Известно, что для решения различных задач применяются соответствующие инструменты и технологии. И от того, какой методикой пользуется исполнитель, во многом зависит результат, который получит заказчик. Проанализировав предложения зарубежных и российских тренинговых компаний по построению команд, были выявлены 4 основополагающих методики:
- На основе эмоциональной сплоченности
- Ролевой подход
- Проблемно-ориентированный подход
- Динамический подход
Разберем каждый из этих подходов, его плюсы и минусы и рассмотрим результаты, который получает заказчик.
1. Построение команды на основе эмоциональной сплоченности.
В тренингах командообразования, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.
Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги»; тим-билдинги в отелях и «на выезде»; корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми»; квесты; ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и т.п. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие.
Формирование команды❤️
Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же – на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.
Большинство компаний предпочитает заказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразу много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.
Рассмотрим минусы и плюсы построения команд на основе эмоциональной сплоченности.
- Можно охватить большое количество участников одновременно.
- Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты.
- Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга.
- Получение знаний о более эффективных способах межличностного взаимодействия.
- Тренинг обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании.
- Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании.
- Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и т.д.), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании.
- Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение 1-2 месяца сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».
Таким образом, если заказчик хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться к подобному виду командообразования.
2. Ролевой подход
Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построении команд.
Этапы развития команды
Модель Реймонда Мередита Белбина
Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.
М.Белбин выделил следующие роли:
- Реализатор / Company Worker и Контролер / Completer / Finisher — Менеджеры-исполнители
- Ведущий / Chairman и Мотиватор / Shaper — Лидеры
- Аналитик / Monitor Evaluator и Генератор идей / Plant — Интеллектуалы
- Гармонизатор / Team Worker и Изыскатель / Resource Investigator – Переговорщики
Модель Т.Ю. Базарова
Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.
Управленец — анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.
Организатор — разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.
Администратор — обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и др.) Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.
Руководитель — направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.
Взаимодополняющая команда по Ицхаку Адизесу
И.Адизес также дает свою классификацию, но при этом пишет следующее: «Вы можете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем Вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование – это механический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным?
Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».
Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к построению команд, в основе лежит практически одна методология – сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.
Рассмотрим плюсы и минусы ролевого подхода к командообразованию.
- Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений.
- Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе
- Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей.
- Не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно.
- В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.
- Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности.
- Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.
3. Проблемно-ориентированный подход
В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченной рациональности» Гербер Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.
Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:
- Ограниченных познавательных способностей человека.
- Политических факторов в организации.
- Организационных факторов.
Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:
- процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений;
- выбор лучшего решения;
- принятие согласованного решения;
- разделение ответственности за реализацию.
Рассмотрим плюсы и минусы применения проблемно-ориентированного подхода в командообразовании.
- Осуществляется на реальном проблемном поле компании
- Может проходить без отрыва от основной деятельности
- Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решении и разделяют ответственность за их реализацию
- Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а законы групповых процессов не учитываются.
- Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта).
- Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль управления на работе остается прежним.
Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и, хотя бы частично, готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании берет на себя.
4. Динамический подход
В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.
Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой.
Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан. Может использоваться в долгосрочных тренинговых программах командообразования.
Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель.
Рассмотрим плюсы и минусы динамического подхода в формировании команд.
- Понимается необходимость групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы
- Учитывается взаимозависимость членов группы
- Улучшается коммуникация между участниками
- Обязательные значительные временные затраты
- Требует высокой квалификации консультантов
На тренинговом рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров и консультантов обучена технологии динамического подхода, остальные работают в рамках общего представления о динамике. Поэтому мы получаем дополнительные риски, связанные не с самым подходом, а с квалификацией исполнителей:
- Не владеют технологией управления групповой динамикой, не знают критериев определения этапов группового развития.
- Путают активность группы (двигательные игры, бурные обсуждения и т.п.) с групповой динамикой.
- Отпускают группу на стадии эйфории. В этом случае эффект подобного тренинга сравним с эффектов от тренингов, основанных на эмоциональной сплоченности.
- Оставляют группу на стадии конфликта, что может повлечь уход сотрудников или ухудшение эмоционального климата в компании/подразделении.
- Преобладает разговор о теории динамики над практикой применения – много рассказывают о законах развития группы, но не умеют на практике определять, на каком этапе и стадии группа находится и что с этим делать для достижения бизнес-целей.
Если тренер достаточно профессионален и знает методологию и практику применения групповой динамики в построении команд, то в сочетании с проблемно-ориентированным методом этот подход является самым эффективным для построения управленческих, проектных и функциональных команд.
Если серьезно подойти к вопросу, зачем в бизнесе нужны команды, то можно выделить два фактора, критически важных в современной действительности:
- Скорость принятия решений
- Скорость внедрения (исполнения решений).
