из «Международная конференция по проблемам управления Том 1 «
Новые условия развития общества и экономики предъявляют жесткие требования к эффективности решения задач управления для создаваемых, действующих и развивающихся предприятий и учреждений различного типа (производственных, финансовых, торговых, офисных и т.д.). Их конкурентоспособное функционирование на современном этапе становится невозможным без решения задач реорганизации/организации их бизнес-процессов. Однако, как правило, реорганизация регламентируется на интуитивном, не формализованном уровне отсутствуют методики перехода от текущего состояния к целевому отсутствуют метрики и критерии целевого состояния, непонятно, к чему вообще нужно стремиться, и что может быть достигнуто в принципе. [c.227]
В предлагаемой методологии сделана попытка формализовать этапы изучения, анализа и выбора вариантов, используя при этом модификацию и расширение формального аппарата, предназначенного для решения подобных задач при проектировании и разработке программ для ЭВМ, с целью его ориентации на специфику бизнес-процессов. [c.227]
Реорганизация, как способ купли-продажи бизнеса
На рис. 1 приведена укрупненная схема методологии. В ее центральной части обозначены подэтапы перечисленных этапов, зафиксирована последовательность их выполнения, перечислены входные и выходные объекты каждого из подэтапов. В левой части схемы перечислено методическое обеспечение, применяемое на каждом из подэтапов, а в правой части — алгоритмическое и программное обеспечение реализации соответствующих подэтапов. Штриховыми линиями выделено существующее обеспечение, используемое без существенных корректировок. [c.227]
Формальный аппарат решения задачи планирования бизнес-процесса основан на введении специальной атрибутной правосторонней порождающей грамматики для бизнес-процесса, назначение которой заключается в умении строить любые правильные цепочки (сценарии) выполнения бизнес-процесса (т.е. возможные последовательности необходимых для выполнения процесса бизнес-функций), не генерируя при этом ни одной неправильной цепочки. [c.229]
Первые четыре объекта G определяют традиционным образом порождающую грамматику. Следующие четыре объекта определяют множество свойств (атрибутов), характеризующих символы порождаемых цепочек, и правила обработки этих свойств. Последний символ предназначен для обеспечения возможности порождения подцепочек бизнес-функций, которые могут (но не обязательно должны) выполняться параллельно. [c.230]
Множество As состоит из кортежей значений ресурсов (т, ъ,. . rk), характеризующих затраты на выполнение компонентов бизнес-процесса (время выполнения, число сотрудников, требуемое машинное время, объемы сырья и затратных материалов и т.п.). [c.230]
Множество Ап содержит перечень структурных подразделений предприятия of А (с необходимой степенью детализации до уровня отделений, отделов, лабораторий, групп и т.п.), задействованных при выполнении бизнес-процесса. [c.230]
Множество С = , ° состоит из апострофа над левой частью порождающего правила, означающего начало параллельных процессов, и пустого символа ° над левой частью порождающего правила, означающего линейный переход к правой части правила. [c.230]
Как разделить бизнес через реорганизацию?
