Спринт что это такое в бизнесе

Уже совсем скоро, а именно на следующем уроке мы приступим к разработке реальной стратегии и будем делать спринты по каждому этапу разработки стратегии.

На предыдущем занятии мы определили требования к процессу разработки стратегии и составу стратегии. А теперь изучим какие конкретно этапы входят в нашу методологию.

Периодическая система стратегических элементов показывает нам большое количество методов, которые мы можем использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.

На этом уроке вам нужно будет выбрать определённый набор спринтов, подходящий именно к вашей ситуации и вашему проекту. Я расскажу, что входит в методологию, а вашей задачей будет подумать, каких этапов для вашего проекта вам не хватает, что какие этапы для вашего проекта будут лишними.

Дизайн-спринт в Design Thinking и как его запустить?

Подробные сведения о спринте, назначение, цели, состав участников, порядок работ, форматы, шаблоны и так далее будут представлены в уроках по конкретным спринтам, а здесь мы делаем краткий обзор, чтобы вы могли оценить предстоящую работу, подготовиться к разработке стратегии, обсудить работу с исполнителями и запланировать спринты.

Сейчас вы посмотрите видео, но в тексте ниже, некоторые вопросы раскрыты более отчётливо, поэтому рекомендуется ознакомиться и с видео и с текстом урока.

Текстовая версия урока:

Спринт 1. PESTLE-анализ

Начинается работа с оценки состояния внешней среды на макроуровне и анализа влияния отдельных факторов этой среды на будущее компании.

Делается это по методологии PESTLE-анализа, суть которого состоит в том, что мы анализируем множество факторов, например, политические, экономические, социальные, технологические и так далее, определяем тенденции их изменения и степень влияния этих тенденций на будущее организации или функциональной области.

Факторов может быть довольно много и подробная информация будет представлена в соответствующем уроке.

Спринт 2. SWOT-анализ

SWOT-анализ, пожалуй, наиболее известный метод стратегического анализа. Он позволяет определить внутренние силы и слабости, а также возможности и угрозы внешней среды.

Часть данного анализа, касающаяся внешней среды, в большой степени будет конкретизацией результатов предыдущего спринта. А часть, касающаяся внутренней среды, позволяет детально проанализировать свои слабости и сильные стороны компании.

И не только компании, но и подразделения или функциональной области, стратегию которой вы разрабатываете. При этом важно понимать, что внешней средой для подразделения является не только среда вне компании, но и его окружение внутри компании.

Спринт 3. Протостратегии

На этом спринте мы вырабатываем прообразы стратегических решений на основе проведённого SWOT-анализа. Мы называем эти решения протостратегиями и выявляем их путём детального анализа результатов SWOT-анализа на следующем спринте.

На самом деле, эти два спринта, SWOT и протостратегии, являются расширенным SWOT-анализом, но в виду большого объёма этой работы и несколько отличающихся компетенций мы разбили их на два этапа.

В SWOT больше аналитической работы, а в протостратегиях нужно выявлять конкретные решения тех или иных проблем или их комбинаций, что требует более ориентированного на бизнес-инжиниринг подхода.

Спринт 4. Бизнес-модель

Этот этап, пожалуй, для многих компаний будет наиболее противоречивым. Как правило, компании, особенно крупные, сидят, и я бы даже сказал, восседают на какой-то одной бизнес модели. Рынок силой заставляет их менять свою бизнес-модель. Такое пассивное поведение касается не только неразвитых экономик, это касается и мировых лидеров.

Достаточно вспомнить эпизод с бизнес моделями Microsoft и Apple на одном из предыдущих уроков. Так что бизнес модели всегда нужно анализировать, заниматься поиском новых, если не постоянно, то с короткой периодичностью.

Это отличный инструмент анализа логики бизнеса, которая часто меняется, в связи с тем, что создаются новые технологии, развивается интернет, меняются предпочтения потребителей. Бизнес моделирование позволяет это анализировать.

Делать ли для вашей компании бизнес-модель – это ваше решение. Оно зависит от специфики компании. Мы рекомендуем это делать. Иначе зачем вообще делать стратегию, если вы развиваетесь в старой бизнес модели. Что вы там изменили? Рынки, цифры?

