Совершенствование бизнес процессов идет по нескольким направлениям

Концепции совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов во многом схожи, но вместе с тем они имеют ряд принципиальных мето­дологических отличий. От верного выбора концепции и последующего пра­вильного планирования проекта преобразования во многом будет зависеть результативность всех работ по повышению операционной эффективности бизнеса. Рассмотрим наиболее значимые особенности указанных концепций, требующие особого внимания при планировании и выполнении первых эта­пов работ по повышению эффективности бизнес-процессов.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ
Совершенствование процессов считается «классической» концепцией по­вышения операционной эффективности бизнеса. Данная концепция подра­зумевает детальное и системное рассмотрение существующего процесса с целью поиска возможных подходов к его совершенствованию или, если не­обходимо, кардинального перепроектирования. Независимо от масштабов планируемых преобразований при реализации подобных проектов особое внимание уделяется вопросам анализа существующего процесса и планиро­вания «безболезненного перехода» от существующего процесса к перспек­тивному (рис. 1).

Совершенствование бизнес-процессов — святой Грааль или управленческий тупик? — Тимур Чудутов

Для анализа существующего процесса, как правило, используется специа­лизированный инструментарий, позволяющий произвести детальное описа­ние существующих процессов, т. е. построить модель процесса «как есть». Наличие построенных моделей процессов «как есть» — один из ключевых факторов успеха всей дальнейшей работы по анализу существующей ситуа­ции и разработке перспективных процессов, отвечающих стратегическим целям компании.
Модель строится на основании знаний и опыта ведущих специалистов, задействованных в анализируемом процессе. Построение прозрачной моде­ли процесса «как есть» обеспечивает основу для комплексного, конструктив­ного, основанного на фактах анализа процесса всеми заинтере­сованными участниками проекта. При необходимости прово­дится анализ стоимостных и динамических характеристик про цесса, сравнение существующих процессов с референтными отраслевыми моделями, а также бенчмаркинг

Получив комплексное представление о существующей технологии реализации процесса, рабочая группа выделяет «слабые места» и возможные направления совершенствования, разрабатывает единую концепцию совершенствования процесса. Утвержденная выс¬шим руководством компании концепция совершенствования процесса, а также пост¬роенная на первом этапе модель процесса «как есть» являются основой для разработки перспективных процессов «как должно быть» и плана мероприятий по переходу к мо¬дели «как должно быть».

Стоит отметить, что многие компании пытаются оптимизировать описанную мето­дику за счет исключения стадии описания процессов «как есть». При этом в защиту по­добных решений приводятся различные доводы. Чаще всего звучит такой аргумент, как забота о более продуктивном использовании времени. Но, как показывает опыт, кажу­щаяся напрасной трата времени на моделирование процессов «как есть» во многом компенсируется качеством проведенного анализа, вовлеченностью персонала в проект и, как следствие, сокращением времени, необходимого на проектирование, согласова­ние и внедрение изменений в процессе реализации проекта.
Несмотря на все очевидные выгоды применения комплексной методики совершен­ствования процессов, существуют проекты, в которых описание процессов «как есть» в качестве первого этапа проекта невозможно или же не является эффективным методо­логическим шагом. К данной категории можно отнести проекты по совершенствова­нию процессов в организациях, кардинально меняющих свою продуктовую линейку, организационную структуру, команду управленцев и потому не накопивших достаточ­ного исторического опыта реализации анализируемого процесса. Фактически перед подобными организациями стоит задача проектирования нового процесса.

РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССОВ
Концепция и последующие варианты методологии реинжиниринга бизнес-процес­сов были изначально разработаны как альтернативная «классическому» подходу мето­дология ведения проектов по совершенствованию процессов.
В период возникновения этой концепции экономика западных стран требовала раз­работки подходов для кардинального изменения существующих процессов производ­ства продукции и предоставления услуг. Фактически перед многими крупными компани­ями и корпорациями тогда встала дилемма: или в кратчайшие сроки изменить основные характеристики процесса (качество, время, себестоимость), или уходить с рынка.
В данных обстоятельствах наиболее дефицитным ресурсом для большинства ком­паний было время, необходимое для детального изучения существующих процессов, проведения эволюционных преобразований. Фактически эти компании «проспали» технологические изменения на глобальном конкурентном рынке и были вынуждены для удержания своих рыночных позиций идти ва-банк. Соответственно, им нужна была методология, которая бы поддержала данный подход. Такой методологией стала кон­цепция реинжиниринга бизнес-процессов (рис. 2).