Именно они влияют на эффективность работы компаний. Чем быстрее в компании принимаются и внедряются решения, тем она более конкурентоспособна.
Если некоторое время назад компании могли открыть новый вид бизнеса и от года до нескольких лет «снимать сливки», то сейчас до появления первых конкурентов не будет и нескольких месяцев.
Если недавно бизнес мог без заметных перемен работать несколько лет, то сейчас, если быстро не реагировать на изменяющуюся среду, можно остаться совсем без прибыли и «вылететь в трубу».
Но любая задача изменений, внедрения чего-либо (новых технологий, информационных систем, организационных систем и т.д.) сталкивается с сопротивлением. И, прежде всего — персонала. Такова природа человека. Поэтому для ускорения процессов принятия и внедрения решений жизненно необходимым становится создание эффективных бизнес-команд. Как было отмечено выше, подобные команды строятся на объединении методологий проблемно-ориентированного и динамического подходов.
Итак, мы разобрали 4 подхода к формированию команд. Выделили их достоинства и недостатки. Я очень надеюсь, что данная классификация будет полезна при выборе методологии формирования команды в вашей компании.
Источник: www.itec-school.ru
11 способов создания системы командной работы в компании
Любой человек понимает, что один в поле не воин, а для достижения крутых результатов нужна крутая команда, объединенная едиными целями и навыками. Однако, далеко не каждый бизнесмен может похвастаться наличием дружной команды и отлаженной командной работы в коллективе.
Это обусловлено, как правило, отсутствием системы и основополагающих принципов управления группой людей. Рассмотрим основные способы создания системы командной работы, которые можно применять в онлайн и офлайн-бизнесе в 2020 году.
Преимущества командной работы в компании
По своей сути, командная работа — это одна из форм делегирования полномочий в коллективе. При этом, несмотря на различие в статусе сотрудников, у всех «игроков» должно быть право голоса и гарантия быть услышанными.
Преимущества:
1. Команде по плечу решение любых производственных задач, которые невозможно решить в одиночку.
2. Если в работе принимают участие сотрудники из разных подразделений, то уравнивается влияние между ними.
3. Учитываются интересы, мнения, идеи всех сторон взаимоотношений.
4. Уменьшается риск принятия ошибочных (необдуманных) решений и уменьшается риск «производственной слепоты» (когда сотрудник может не заметить проблему ввиду «замыливания глаза»).
5. Усиливается готовность руководителей к сотрудничеству и взаимопониманию с коллективом.
6. Оттачивается профессиональное мастерство каждого члена коллектива и всесторонне используются общие навыки команды.
7. Раскрываются общечеловеческие качества и способности к открытости, толерантности, терпимости и уважению к людям.
8. Открываются перспективы развития специалистов и компании в целом.
9. Сплоченный коллектив может заменить работу специалистов, которых предприятие не может пригласить на работу по разным причинам.
ВЫВОД: команда, работа которой управляется на уровне опытного руководителя, должна принести бизнесу развитие, успех и прибыль. Стоит обратить особое внимание на структурные и психологические аспекты формирования команды, а также на современные инструменты для коммуникаций, совместного использования файлов и документов.
11 способов создания системы командной работы в компании
- правильного выбора командного состава (руководителей);
- наличия грамотной системы постановки целей и четких задач;
- факта существования детализации рабочего процесса;
- наличия способности у сотрудников способностей и желания работать в коллективе.
ТОП-11 действенных способов создания системы командной работы в коммерческой организации:
1. Создание единой концепции работы коллектива
Управление командной работой начинается на этапе ее планирования. Необходимо иметь ясное представление стратегических целей, тактических задач и средств их достижения до начала создания команды.
2. Обеспечение инструментами и технологиями
В 2020 году трудно представить работу коллектива вне современных технологических платформ, которые объединяют сотрудников средствами коммуникации, помогают в управлении общими проектами, обеспечивают удаленный доступ и совместное использование файлов (к примеру, Dropbox).
Также пригодятся инструменты для отслеживания времени (Hubstaff) и составления общих баз данных (Confluence), внутренние социальные сети (Yammer) и другие инновационные технологии.
Обязательно прочитайте: ТОП-3 принципа организации структуры службы маркетинга
3. Объединение людей общими целями
Определите тот основной центр, к которому будет двигаться вся команда. Он должен включать в себя конкретные задачи, заданные в строгом соответствии с профессиональными навыками каждого члена.
- продумать структуру команды и командной работы;
- закрепить свод задач за каждым членом команды;
- организовать эффективное использование рабочего времени;
- определить круг полномочий и зону ответственности каждого члена команды.