А остальное осталось по-прежнему? Такую стратегию нельзя назвать в полной мере развитием, трансформацией и движением вперёд. При этом нужно учесть, что для наибольшей полезности нужно делать и старую бизнес-модель, и новую (целевую) бизнес-модель. Как минимум старую бизнес-модель мы должны создать, чтобы оценить её эффективность. Для создания бизнес-моделей мы используем нашу методологию Dynamic Business Model, подробности будут в спринте.

Спринт 5. Миссия

Когда мы определили бизнес-модель, в которой мы работаем или будем работать, оценили внешнюю среду, угрозы и возможности, то наступает момент, когда мы должны определить свою роль во всём этом внешнем мире, которые мы проанализировали. Настало время выяснить собственную миссию. Почему мы делаем это именно на этом пятом этапе?

Миссия – это предназначение организации (у функции тоже может быть своя миссия внутри организации), которая определяет и разъясняет смысл и основную цель её существования. Организация не существует сама по себе, она встраивается в другие социальные системы, общественные отношения и извлекает из этого прибыль в рамках определённой бизнес-модели. Поэтому миссия для организации является неким связующим звеном с внешней средой. Она задаёт роль организации в этой внешней среде и в мире.

Но мы не можем своё предназначение заявлять ранее, чем мы проанализируем то, где мы будем существовать и, будет ли это целесообразно экономически (я про бизнес-модель). Так что сначала мы анализируем то, где мы будем существовать, а уже потом определяем свою роль в этом. Миссия и видение обычно идут рядом, и вы, наверное, думаете, что следующим нашим спринтом будет разработка видения, но это не так.

Спринт 6. Функционал

После выработки миссии организации мы должны понять, что нужно делать, и делать на регулярной основе, если мы действительно хотим реализовать миссию. Что мы должны делать на более низком уровне организации для этого?

Сейчас не будем разбирать примеры (они будут в спринте), чтобы не затягивать этот урок, но смысл состоит в том, что миссия определяет наш функционал. Как это происходит? Миссия определяет наше предназначение, но, чтобы его выполнить, организации нужно делать конкретные вещи, мы называем их функциями, и каждая из них прямо или опосредованно выполняет какую-то задачу, которая, в идеале, должна работать на миссию.

Т.е. миссия и функции, её поддерживающие, это наша повседневная деятельность. Почему это появляется в стратегии? Потому что большинству организаций ещё очень далеко до реализации миссии. Они только сформулировали свою миссию и теперь организацию нужно соответствующим образом настроить на неё, а это уже управление изменениями и стратегия развития.

Итак, функционал, который мы сейчас обсуждаем, является довольно обширным для организации. Фактически, это значительная часть всей регулярной деятельности организации. И все эти функции и задачи в рамках их реализации нужно структурировать. Иначе мы не сможем с этим массивом данных работать. Обычно это реализовывается через модели бизнес-процессов.

Так мы и будем делать, но есть ещё несколько уровней классификации. Это проекции организации (самый верхний уровень – это финансы, клиенты, процессы и развитие – для адептов BSC это будет понятно), сферы влияния и функциональные задачи.

Внимание, сферы влияния в видео названы ключевыми областями. В последующих уроках используется термин сферы влияния.

Так что в этом спринте мы создаём функционал реализации нашей миссии, иначе она будет пустыми словами. На нижнем уровне появляются функциональные задачи, которые нам нужно регулярно выполнять, чтобы соответствовать нашей миссии. Такая вот логика. Это достаточно объёмный массив данных, но именно отсюда и проистекает возможность последующего каскадирования целей. Это структурирование будущей деятельности для реализации миссии помогает нормально управлять этой целевой моделью (функций и процессов) и использовать её на других этапах.

Спринт 7. Видение

А теперь настаёт очередь видения. После того, как мы решили, чем мы будем заниматься и какой функционал у нас должен быть, мы, с учётом этого, определяем конкретное целевое состояние компании в будущем.

Если мы оказываем, например, услуги по разработке стратегии и наша миссия – это помогать организациям достигать своих целей, то видением в таком случае будет некое состояние в будущем, например, быть мировым лидером в этой области и оказывать услуги на глобальных рынках.