Введение в грамматику синтезируемых атрибутов и методов их синтеза позволяет порождать только цепочки, удовлетворяющие заранее известным жестким ограничениям на совокупное использование бизнес-процессом одного или нескольких ресурсов. Например, может быть заранее поставлено условие, что затраты на изготовление некоторого изделия не должны превышать установленной суммы, или что изделие должно быть изготовлено не позднее определенной даты, или и то и другое. В этом случае грамматика будет содержать методы синтеза затрат временного и стоимостного ресурсов, что позволит при порождении вариантов выполнения бизнес-процесса контролировать их использование и, в случае выхода за допустимые границы, прерывать порождение данной цепочки, что обеспечит экономию времени на порождение вариантов и позволит сократить их количество для дальнейшего анализа с целью принятия окончательного решения по выбору варианта, удовлетворяющего лицо, принимающее решения. [c.231]
Назначение наследуемых атрибутов заключается в необходимости передавать на последующие шаги порождения бизнес-процесса информацию о местах выполнения бизнес-функций в организационно-штатной структуре предприятия. В случае, когда бизнес-функция может быть выполнена в различных подразделениях предприятия, наследуемый атрибут несет информацию по выбору правил порождения хвоста цепочки выполнения бизнес-процесса. [c.231]
Предложенные методы обеспечивают генерацию огромного количества вариантов выполнения бизнес-процесса. При принятии решения по выбору одного или нескольких вариантов перед лицом, принимающим решения (ЛПР), стоят задачи оценки значимости отдельных составляющих ситуации и всей ситуации в целом анализа возможных решений, оценки их эффективности и последствий выбора решения, наилучшего с точки зрения ЛПР. Для их решения существует большое количество методов, основанных на формировании набора критериев и оценки их важности (метод анализа иерархий, метод нечетких множеств, метод Парето, метод кусочно-линейной аппроксимации и др.), методология предполагает применение любой их комбинации. [c.232]
При синтезе бизнес-процеса существенным является то, чтобы составляющие его бизнес-функции были как можно более независимы (критерий сцепления), и чтобы каждая из них выполняла единственную, связанную с общей задачей, подзадачу (критерий связности). [c.232]
Связность — это мера прочности соединения функциональных и информационных объектов внутри одной бизнес-функции. Размещение сильно связанных объектов в одной и той же функции уменьшает межфункциональные взаимосвязи и взаимовлияния. Методологией определяются формально на графе бизнес-процесса и ранжируются следующие уровни связности функциональная, последовательная, информационная, процедурная, временная и логическая. [c.233]
Сцепление и связность являются двумя взаимозависимыми метриками качества разбиения бизнес-процесса на части связность функции часто определяет качество ее сцепления с другими функциями. [c.233]
На рис.2 и 3 приведены графики зависимостей типов сцепления от типов связности сцепляемых попарно функций, построенные на основании результатов статистических исследований реальных бизнес-процессов (отметим, что более 70% реальных бизнес-функций современных предприятий удовлетворяют введенным типам связности). Рис.2 отражает сцепление функций с одинаковыми типами связности, а рис.3 — с различными типами связности. По оси ординат отложены отношения числа сцеплений рассматриваемого типа к общему числу попарно сцепляемых функций, выраженные в процентах. Не рассматриваются временная и логическая связности, встречающиеся достаточно редко. [c.233]
Из построенных графиков можно сделать вывод, что рассмотренные 4 типа связности (функциональная, последовательная, информационная и процедурная) обеспечивают, как правило, и приемлемые типы сцепления. При этом, чем лучше связность, (а последовательность введенных выше определений типов связности соответствует направлению от лучшей связности к худшей), тем лучше и сцепление (при этом необходимо учитывать очевидный скачок сцепления по общей области для последовательной и информационной связности). [c.236]
Для порождения вариантов выполнения бизнес-процесса, имеющего заданную связность, введем в его грамматику понятие использования и накопления ресурсов. В общем случае с любым ресурсом связаны две группы функций его изменения использование и накопление, соответственно уменьшающие и увеличивающие его количество. [c.236]
Обозначим использование некоторого ресурса п через m(n), а его накопление через p(fj). Значением функций тир будет являться величина, на которую уменьшается или увеличивается совокупное для рассматриваемого бизнес-процесса количество ресурса г . [c.236]
Источник: economy-ru.info
Реинжиниринг бизнес — процессов как метод реорганизации предприятия
Существуют различные методы реорганизации предприятия. Особое распространение получили так называемые эволюционные методы. Рассмотрим два наиболее известных.
Методика планирования бизнес-систем определяется как подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности [1]. Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия. Методика основывается на нисходящем анализе информационных потоков и регламентирует последовательность выполнения работ.
Необходимо реализовать этапы. 1. Получение поддержки руководства предприятия. 2. Подготовка к анализу. 3. Проведение стартового совещания. 4. Формирование перечня основных видов деятельности предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов и дается их краткое описание.
5. Выявление основных классов данных (логически связанные категории данных). В итоге выполнения этапов 4 и 5 формируется матрица связей. 6. Анализ существующих на предприятии деловых и системных взаимодействий. Особенностью подхода является наличие организационных этапов (1-3), обеспечивающих «запуск» проекта.