5. Поддержка взаимозависимостей
Необходимо препятствовать конкуренции между коллегами и делать акцент в пользу командных целей. Поощряйте чувства уважения и взаимопомощи.
6. Учет интересов команды при найме новых сотрудников
Подбор кадров должен осуществляться в зависимости от профессионального мастерства, квалификации и образования соискателей, а не личных качеств.
7. Измеримость результатов
Ключом успеха командной работы являются количественные показатели работы. Для этого необходима промежуточная отчетность в цифрах.
8. Поощрение
Руководитель должен объявить меры материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
9. Общая подотчетность
Совместный и открытый обмен информацией имеет очень важное значение при создании команды и оценке вклада каждого члена команды.
10. Обучение
Нужно проводить регулярное обучение, практические занятия, а также получать необходимую помощь от сторонних наставников.
11. Личный пример
Примеры командной работы основаны на личном участии руководителя. Коллектив адекватно отвечает на действия, а не на слова своих лидеров.
Оставьте свой e-mail и получите в ПОДАРОК книгу: «5 шагов к построению Системы привлечения клиентов в вашей компании»
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Заключение
В ходе построения эффективной команды необходимо учитывать принципы единой цели, взаимной поддержки и совместного доступа к информации. Эмоциональная безопасность коллективной работы основана на доверии, при этом иерархия управленческой структуры должна быть практически устранена. Руководитель должен выступать в роли модератора и полноценного участника команды.
Источник: adwai.digital
VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2014
Актуальность данной проблемы является острой на данном этапе развития организаций в нашей стране. Понятие групповой деятельности еще не имело такого значения, как сегодня. Для эффективного ведения бизнеса руководство обязано включать в процесс принятия решений коллектив людей, формировать команды, для достижения более сильного эффекта синергии внутренних сил организации. Привлечение всего потенциала человеческих ресурсов организации и работников всех уровней обеспечивают рост эффективности компании за счет принятия решений общими усилиями команды.
Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Продолжение исследований на данную тему вполне объяснимы. Нынче для успешной деятельности и повышения результативности организации необходим переход от авторитарного и единоличного стиля управления до делегирования полномочий и принятия решений.
Выполнение целей организации обеспечивается её эффективной работой как системы, в которой важной составляющей являются человеческие ресурсы. Следовательно, цель управления персоналом состоит в обеспечении такого поведения персонала, которое требуется для достижения организационных целей. При этом средства достижения данной цели, или, иначе говоря, формы управления персоналом могут быть различными.
Пригожин А.И. дает следующее определение управленческой команды. — управленческие команды создаются для принятия решений за других. Они решают не какую-либо техническую задачу — такими задачами они не занимаются вообще. [2, с. 367]
Их деловые качества, компетентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психологические различия, не говоря уже о том, что эти профессиональные достоинства дефицитны в деловом мире.
Фишбейн Д.Е. выделил следующие признаки управленческой команды: постоянство состава, регулярность совместной работы, предмет работы, командные правила, общее дело.
Если в организации реально принимает решения по значимым вопросам (а значит, и несёт за эти решения ответственность) только директор,— перед нами классической пример группы управленцев.
Если же реально права решения важных вопросов (соответственно и ответственность за эти решения) делегируется тем или иным зам. директора,— перед нами управленческая команда.
В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
- техническая или функциональная экспертиза;
- навыки по решению проблем и принятию решений;
- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.). [3]
Существует три уровня проведения процессов формирования команд.
1.Индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.
2.Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).
3.Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.[3]
Говоря о том, что управленческая команда сформирована и эффективна в работе, можно утверждать, что ранее были соблюдены следующие условия:
- участники имеют единое представление относительно целей, средств и методов достижения целей;
- в команде создан баланс между сплоченностью и напряжением;
- разработаны и согласованы механизмы принятия решений;
- функциональные обязанности и роли участников разделены и достаточны для достижения целей;
- выработаны нормы и правила работы;
- есть общекомандные ценности [1, с 120].
Что касается методов формирования управленческих команд, то в данном случае можно сказать о том, что выбранные методы управленцем необходимо адаптировать под каждую организацию в частности. Здесь влияние на выбор методов могут оказывать множество факторов, таких как: корпоративная культура; менталитет; ценности организации; психологическая совместимость индивидов; цели и задачи предприятия; компетентность руководства; корпоративная и конкурентная стратегия; область постановки целей и т.д.
Управленец, знающий свою организацию изнутри как никто другой, все-таки может ошибиться в выборе методов формирования команд из-за присутствия человеческого фактора, в данном случае- субъективизм. Поэтому вполне рационально при этом обращаться за консультационными услугами к человеку извне. Данная практика показывает эффективность применения данного метода, т.к. человек незнакомый с организацией может «свежим взглядом» взглянуть на всю структуру и процессы организации.