Я надеюсь вы уловили эти особенности видения и то что мы уже переходим к целеполаганию и ставим конкретные цели. Да, видение, которое мы хотим достичь через 5 или, например, 25 лет является неким образом будущего, для достижения которого и разрабатывается стратегия.

Спринт 8. Карта целей

Теперь нам нужно расшифровать, что же мы такого на придумывали в видении, и за счёт чего мы собираемся этого достигать. Наступает очередь детализации видения и его структурирования на этапы.

Чтобы его выполнить, мы должны выйти, например, на такие-то рынки, оказывать такие-то услуги, использовать такие-то технологии и так далее. Эту информацию мы фиксируем через цели. Цель – это описание желаемого состояния объекта в будущем. А карта целей – это совокупность целей организации (или функциональной области), объединённых причинно-следственными связями.

Каждая цель должна быть обоснована, она не может быть взята с потолка, она должна быть взята из конкретных причинно-следственных связей, которые мы должны отследить и исходя из них планировать всю дальнейшую работу. И карта целей является средством, позволяющим создать взаимосвязанную, сбалансированную и логически обоснованную стратегию.

Спринт 9. Стратегические проекты

И только теперь мы приступаем к непосредственным способам достижения целей и начинаем разрабатывать сами стратегии, т.е. способы достижения наших целей. Эти способы могут быть оформлены в виде стратегических проектов, инициатив или программ. Это зависит от масштаба вашей организации, но как бы вы их не назвали, все они должны быть направлены на достижение стратегических целей, видения и реализацию миссии организации.

Планированием стратегических проектов мы будем детально заниматься в соответствующем спринте. Но нужно понимать, что когда мы разрабатываем проекты, то мы можем запланировать столько всего, что потом это всё невозможно будет реализовать.

А всё потому, что компании (да и не только компании, но и люди) обычно пропускают очень важный этап планирования и балансировки ресурсов. Ими мы и будем заниматься в следующем спринте.

Спринт 10. Ресурсы

Причём, если финансы компании уже как-то научились планировать, то ресурсы в расширенном смысле нет. Не все даже понимают, что это такое. Это не просто финансы, материалы и люди, это гораздо более широкая вещь.

Стратегии, к сожалению, чаще не реализовываются не из-за материальных ресурсов, а по другим причинам. Из-за более тонких вещей, которые также необходимы для преобразования материальных ресурсов. Это знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и многое другое. В стратегиях нужно предусматривать, как недостаток этих ресурсов может повлиять на её реализацию, заблаговременно эти ресурсы создавать и развивать, чтобы они обеспечивали нам достижение стратегических целей.

Спринт 11. Синхронизация

Это процесс согласования и утверждения разработанных стратегий организации или функциональной области. Он обеспечивает систематизацию и синхронизацию локальных стратегий между собой и со стратегией вышестоящего уровня посредством сопоставления стратегических планов различного уровня.

Вы транслируете разработанную стратегию в нижестоящие или смежные подразделения, чтобы они тоже были в курсе ваших планов, особенно если вы планируете задействовать их ресурсы и интересы. При этом происходит сопоставление стратегических планов разного уровня и так называемая операционализация стратегии.

Этот привычный для компаний процесс делается путём согласования стратегии. Если будут какие-то замечания и нестыковки в планах, то заинтересованное подразделение выдвигает требования по корректировке стратегии и приведению её в соответствие новым, конечно же, объективным данным. Только так мы сможем действительно реализовать её.

Важно понимать, что в случае выявления фактов несоответствия стратегий на разных уровнях стратегического управления, стратегия верхнего уровня управления, конечно же, имеет приоритет. Но только при условии, что низы обеспечены необходимыми ресурсами для её внедрения.

Вот такой у нас планируется состав спринтов.

Задание по уроку

1. Изучить состав спринтов методологии Strategium Space Scrum.
2. Сопоставить методологию со стоящей перед вами задачей и определить состав спринтов ВАШЕГО проекта по разработке стратегии, и определить, все ли необходимые этапы есть в той методологии Strategium Space Scrum?
3. Если необходимы дополнительные этапы, то напишите об этом прямо в комментарии к этому уроку. Мы дадим совет, что необходимо сделать.
4. Возможно вы примете решение, что какие-то спринты вы делать не будете, это ваше право, вы может быть сэкономите на скорости, но в будущем это может вызвать проблемы с реализацией стратегии. Но если какой-то из этапов делать не собираетесь, то напишите об этом в комментарии к уроку.