В ее основе лежит подход к проектированию перспективных процессов на основа­нии консолидированного мнения высшего руководства компании и проведения боль­шого объема предварительных работ по изучению лучших мировых и отраслевых под­ходов к организации аналогичных процессов. Так как внутри команды управленцев мо­гут существовать различные мнения относительно построения перспективного про­цесса и распределения функций между подразде­лениями, критически важным нюансом подобных проектов является утверждение концепции пост­роения процесса до начала работ по детальному моделированию. Обсуждение принципиальных моментов и расстановка всех точек над «i» в рамках обсуждения концепции построения процесса позволяет существенно сократить затраты на разработку и последующее согласование деталей при его реализации.

Являясь высокоэффективной, но достаточно рискованной методикой повышения операционной эффективности, технология реинжиниринга требует от руководства компаний повышенного внимания к анализу детальных моделей «как должно быть». По возможности целесообразно провести всесторонний анализ модели (анализ топо­логии процесса, мотивации участников, используемых информационных систем, доку­ментооборота и т. д.). Одним из наиболее эффективных способов проведения анализа является привлечение внешних экспертов для выделения «слабых мест» разработанно­го процесса.
Особое внимание в подобных проектах должно быть уделено вопросам планирова­ния и внедрения изменений. Очень важно грамотно преподнести идею нового процес­са менеджерам среднего звена. От их поддержки во многом будет зависеть успех прово­димых изменений.
При внедрении изменений в компании должны быть созданы механизмы и структу­ры (штаб преобразований, проектный офис и т. п.), способные оперативно отслежи­вать ход внедрения изменений и при необходимости изменять модель и план меропри­ятий по внедрению процесса «как должно быть».

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
В рамках данной статьи мы остановились лишь на некоторых особенностях и отли­чиях используемых концепций. Поскольку в их основе лежат общие принципы и инструменты управления процессами, эти концепции во многом являются схожими и могут одинаково эффективно использоваться в украинских компаниях.
Однако, прежде чем приступить к планированию и реализации подобных проектов, руководство компании должно уделить особое внимание выбору непосредственной методики их выполнения. От правильного выбора и, при необходимости, адаптации методологии во многом зависит окончательный бюджет, сроки выполнения и сам ре­зультат проекта повышения операционной эффективности бизнеса.

Источник: gaap.ru

Совершенствование бизнес-процессов

Бизнес-процесс — это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.

К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся:

• — требования, предъявляемые потребителями и государством;
• — необходимость снижать затраты или длительность цикла;
• — внедрение программы управления качеством;
• — слияние двух или более организаций;
• — внутриорганизационные противоречия.

А если учесть активную в последнее время иностранную конкуренцию по отношению к отечественным организациям, то потребность в улучшении бизнес-процессов становится очевидной. Необходимость совершенствования бизнес-процессов существует для всех организаций находящихся в конкурентной среде, и это обуславливает непрерывность этого процесса. Выбор процессов, подлежащих улучшению в первую очередь, индивидуален для каждого предприятия. Для того, чтобы выделить приоритетные проблемы, то есть самые слабые звенья бизнес-процессов, очень важно провести интервью не только с высшим руководством, но и руководителями отделов и служб организации.

По-разному можно судить о том, насколько подходят отечественным организациям методы и технологии совершенствования бизнес-процессов, зарекомендовавшие себя в развитых странах. Однако первое, с чем следует согласиться, человеческий фактор, как ранее было принято считать, не в состоянии разрешить все возникающие проблемы в отечественной экономике. Современные требования к бизнесу настолько высоки и динамичны в связи с технологическим прогрессом, что даже некоторые эталонные технические решения и приемы по совершенствованию бизнес-процессов не всегда результативны и эффективны. Поэтому реальным и действенным подходом является комплексный подход, который включает:

• — аудит бизнес-процесса;
• — применение основных принципов улучшения бизнес-процессов;
• — использование передовых технологий;
• — инновационные решения, применимые только к конкретной, уникальной ситуации, порою содержащие элементы ноу-хау.

В большинстве отечественных организаций не проводится даже аудит бизнес-процессов на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к их функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности клиента, не говоря уже о наличии в организации технологий их улучшения. По меньшей мере, это излишняя самоуверенность руководителей. Поэтому первым шагом на пути к совершенствованию бизнес-процессов, является проведение аудита.

И только после идентификации проблем, оценки всего бизнеса можно говорить о конкретных мероприятиях, совершенствующих бизнес-процесс. Тут необходимо подчеркнуть, что все работы, связанные с аудитом бизнес-процесса и применением тех или иных мероприятий по его совершенствованию, должны проводиться только высококвалифицированными и компетентными специалистами.

