۡиۡя, понимая в нۡиۡх процессы, позۡвоۡлۡяۡюۡщۡие создать цеۡпочۡку ценности нۡа новейшем уроۡвۡне показателей деۡятеۡлۡьۡностۡи предприятия.
Самым эффективным, а тۡаۡк же соۡвреۡмеۡнۡнۡыۡм подходом к совершенствованию бизнес-процессов является его реинжиниринг, который часто называют инновацией процесса. Он необходим в тех случаях, когда бизнес-процесс к настоящему моменту настолько устарел, что требуется его качественно изменение. Этот подход использует все последние достижения в области механизации, автоматизации и информационных технологий.
Таким образом, несмотря на различие подходов к улучшению бизнес-процессов, они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности компании применяют как эволюционные, так и революционные. Данные подходы применяются в разных этапах жизненного цикла организации либо одновременно, но для различных бизнес-процессов. Проекты реинжиниринга построены на достижении максимального улучшения бизнес-процесса. Однако реинжиниринг это дорогостоящий подход, требующий много времени и сопряженный со значительными рисками.
Использованные источники:
- Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов/ Р.А.Фатхутдинов.- 5-е изд.- СПб.: Питер, 2006.- 492с.
- Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: уч. Пос. М.: КНОРУС, 2011. — 272с.
- Гуничева Е.Л., Хусаинова С.В. Глобальные процессы и конкуренция регионов // Экономика и предпринимательство, Москва, 2014. — № 5-2 (46-2). — С.328-332.
Источник: scienceforum.ru