Источник: strategium.space

Создание сервисных моделей обслуживания и процессов оказания услуг

В течение 2 недель мы работаем с Вами в формате креативных сессий, чтобы спроектировать сервисную модель, процессы обслуживания или новый продукт.

10 инструментов и методов

Инструменты сервис-дизайна и сервисные концепции от компаний IKEA, McDonalds, Amazon и других представителей цифровых и традиционных сервисов.

Оффлайн и онлайн форматы

Возможность проведения сервис-дизайн спринта в онлайн формате для распределенной команды и на территории заказчика оффлайн

Что такое дизайн-спринт?

Спринт — это формат проектной работы, в котором удается пройти все стадии разработки сервисной модели или продукта за ограниченное время, выполняя последовательно упражнения под руководством трекера. В результате, мы быстрее придумываем новые решения, создаем актуальные модели услуг, переосмысляем текущие процессы обслуживания не теряя фокус проблемы и существенно экономя время и деньги для бизнеса.

Сжатие нескольких месяцев исследовательской и проектной работы в 2 недели силами внутренней команды

Профессиональная команда сервис-дизайнеров и исследователей без найма в штат и корпоративной бюрократии

Актуальность найденных решений текущим вызовам бизнеса, которые можно сразу протестировать на пользователях

Экономия бюджета на исследовательские и проектные изыскания за счет сокращения времени в процессе быстрой разработки и внедрения

Коллективное мнение с учетом всех интересов сторон и фокусировки на правильной задаче

Вовлечение всей бизнес команды проекта и развитие навыков клиентоцентричного подхода к разработке продуктов

Большое количество идей и найденных решений с приоритизацией внедрения за ограниченное время

Готовая сервисная модель, новый продукт, сценарии обслуживания, карта сервисных процессов после окончания спринта

Как все будет происходить

В течение 2 недель мы сперва изучаем предметную область проблемы силами лаборатории, а затем работаем вместе с Вами в формате креативных сессий и визуализируем результат.

1 неделя
Сбор информации и подготовка методологии

Целеполагание и формулировка проектного брифа

Проводим бизнес-интервью, чтобы изучить контекст вызова, приоритизировать цели и существующие гипотезы. Проводим анализ имеющихся у вас данных о пользователях и процессах организации.

Итог: Сформулированная проектная задача, определены участники, требуемые ресурсы для проведения и спроектирован паспорт спринта

Экспертные интервью и аудит сервисных процессов

Проведем экспертные интервью с вашими специалистами, знающие ключевые проблемы процессов взаимодействия и обслуживания клиентов для первичного построения, модели сервисной экосистемы и карты сервисных процессов.

Итог: Заполнен драфт карты аудита сервисных процессов и визуализирована модель сервисного взаимодействия

Анализов трендов и референсов лучших практик

Проведем кабинетные исследования и соберем существующие тренды в индустрии, референсы лучших решений и примеры сервисных моделей, которые могут послужить вдохновением при разработке идей в ходе проектных воркшопов.

Итог: Карта референсов по мировым практикам, лучшим моделям и сервисным механикам в индустрии

Подготовка методологии и команды спринта

Подготовим методологию проекта спринта и собирем необходимые инструменты для решения вашей задачи.

Проведем инструктаж команды и ознакомим с принципами работы инструментов сервис-дизайна, которые предстоит использовать в ходе следующей недели.

Итог: Подготовлена структура дизайн спринта, определен список участников, время порядок действий.

2 неделя
Проведение проектных воркшопов

Экосистема сервиса и документирование процессов

Определим участников, с которыми взаимодействует клиент в процессе оказания услуги. Погрузимся в конфигурацию сервисных процессов и картируем текущую модель обслуживания.

Итог: Построена карта экосистемы сервиса, заполнена карта аудита сервисных процессов и визуализирована схема сервисной модели AS IS.