Непрерывные и существенные, а порой и лавинообразные, изменения в технологиях, потребностях клиентов и рынках сбыта в современных условиях стали обычным явлением, и никого уже не удивляют. Такая высокая динамичность современного бизнеса обусловила фундаментальное переосмысление концепций менеджмента, обеспечила отход от устаревших базовых принципов построения компаний, предложенных Адамом Смитом две сотни лет назад, и переход к ориентации не на функции, а на процессы.

Менеджмент крупных, средних и даже маленьких компаний для удержания уровня конкурентноспособности и расширения своих позиций на рынке вынужден постоянно перепроектировать, реформировать и совершенствовать бизнес-процессы.

Существует четыре испробованных и проверенных метода, которые дают возможность увидеть, где и какие изменения следует провести. Эти изменения могут не носить крупномасштабный характер, но, в тоже время, могут существенно усовершенствовать и упростить процесс. Данные методы, представленные ниже, помогают найти простые и действенные решения, которые, казалось бы, «лежат на поверхности», но, в то же время, были незаметны (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Экспресс-методы оптимизации и совершенствования процессов

Метод пяти вопросов состоит в том, чтобы для каждого этапа ответить на пять простых вопросов, касающихся сути, места, времени, исполнителя и способа выполнения задачи данного этапа. Позволяет взглянуть на процесс с разных сторон и выявить эффективные шаги для его совершенствования.

Метод анализа добавленной стоимости предполагает, что все этапы процесса разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость и не добавляющие никакой стоимости. Затем выполняется задача оптимизации добавляющих стоимость этапов и устранение не добавляющих.

Метод устранения бюрократии схож с анализом добавленной стоимости и направлен на выявление и исключение из процессов бюрократических процедур. В них нет необходимости, они лишь усложняют и портят процесс, не добавляя никакой стоимости ни для организации, ни для клиента.

Метод анализа длительности цикла направлен на усовершенствование бизнес-процесса с помощью оптимизации времени выполнения его полного цикла. Такой эффект предполагается за счет уменьшения временных промежутков между всеми этапами процесса.

Наиболее целесообразно использовать все представленные методы комплексно. Они фактически являются взаимосвязанными и взаимодополняющими элементами методологии экспресс диагностики и усовершенствования бизнес-процессов. Данные четыре метода консолидируют разнообразие способов, при помощи которых можно быстро проанализировать и упростить бизнес-процесс, ускорить его, уменьшить затраты и снизить количество ошибок.

Заметим, что рассмотренные методы представляют традиционный подход к усовершенствованию процессов, поскольку основополагающие установки процесса не подвергаются сомнению, и нет попыток заменить процесс чем-то совершенно новым. Данные методы не позволяют добиться скачкообразных десятикратных улучшений, как реинжиниринг. Однако, они сами по себе могут привести к существенному ускорению и повышению результативности и эффективности процессов. Причем такие положительные изменения могут быть осуществлены весьма мягко.

В проектах по совершенствованию деятельности и системы управления предприятий активно применяют современные технологии процессного управления, описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Цели и задачи. Применение данных технологий позволяет эффективно решить следующие актуальные задачи, стоящие перед современным российским предприятием:

• 1. Формализация, описание и стандартизация основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов, построение и переход к процессной системе управления предприятием.
• 2. Обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержание эффективного роста.
• 3. Эффективное внедрение системы сбалансированных показателей — ССП (Balanced Scorecard — BSC) и построение системы управления предприятием на основе ключевых показателей эффективности — КПЭ (Key Performance Indicator — KPI), разработанных и внедренных до уровня структурных подразделений и должностей.
• 4. Оптимизация бизнес-процессов на основе улучшения ключевых показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность современного бизнеса, а именно:

• — Снижение издержек
• — Уменьшение времени процессов
• — Повышение качества процессов и системы управления, а также уменьшение операционных рисков

• — Стратегическое управление
• — Управление проектами
• — Управление маркетингом и т.д.

Одним из способов совершенствования бизнес-процессов является их автоматизация.

Если решение о необходимости использования программного обеспечения (ПО) в компании принято твердо и окончательно, возникает следующий вопрос: какое программное обеспечение выбрать.

Критериев выбора может быть несколько:

• 1. Функциональность программного обеспечения. Его соответствие технологическим процессам, принятым в компании.
• 2. Стоимость владения программным обеспечением.
• 3. Перспективы развития программного обеспечения.
• 4. Возможность интеграции с другими значимыми программными модулями, используемыми в компании.