Далее строятся четыре матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:
— матрица «руководители — процессы» включает перечень основных обязанностей руководителей, степень их вовлеченности в основные бизнес-процессы предприятия;
— матрица «информационные системы-руководители» показывает, какими системами пользуются руководители;
— матрица «информационные системы-процессы» демонстрирует, как системы соотносятся с бизнес-процессами предприятия;
— матрица «информационные системы-файлы данных» содержит информацию о том, какие файлы данных и какие системы используются.
На этапе 7 осуществляется интервьюирование руководителей с использованием построенных матриц. При этом необходимо решить следующие задачи: уточнение матриц, выявление и оценка необходимой руководству информации, определение приоритетов потребностей и текущих задач, привлечение на свою сторону руководства. На этапе 8 производится обработка интервью. Прежде всего, каждая выявленная проблема или точка зрения фиксируется с указанием ее возможного решения, оценки результатов предложенного решения, потребности в информационной системе, затрагиваемого и причинного процессов.
Далее все проблемы разделяются на три вида: не относящиеся к автоматизации и не затрагивающие информационные системы; связанные с существующими информационными системами; относящиеся к будущим системам. Проблемы первого вида передаются руководству предприятия для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам.
На этапе 9 традиционными методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы. Этап 10 определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов, этап 11 — планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе. Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций, планов и формировании отчетности по проведенным работам.
Анализ и реорганизация деятельности предприятия производятся на основе построенных матриц и выявленных проблем, основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему.
Второй подход — это СРI и его японский аналог TQM, которые успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине XX века [2]. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI.
В основе подхода лежит концепция управления качеством выпускаемой продукции. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи используются принципы, положенные в основу различных систем управления качеством продукции, применяемых на отечественных промышленных предприятиях.
1. Постоянное совершенствование товара или услуги, что предполагает: долгосрочное планирование; введение новых услуг/товаров; использование новых материалов; обновление способов производства и оборудования; затраты на исследования и образование; приближение к потребителю за счет непрерывного совершенствования конструкции товара и формы услуги.
2. Следование новой философии производства (рожденной в Японии и распространяемой по всему миру). Производственный брак, неэффективный контроль, некомпетентное руководство, неквалифицированный персонал — все это ведет к неудовлетворению своей работой и, как следствие, к недобросовестному исполнению своих обязанностей.
3. Отказ от массового контроля. Необходимо оптимизировать производство, а не контроль, качество готового товара невозможно улучшить.
4. Установление долгосрочных партнерских отношений. Следует прекратить практику установления взаимодействий покупателя и поставщика только на основании цены.
5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания.
6. Обучение руководства. Руководство нуждается в обучении, чтобы знать все процессы предприятия от исходных материалов до потребителей, так как одна из основных задач руководства — оценка отклонений.
7. Функция руководителя — руководство, а не надзор. Руководитель должен, прежде всего, знать работу, которую он контролирует, быть лидером и стремиться к повышению качества товаров и услуг.
8. Устранение страха. Если человек не чувствует себя защищенным, боится высказывать идеи и задавать вопросы, в конечном счете боится потерять работу, он никогда не достигнет наилучших показателей.
9. Разрушение барьеров между подразделениями. Сотрудники одного подразделения должны знать о проблемах, возникающих в смежных подразделениях.
Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее, они являются основой трансформации промышленности Японии и США.
Таким образом, данный подход характеризуется ориентацией на требования рынка и потребителя и применим в условиях, когда существуют достаточная стабильность производства и тенденция к сохранению кадров.
В последние годы находит практическое применение революционный подход к реорганизации — «реинжиниринг бизнес-процессов».
Реинжиниринг — это радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий и организаций для получения существенных эффектов в снижении стоимости, повышении качества и роста объемов продаж продукции и услуг. Бизнес-процесс при этом рассматривается как поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного отдела к другому (в зависимости от уровня их рассмотрения). Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов. Каждое предприятие аналогично разработке системы управленческого учета должно разрабатывать свой собственный перечень основных бизнес-процессов, что способствует более глубокому пониманию специфики своей ситуации (рисунок).
Например, выделяют следующие основные бизнес-процессы. 1. Обучение руководителей и специалистов. 2. Отслеживание конкурентов. 3. Разработка новых продуктов. 4. Выбор и сертификация поставщиков; сервисное обслуживание. 5. Работа по управлению качеством продукции.