Проектирование изменений и сервисные инновации

Проанализируем практики из сферы услуг и сервисные модели известных компаний. Найдем возможности для инноваций в текущей модели обслуживания, поймем где мы можем усилить ценность для клиента, повысить рентабельность продукта или получить дополнительный доход.

Итог: Построена новая сервисная модель и описан сценарий процессов сервисного взаимодействия TO BE.

Прототипирование сервисной модели

Разработаем идеи по устранению выявленных барьеров, ошибок пользователей и сотрудников в процессах взаимодействия на основе Service Innovation Canvas . Визуализируем карту сервиса с помощью инструмента Service Blueprint, опишем механику и процессы его функционирования.

Итог: Карта сервисной модели на основе инструмента Service Blueprint и приоритизированный список идей для реализации в новой сервисной модели.

Подготовка отчетных материалов и презентация работы

Подготовим отчет содержащий все разработанные инициативы и результаты спринта. Проведем презентацию работы по спринту и передадим материалы. Расскажем дальнейшие шаги по реализации инициатив, возможности тестирования и замера результатов.

Итог: Отчетная презентация с результатами работ по спринту и проектными артефактами сервисной трансформации.

Паспорт спринта

Документ, фиксирующий всю необходимую информацию о задаче проекта, целях проведения спринта, ожидаемом результате, имеющихся гипотезах с целью фокусировки команды в ходе работы и сверки соответствия итоговых результатов исходной задаче.

Карта экосистемы сервиса

Карта, которая описывает систему взаимосвязей всех участников сервисного процесса, включая, клиентов, сотрудников, сервисных провайдеров, которые также вовлечены в процесс обслуживания, их роли и формат взаимодействия, интерфейсы, технологии и сценарии возникновения таких связей для всестороннего и целостного подхода при проектировании сложных услуг.

Аудит сервисных процессов

Service process audit (SPA) — это процесс документирования и оценки восприятия опыта взаимодействия клиентами и сотрудниками. Проводится для выявления недостатков в процессах управления, систематизации практики улучшения сервиса и поиска сервисных инноваций, проектирования механик, предотвращающих ошибки клиентов.

PCN — диаграмма

Process Chain Network (PCN) — основной инструмент сервисного проектирования, описывающий конфигурацию взаимодействий всех вовлеченных в процесс обслуживания сервисных провайдеров, сотрудников, технологий, клиентов для поиска и создания сервисных инноваций, проектирования новых моделей обслуживания, оптимизации процессов сервисного взаимодействия и усиления ценностного предложения.

Карта сервиса

Карта сервиса описывает текущую или целевую сервисную модель, процессы сервисного обслуживания, действия клиентов и сотрудников в сервисных эпизодах, технологии и механику взаимодействия клиента с Вашей организацией, основанную на опыте клиентов, показывая как сервисные и поддерживающие операции должны обеспечивать этот опыт.

Карта сервисных инноваций

Карта сервисных инноваций является «мостиком» между этапом разработки сервисной модели и карты сервисного обслуживания. Включает в себя все необходимые слои сервисных процессов для обеспечения работы спроектированного сценария и поддерживающих процессов организации.

Что получите в итоге

В ходе спринта мы можем спроектировать сервисную модель, разработать новые продукты и улучшить процессы обслуживания.

3 воркшопа по методологии Service Innovation Sprint
2 недели работы команды сервис-дизайнеров и исследователей
Карту сервисных процессов и механику новой модели обслуживания
Результаты исследования пользователей и аудита сервисных процессов*
Перечень инициатив по улучшению сервисных процессов компании

Визуализацию и процессную схему новой сервисной модели
Сводный отчет с результатами каждого этапа работ
Видеозаписи дизайн сессий
Получить программу и стоимость

Программа и стоимость

Заполните свои данные и в течение рабочего дня мы подготовим программу и стоимость проведения Service Innovation Sprint для вашей команды.

Какие задачи решаем?