Функциональность программного обеспечения. Его соответствие технологическим процессам, принятым в компании

Чтобы определить, насколько программное обеспечение соответствует требованиям компании, следует обратиться к успешному опыту использования этого ПО в компании аналогичного профиля (в данном случае критериями могут быть объем отправляемых туристов, направление туризма, количество туристов, количество специалистов, работающих в системе). Здесь надо иметь в виду, что успешность внедрения оценивается руководителем, менеджерами, IT-специалистом и бухгалтерией по-разному.

Поэтому хорошо бы знать мнение всех участников бизнес-процессов (при этом можно сделать акцент на ту категорию работников компании, автоматизация чьей работы является наиболее актуальной). Фирмы — разработчики программного обеспечения охотно идут на установку ПО для опытной эксплуатации. В течение двух-трех недель каждый из предполагаемых пользователей программы может ознакомиться со своим участком работы. Если разработчики сами демонстрируют возможности ПО, особое внимание нужно уделить наиболее актуальным для каждого из участников процессов вопросам.

Стоимость самого ПО является конечной суммой, которую надо заплатить в редчайших случаях. При определении стоимости владения ПО необходимо обратить внимание на следующие составляющие. Самая важная из них — стоимость внедрения. Внедрение предполагает настройку системы под конкретные требования или изменение существующей технологии, обучение персонала.

Рекомендуем при заключении договора внести стоимость этих работ в основной договор. Но помните, что слова «12 часов обучения группы сотрудников из четырех человек» предполагают: представитель разработчика честно будет обучать и одного сотрудника в течение 12 часов, если другие сотрудники заняты, а следующие часы вам придется оплатить отдельно. Но о технологии внедрения мы поговорим в разделе Методика внедрения программного обеспечения.

По мере развития компании могут происходить значительные изменения в бизнес-процессах, и в любом случае — изменение в формах документов, появление новых входных и выходных форм. Важно знать, какие вопросы программное обеспечение позволяет решать силами IT- специалиста туристической компании, а при каких ситуациях неизбежно потребуется участие представителя разработчика. Вообще в столь динамичном виде бизнеса, как туризм, где изменения происходят чаще, чем хочется, вопросу сопровождения ПО следует уделить особое внимание. Следует знать, какое количество специалистов разработчика занимается сопровождением ПО. Исходя из их числа, количества сопровождаемых фирм и времени сопровождения можно определить предел, при котором увеличение количества сопровождаемых фирм приведет к неизбежному ухудшению качества.

Большинство разработчиков с радостью поделятся со специалистами своими идеями по развитию ПО. Ведь создание программного обеспечения — процесс творческий, а люди творческого склада с удовольствием делятся идеями. Но не следует забывать, что идеи могут быть утопическими, поэтому воспринимайте планы разработчиков через призму своего опыта.

О возможности реализации планов можно судить по уже реализованным проектам и по степени их успешности. Так как разработка технологического решения — процесс длительный, рекомендуем ознакомиться с количеством значимых нововведений в программное обеспечение за определенный промежуток времени. Это позволит уяснить, насколько динамично меняется программное обеспечение.

Едва ли в ближайшее время появится программное обеспечение, охватывающее все аспекты деятельности туристической компании (туроператора и турагента). Поэтому задачей первостепенной значимости является интеграция с различными приложениями, используемыми турфирмой. Это системы поиска и бронирования туров и авиабилетов, бухгалтерские программы. Возможность интеграции с различными программами говорит о компетентности разработчиков и их готовности к компромиссам.

Источник: studwood.net

Как совершенствуются бизнес-процессы

Почему необходимо совершенствовать бизнес-процессы? Во-первых, в каждой компании существует множество устоявшихся правил, действий, документов и т.д., доставшихся в наследство. Эти правила основаны на допущениях.

Почему необходимо совершенствовать бизнес-процессы? Во-первых, в каждой компании существует множество устоявшихся правил, действий, документов и т.д., доставшихся в наследство. Эти правила основаны на допущениях относительно методов управления, технологий, корпоративной культуры и компетенции персонала, которые с течением времени перестают соответствовать действительности.

Поэтому процессы и структуры устаревают и теряют актуальность. Во-вторых, процессы имеют тенденцию существовать дольше, чем породившие их обстоятельства. Следовательно, процессы нуждаются в постоянном приведении в соответствие динамично изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Процесс, который вчера был превосходным, сегодня лишь удовлетворительный, а завтра вовсе не будет отвечать текущим требованиям. В-третьих, если какая-либо организация не совершенствует свою деятельность, этим обязательно занимаются ее конкуренты.

Превзойти уровень ожиданий клиентов можно не всегда, но адекватно отвечать этим ожиданиям нужно обязательно, иначе клиенты быстро переориентируются на кого-нибудь другого. Поэтому вопрос состоит не в том, нужно ли совершенствовать свою деятельность и свои процессы, а в том, насколько быстро и масштабно это нужно делать.