6. Согласование производственного дизайна. 7. Мониторинг потребностей покупателей. 8. Повышение знаний поставщиков. 9. Выбор и сертификация дилеров. 10. Определение требований для новых продуктов. 11. Реклама товаров. 12.
Маркетинг и продвижение предприятия.
Рисунок 1. Сеть бизнес-процессов предприятия
Единственной целью бизнес-процессов является удовлетворение потребностей заказчиков, в том числе:
— первичных заказчиков, которые получают первичную продукцию, услугу, информацию;
— вторичных заказчиков, которые находятся вне бизнес-процесса и получают вторичные продукты, услуги, информацию;
— косвенных заказчиков, которые не получают первичный выход (результат бизнес-процессов), но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них;
— внешних заказчиков, которые получают выход процесса (сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д.);
— внешних косвенных потребителей [3, 4].
Большие потенциальные преимущества управления бизнес-процессом заключаются в том, что работа становится более эффективной, поскольку переходит от одного специалиста к другому, от одного отдела к другому с меньшим количеством ошибок и задержек, а требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя.
Технология работы по реинжинирингу бизнес-процессов включает:
формирование проектной команды; определение принципов и основных правил работы; формулировка миссии; выработка и согласование критических факторов успеха; выявление основных бизнес-процессов; согласование ключевых бизнес-процессов; ранжирование бизнес — процессов; выбор тех из них, по которым необходимо провести реинжиниринг; делегирование полномочий участникам, осуществляющим реинжиниринг бизнес-процессов.
Для оценки и выбора ключевых процессов можно использовать пятибалльную шкалу (на предварительной стадии достаточно и трехбалльной шкалы, а в завершающей фазе иногда целесообразно использовать и десятибалльную). При этом работать следует по таким критериям, как: важность процесса, его реализуемость, эффект, конкретность, ожидания клиентов, возможности или потенциал, жизнеспособность и др. Выбор критериев также остается за командой управленцев.
По результатам выбора процессы ранжируются. Среди них выделяются: наиболее важные процессы, которые неудовлетворительно работают в данный момент (они, в первую очередь, являются объектом реинжиниринга); процессы, оказывающие среднее влияние на работу организации, к улучшению которых можно подойти после решения вопроса с первой группой; процессы, либо оказывающие несущественное влияние на работу организации, либо работающие достаточно хорошо (эти процессы являются объектом мониторинга по отслеживанию нарушений и снижению эффективности процесса). К работе над ними приступают в третью очередь.
Процессная ориентация позволяет выделять такие характеристики, как стоимость процесса, длительность процесса, выход процесса. К основным условиям проведения реинжиниринга помимо процессной ориентации относятся цели предприятия достичь устойчивого финансово-экономического состояния, отказ от устоявшихся правил ведения бизнеса и, наконец, современные информационные технологии.
Для того чтобы реинжиниринг достиг целей, необходимо также обеспечить должную мотивацию высшего звена управления, поскольку без его уверенности в необходимости перестройки предприятия невозможно добиться конечного результата реинжиниринга — «прорыва» в работе предприятия, а это связано с определенным риском. Все ответственные за реинжиниринг сотрудники должны быть наделены соответствующими полномочиями, в противном случае они будут отторгнуты средним звеном управления, выполняющим текущие функции.
Реинжиниринг и его быстрое и эффективное осуществление требуют выделения специального бюджета (минимально необходимого), без которого начало и проведение всего комплекса работ невозможно. В ходе реализации программы реинжиниринга предприятия выбирают принцип Парето, а это значит, что необходимо выбирать приоритетные задачи и делать упор на их решение.
Как показывает практика, для реализации намеченной программы важно четко определить и распределить роли, обязанности и ответственность каждого участника. В ходе реализации работ по реинжинирингу следует четко выделять достигнутые в ходе работ результаты.
Безусловно, реализация программы реинжиниринга требует соответствующей методической и информационной поддержки. В ходе развертывания программы реинжиниринга следует четко различать мероприятия, улучшающие бизнес, и мероприятия, в корне меняющие эффективность бизнеса. В отличие от традиционного процесса улучшения в качестве начальной точки берется не существующий процесс, а «чистая доска» (т.е. процесс проектируется заново). Если улучшения проводятся «снизу вверх», то реинжиниринг «сверху вниз». В отличие от узких мероприятий «по совершенствованию», реинжиниринг охватывает все сферы деятельности предприятия.