Ниже приведен список наиболее частых бизнес задач, которые мы решаем с помощью методологии Service Innovation Sprint

Создание новых продуктов и услуг в рамках разработанной маркетинговой стратегии компании
Проектирование новых сценариев и механик обслуживания для текущих продуктов компании

Переосмысление сервисных процессов и разработка механизмов повышения рентабельности сервисного бизнеса

Разработка инноваций в сервисной модели и поиск возможностей для трансформации бизнеса под текущие реалии рынка

Разработка инициатив по устранению барьеров взаимодействия и улучшения опыта клиентов

Проектирование внутренних процессов и регламентов работы компании в рамках поддержки модели обслуживания

Проектирование механики работы продукта на стадии бизнес идеи и построение концепции модели оказания услуг

Повторение модели работы мировых компаний в сфере услуг и адаптация под рынок выхода компании
Еврейский музей и Центр толерантности

Цели и задачи проекта: Улучшения опыта посещения музейного пространства и центра толерантности людьми с инвалидностью

Проведенная работа: Разработана адаптированная программа исследования посетителей музея, позволившая сотрудникам, имеющим прямой доступ к посетителям провести исследование самостоятельно. Проведенная сессия по программе Service Innovation Sprint позволила спроектировать композитные карты процессов обслуживания и опыта посетителей, а также разработать на их основе идеи по улучшению опыта на каждом этапе процесса пребывания в пространстве.

Leroy Merlin

Цели и задачи проекта: Проектирование механики и сервисного сценария возвратной доставки крупно-габаритных товаров

Проведенная работа: В ходе проведенного Service Innovation Sprint была разработана единая механика и сценарии для осуществления возвратной доставки самостоятельно покупателями, механика подачи заявки, передачи груза и получения денежных средств. Разработан интерактивный цифровой прототип.

Сеть фитнес-центров X-Fit

Цели и задачи проекта: Разработать новый формат фитнес-залов «без сотрудников» для продажи по франшизе. Продукт должен быть лишен недостатков классических залов, но при этом выполнять базовую функцию и быть пригодным для покупки и управления неквалифицированными франчайзи.

Проведенная работа: Разработаны две продуктовые концепции залов нового формата с набором сервисных и инфраструктурных характеристик, а также централизованная система управления франчайзинговой сетью “XFit cloud”.

Производитель бытовой химии SYNERGETIC

Цели и задачи проекта: Проектирование инноваций в модели обслуживания и разработка новых механик продаж выпускаемой продукции для интернет-магазина.

Проведенная работа: В ходе проведенного 2-дневного воркшопа с бизнес-командой компании Synergetic по методологии Service Innovation Sprint, была переосмыслена текущая сервисная модель и найдены возможности для создания инноваций в механике продаж продукции компании. По результатам была создана карта нового сценария и интерактивный прототип новой механики для тестирования на пользователях.

Проекты под NDA
Наши кейсы, которые находятся под NDA и не доступны для публичного раскрытия
Консалтинговое агентство

Разработка методологии и проведение сервис-дизайн спринта по проектированию новой услуги для клиента заказчика.

Сеть аутлетов брендовой одежды

Организация и проведения дизайн-спринта по разработке новой сервисной модели обслуживания для сети аутлетов одежды.

Сервис адресной навигации и картографии

Проведения дизайн-спринта по разработке стратегии и рекрутинговых механик IT-специалистов для ведущего сервиса картографии.

Производство молочной продукции

Организация и проведения дизайн-спринта по разработке новой линейки пищевых продуктов компании и форм-фактор потребления.

Акселерационная программа

Разработка новых туристских продуктов и механик сервисного взаимодействия участниками грантового конкурса «Открой свою Россию»

Маркетплейс цифровых продуктов

Разработка механики онбординга IT-разработчиков на платформу маркетплейса по созданию и продаже цифровых продуктов

Показать больше примеров
Часто задаваемые вопросы
Что если у меня нет своей команды?

Лаборатория Servitization работает с бизнесом разного масштаба. Оптимальный состав команды спринта 5-7 человек и если в Вашей организации нет такого количества заинтересованных лиц, то мы подберем специалистов с релевантной экспертизой для участия в командной работе.

Спринт подходит для создания продукта с нуля?

Методология подходит для улучшения любых сервисов, где есть взаимодействие с пользователями, независимо от масштаба и тематики бизнеса, но и направлен на создание сервисных моделей с нуля. Вы можете прийти к нам с одной идеей продукта или механикой того, как он будет работать, а выйти с дополнительными вариантами альтернативных решений.

Зачем мне нужен сервис-дизайн?