Проект по совершенствованию бизнес-процессов необходимо разделить на этапы анализа и совершенствования. Цель этапа анализа – проведение всестороннего изучения существующих бизнес-процессов и поиск опорных точек, т.е. возможностей для их улучшения.

Эти опорные точки могут быть связаны с самыми разными аспектами процесса, например, с организационными или системными разрывами, дублирующими функциями или функциями, не добавляющими ценности, с улучшением значений ключевых показателей результативности, таких как время выполнения процесса, степень удовлетворённости клиента, процент ошибок и пр. На основе результатов анализа разрабатываются предложения по совершенствованию процессов «как есть» – созданию новых процессов «как должно быть».

Сокращение информационных разрывов, оптимальное использование ресурсов, баланс централизации/децентрализации в управлении, устранение проблем, связанных с интерфейсами взаимодействия в рамках процесса между подразделениями, – подобного рода задачи необходимо решать при совершенствовании процессов. Уменьшение длительности выполнения процесса или отдельных его частей за счет снижения количества циклов управления и контроля, сокращение путей принятия решений и делегирования полномочий и ответственности – это тоже реальные возможности сделать процесс лучше. Качество процессов можно повысить за счет автоматического контроля за выполнением функций, а также автоматической пересылки и обработки информации в рамках отдельных шагов процесса (рис. 1).

Рис.

1. Совершенствование процессов: возможные решения На последующих шагах этапа совершенствования должны быть определены мероприятия, проекты, программы, которые позволили бы реализовать предложенные решения, т.е. избавиться от узких мест или уменьшить их влияние, если этого не удается добиться только изменениями в процессах. При проектировании новых процессов следует стремиться к рассмотрению и анализу нескольких сценариев их реализации по принципу «что, если …» и выбирать лучший из них. «Лучшее» определяется двумя факторами. Во-первых, значениями КПР, которые были сформулированы для данного процесса в рамках фазы стратегического анализа, то есть какой из сценариев позволяет добиться наилучших значений КПР. И во-вторых, сложностью внедрения сценария на практике, которая зависит от разных факторов. Так что «лучший» сценарий может оказаться не самым оптимальным с точки зрения достижения целевых значений показателей и не всегда будет самым простым с точки зрения реализации.

Разработка моделей процессов «как должно быть» сопровождается написанием соответствующих нормативных документов по процессам. Прежде всего это регламенты процессов.

Регламент процесса отражает логику (порядок действий) выполнения каждого из детальных процессов в составе сценария процесса, а также содержит описание ресурсного окружения каждой операции в рамках процесса: исполнители, входящая и исходящая информация, используемые информационные системы и т.д. Регламентные документы могут быть написаны сотрудниками, которые хорошо и детально представляют себе процессы «как должно быть».

Наиболее продвинутые специализированные инструменты, например, ARIS или Casewise, позволяют автоматически генерировать текстовые регламенты в нужном формате в соответствии с разработанными моделями процессов. При внесении изменений в графическую модель процесса можно в автоматическом режиме актуализировать регламентную документацию.

Этап совершенствования бизнес-процессов нужно завершить разработкой плана внедрения предложенных изменений. Множество проектов так и не принесло ожидаемых эффектов из-за того, что предложенные изменения и соответствующие мероприятия не были проведены в жизнь.

Поэтому к разработанным процессам «как должно быть» должен быть приложен список мероприятий, которые необходимо провести для приведения процессов из состояния «как есть» в состояние «как должно быть». На рис. 2 приведен перечень пакетов работ в рамках этапа совершенствования бизнес-процессов.

Эти активности измеряются и упорядочиваются по двум координатам: степень важности задач и необходимый для их выполнения объем ресурсов. Картина показывает, какие из работ требуют существенных ресурсов, а что можно выполнить быстро и с относительно небольшими затратами. Рис. 2. Пакеты работ на этапе совершенствования: степень важности задач и требуемые ресурсы Если после внедрения оптимизированных бизнес-процессов успокоиться и ничего с процессами не делать, то рано или поздно полученные улучшения будут утрачены, так как процесс, как спортсмен, без поддержки теряет свою «физическую форму». Поэтому необходимо наладить процессный контроллинг – спланировать, организовать и постоянно проводить специальные мероприятия по поддержанию и развитию нового состояния процессов. Мария КАМЕННОВА, генеральный директор компании «Логика ВРМ» (ГК «АйТи»)

Показать комментарии (0)

Источник: www.it-world.ru