Команда – определенное число лиц, связанных системой отношений, обладающих некоторыми общими ценностями и отделенных от других общностей определенным принципом обособления. В США уже в 60-е гг. прочно утвердился термин «команда» и производный от него «дух команды» (team spirit). Во многом это связанно с именем Д. Кеннеди и имиджем команды президента.
В Японии чувство принадлежности к команде, фирменная солидарность воспитываются на основе принципа «фирма – единая семья» (firm as one family). Команда рассчитана на выполнение нескольких категорий задач, технологически взаимосвязанных и требующих высокого уровня сплоченности и самоуправления. Характерный признак команды – повышенный уровень автономности поведения и коллективной ответственности за конечный результат. В России распространение получил термин «рабочая группа», — коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера. Лидер зачастую и высшее должностное лицо в данной организации или в ее структурном подразделении (если речь идет о рабочей группе подразделения).
Командообразование – это процесс развития управленческой структуры из формальной, утвержденной руководством группы в команду. Развитие промышленности и технологии привело к изменению представлений о необходимости и сущности совместной работы. Исследователи выделяют основные методы создания сплоченной управленческой команды:
- Назначение нового лидера на каждый участок ответственности, причем он должен сам набрать себе команду. Метод прост и малозатратен, однако новый руководитель, как правило, отдает предпочтение «своим людям», при этом происходит потеря ценных кадров. При использовании этого метода на 90 % меняется состав среднего менеджерского персонала компании.
- Назначение двух специалистов – представителей объединившихся фирм на каждую ключевую позицию. В этом случае проблемы противоположные. «Дуэт» менеджеров имеет полное представление о подходящих кандидатурах в их команду их обеих организаций, однако в нем самом могут возникать трения. Процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным и не самым эффективным результатам. Этот вариант оборачивается своими положительными сторонами при равном уровне профессионализма и взаимном желании членов «дуэта» сохранить свои позиции на предприятии.
- Оценка менеджеров независимой третьей стороной (например, рекрутинговой или консалтинговой компанией). Кадровые решения, как правило, отличаются объективностью и эффективностью, но реализация метода в целом требует больше времени, чем вышеописанные.
- Распространение по всей организации объявлений о новых вакансиях позволяет выявить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции. Минусы связанны с временными затратами на обработку внутренних заявок на вакансии. Такой подход может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.
В США с странах Западной Европы до 60-х гг. большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работы в основном не зависела от работы других. В 70-е гг. фирмы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. Рост производства в 80-е гг. привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х гг. потребовал от организаций принятия принципа разделяемой командности. Это концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организаций.
Итак, роль командной работы широко признается во всем мире, тем не менее, ее внедрение требует значительных дополнительных усилий со стороны организации. Рассмотрим факторы, оказывающие влияние на процесс их образования управляющих командах:
- Тип совместной деятельности или тип задач;
- Организационно-культурный контекст существования команды, который делится на внешний (организационный климат, компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью, сложность, наличие и качество систем контроля, частота и сила стрессовых воздействий) и внутрикомандный (принятые и разделенные всеми участниками нормы команды, способы распределения власти, сплоченность и связанность членов команды, характерные способы организации и протекания командного взаимодействия, организация ролевого распределения). Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, т.е. ее субкультуры;
- Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя – лидера – с другими членами команды.
На основе указанных выше трех параметров (критериев) выделяются четыре основные формы субкультуры управленческих групп:
1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры – беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру. Основание для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, пользующиеся большим влиянием в материнской организации.
Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно – лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение достаточно жестки.
Групповые ценности ставятся гораздо выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.
2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях на начальной стадии развития организации – это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.
Группа не имеет внутренней структуры, она, как правило, нестабильна, имеет размытые границы, в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, поэтому существует значительная внутренняя конкуренция.
Ценности в такой организации – индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности – она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.
3. «Кружок». Это субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность регулируется правилами, которые очень редко меняются. Источник влияния – статус. Ведущие ценности – синхронность, параллельность, предвиденность.
Каждый должен знать, что ему делать, и сделает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Характерны ощущения защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. Руководство задает цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работы осуществляется сама собой.
4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решении задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимального быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы работы постоянно контролируются.
Таким образом, учитывая выше изложенное, отметим, что острота проблемы создания эффективной управленческой команды остается на высоком уровне.
- Мередит Р.Б. Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу. — М.: Кивитс, 2009.- .236 с.
- Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 863 с
- Управление персоналом [Электронный ресурс].- Режим доступа — URL: http://partnerstvo.ru/lib/up/node/30 (Дата обращения: 18.12.2013)
Источник: scienceforum.ru