Согласно статистики всемирного банка, сервисные бизнесы вносят в экономику развитых стран до 80%. Если Вы вовлекаете потребителя в процессы оказания услуги, взаимодействуете с клиентами и без клиента Вы вообще не можете создать конечный продукт или оказать услугу, поздравляю, Вы работаете в сервисном секторе экономики и можете улучшить свои показатели с помощью инструментов сервис-дизайна.

Подходит ли спринт для разработки оффлайн сервиса?

Да, мы обожаем работать с физическими бизнесами, где существует большое количество физических контактов, ведь методология спринта предназначена для проектирования процессов взаимодействия клиента и организации, не важно в какой среде это происходят, цифровые продукты или интерфейсы, как правило, выступают в качестве точек контакта или технологий в процессе обслуживания.

Кто должен участвовать в спринте из нашей команды?

Ключевые люди проекта, которые погружены в сервисные процессы как на стороне клиента, так и на стороне компании и могут внести вклад в понимание проблем и причин их возникновения. Важно, чтобы команда была междисциплинарной и могла принимать решения на воркшопе. «Боевая» команда спринта это 5−7 человек.

Что из себя представляет визуальный прототип сервиса?

В качестве прототипа может выступать визуальный Storyboard и детализированная до конкретных шагов и действий карта сервиса (Service Blueprint), которая содержит целевой сценарий процесса взаимодействия, технология и ее функционал, необходимые атрибуты, конкретные действия сотрудников и клиентов, требуемые навыки и компетенции, а также поддерживающие процессы обеспечивающие реализацию этого процесса.

Сколько времени займет участие в спринте?

Необходимо будет выделить:
— 2 часа установочной сессии для брифования, фокусировки проблемной области проекта и формулирования задач на спринт;
— по 4 часа в течение 3-х дней на участие в креативных сессиях спринта
— 1 час по окончании спринта, где мы презентуем итоговый прототип и результаты всех этапов
Все остальное (создание визуального прототипа, визуализация сценариев, сборка итоговых артефактов, аналитика, выводы) берет на себя команда Servitization

Чем отличаются сервис-дизайн от дизайн-мышления?

В целом, дизайн-мышление является подходом к созданию любых продуктов и решений, ориентированных на человека, от коробки для молока до общественного пространства. Разница лишь в применяемых инструментах проектирования. Service Innovation Sprint — разделяя этапность подхода, все же, направлен на проектирование именно сервисов, сервисных бизнесов и в целом решений в сфере услуг, где присутствует большое количество взаимодействий с клиентом.

Можно ли научить методологии спринта мою команду?

Для самостоятельного проведения спринтов мы проводим образовательные мастер-классы и полноценную онлайн программу по обучению сервис-дизайну, в которой участники проходят по всему алгоритму проектирования сервисных инноваций, разработке сервисных моделей и сценариев обслуживания и могут освоить инструменты сервис-дизайна для самостоятельной практики и внедрения в свои бизнес процессы. (ссылка на курс)

Можно ли провести спринт дистанционно в онлайне?

Да, методология спринта и проектные инструменты оптимизированы для работы в режиме онлайн, поскольку это существенно сокращает затраты на организацию пространства, более эффективно распределяет время команды, позволяя работать откуда угодно, а также идеальна для работы с большим массивом данных.

Сколько спринтов достаточно для решение задачи?

Как правило один спринт направлен на проработку одной бизнес-задачи. Она может быть связана с разработкой всей сервисной модели целиком, проектированием или улучшением одного сервисного процесса. Поэтому мы проводим установочную сессию, чтобы участники могли синхронизироваться в понимании проблемной области и четко сформулировали запрос. В дальнейшем, спринты можно повторять с регулярностью раз три месяца.

Как подготовится к спринту?

Основная задача спринта — это решение текущей задачи, поэтому начните с того, чтобы четко сформулировать запрос. Например: «Спроектировать новый сценарий процесса возвратной доставки для магазина» или «Повысить удовлетворенность клиентов и снизить количество отказов в процессе дистанционного заказа гостиничных номеров нашего отеля». У Вас должны быть данные проведенных исследований клиентского опыта. Если таких данных нет или Вы не знаете как их получить, то мы можем помочь дополнительно провести исследования и аудит Ваших сервисных процессов.