К факторам, содействующим успешной реализации программы реинжиниринга, следует отнести, прежде всего, соответствующую готовность руководства, его понимание и веру в конечный результат в сочетании с разумной оценкой рисков, с которыми сопряжена реализация программы. При наличии готовности целесообразно обеспечить придание соответствующих полномочий персоналу, реализующему программу, с четким определением роли и обязанностей каждого. Для поддержания темпа проведения программы важно предусмотреть необходимый бюджет для реализации, в первую очередь, приоритетных целей и мониторинг результатов реализации программы реинжиниринга. Наконец, данная программа должна быть поддержана соответствующей технологией, методическими материалами и инструментами, отработанными в ходе реализации программ на предприятиях.
Опыт реализации программы реинжиниринга на макро-уровне, совместно с системными интеграторами, позволяет выделить и ряд негативных факторов, которые приводят к значительным потерям, упущенной выгоде. В их числе необходимо отметить: назначение ответственных за реализацию программы, не наделенных соответствующими полномочиями; продолжительность осуществления программы (предприятия не смогут выдержать столь интенсивной работы в период более года); ограниченность поставленных задач и нацеленность хоть на какой-то, пусть даже самый малый эффект.
С реализацией программы реинжиниринга предприятия осваивают новые правила работы. В их числе: возможность получения преимуществ, как от централизации, так и от децентрализации за счет телекоммуникационных сетей. Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (за счет использования систем поддержки принятия решений, доступа к базам данных и использования средств моделирования). Планы пересматриваются оперативно по мере необходимости за счет использования, например, программных продуктов. По завершению программы реинжиниринга обеспечивается переход от функциональных подразделений к проектным командам, ответственным за бизнес-процессы.
Таким образом, все три рассмотренных метода служат общей цели – проведению реорганизации деятельности предприятия. Однако эти подходы различаются затрагиваемыми аспектами реорганизации, концепциями, лежащими в их основе, ресурсами, необходимыми для их применения, используемыми инструментами.
Эволюционная методика TQM базируется на концепции качества выпускаемой продукции. Данный подход находит свое отражение в стандартах качества серии ISO 9000. Метод предполагает формирование новой философии бизнеса, во многом опирается на психологию личности и коллектива.
Методика BSP ключевой задачей реорганизации ставит создание информационных систем, а информацию определяет как основной ресурс реформирования деятельности предприятия. В отличие от подхода TQM, в котором прослеживается приверженность концепции партисипативного управления (когда в принятие решения вносят вклад и руководитель, и подчиненный), метод BSP представляет теорию традиционной организации (руководитель принимает решение, а подчиненный его выполняет). Эволюционные методики дадут лучшие результаты в условиях достаточной стабильности производства, тенденции к сохранению кадров, либо в качестве дополнения к методу революционного реинжиниринга. Данные подходы характеризуются довольно узкой направленностью (TQM) и ограниченной ресурсной базой (BSP).
По сравнению с эволюционными методами, методика реинжиниринга является более прогрессивной и всеобъемлющей, так как позволяет охватить в процессе реорганизации широкий спектр различных бизнес-процессов: от подготовки персонала до продвижения на рынки сбыта товаров и услуг путем перепроектирования бизнес-процессов с целью снижения себестоимости и повышения качества продукции, роста объема продаж. В условиях, когда требуется радикальное реформирование предприятия и реанимационные меры по выведению из кризиса или стагнации, более адекватным является применение метода реинжиниринга бизнес-процессов.
1. Аренков И. А., Багиев Е. Г. Бенчмаркетинг и маркетинговые решения. СПб.: СПбУЭФ, 2003.
2. Сулин Ю.М. Управление гибкими системами. М.: Экономика, 2002.
3. Попов Э.В., Фоминых И.Б., Кисель Е.Б, Шапот М.Д. Статические и динамические экспертные системы. — М.: Финансы и статистика, 2004.
4. Мишин А.И. Теория экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 1993.
Источник: www.vestnik-kafu.info
Практический способ реорганизации бизнес-процессов