Источник: servitization.ru

Что такое управление спринтами и зачем это командам

Аналитика воронки продаж, чаты и звонки клиентам, автоматизация рассылок, шаблоны документов и многое другое для вашего бизнеса в одной OkoCRM.

Если разработчики и менеджеры не до конца понимают суть спринта, проект может пострадать. Скрам и аджайл — это хорошо, но мало просто по ним работать. Их нужно правильно использовать. Сегодня расскажу, что такое спринт, с какими заблуждениями сталкиваются команды и как исправить вероятные ошибки.

Что такое спринт

Спринт в управлении проектами — это итерация. Так называют интервал времени, на протяжении которого команда решает определенную задачу или несколько задач. Sprint как инструмент управления используют agile-команды. В Scrum Guide 2020 Reordered сказано, что такой интервал может длиться до 4 недель. По его результатам команда обязательно выдает жизнеспособный продукт или отдельно работающую часть продукта.

Вся работа по проекту состоит из спринтов: когда заканчивается один, сразу начинается следующий. Скрам эффективен, когда каждая новая итерация равна по времени предыдущей.

Спринт нужен, чтобы разбить сложные проекты на небольшие задачи. Вместо долгой работы над всеми аспектами проекта, команда дробит его на небольшие итерации. У каждой итерации свой набор задач, которые команда в состоянии выполнить. Это повышает управляемость проектом и позволяет выпускать высококачественные продукты быстрее. А еще это делает команду гибкой и помогает быстро реагировать на возможные изменения.

По результатам команда выдает инкремент. Это промежуточный жизнеспособный результат. Например, если команда работает над сайтом, промежуточным результатом может быть работоспособный один из разделов. А, допустим, если наш проект — внедрение CRM-система, то одним из инкрементов может быть подключение к системе отдела техподдержки.

Инкремент не появляется сам по себе. Команда планирует его заранее, исходя из результатов прошлой итерации, своей продуктивности и доступных ресурсов. В этом и соль: выдать в результате итерации то, что команда в состоянии выдать.

Спринт основан на теории эмпирического управления. В ее основе прозрачность, инспекция и адаптивность. Это три залога успеха итерации.

1. Прозрачность — все заинтересованные лица знают, чем занимается команда
2. Инспекция — результаты всегда под контролем. Никто не ждет конца работы, чтобы сделать выводы
3. Адаптивность — результат всегда нацелен на потребности пользователя

Увы, но именно эти принципы как раз и нарушают команды. Вместо этого разработчики полагаются на распространенные заблуждения. О них расскажу ниже.

Все каналы продаж в OkoCRM

В одном окне чаты в Telegram и WhatsApp, VK и на сайте, почта и другие каналы продаж. Обращения клиентов не теряются.

Как планировать и выполнять спринты в scrum

Любая итерация начинается с планирования. Команда проводит собрание, на повестке дня которого всего два вопроса:

1. Какую работу в состоянии осилить команда за предстоящую итерацию?
2. Как команда будет выполнять эту работу?

Объем задач команда определяет совместно. В собрании участвуют разработчики, скрам-мастер и владелец продукта. Последний ведет Бэклог продукта и на его основании определяет цели для текущей итерации и утверждает задачи, после достижения которой цель можно считать достигнутой.

Все задачи фиксируют в плане — это бэклог спринта. Когда команда берет новую задачу, ей присваивается статус «В работе». Когда задача выполнена, статус меняют на «Готово».

В течение всей терации команда ежедневно проводит стенд-апы. Это планерки, на которых обсуждают выполненные за прошлый день работы, обмениваются мнениями, обсуждают косяки и просят совета. Стенд-апы нужны, чтобы обсудить ход работы и вовремя выявить блокеры, которые могут помешать достигнуть цели.

В конце проводят обзор итогов. Это еще одно общее совещание, на котором результаты презентуют заинтересованным сторонам. Когда ревью закончится, владелец должен решить: возможен ли запуск функционала, нужны ли доработки и насколько успешным оказался сам спринт. Вопрос обсуждают с заказчиком.

Финальный этап — ретроспектива. Это оценка итогов итерации в контексте возможных будущих ошибок. Разработчики обсуждают, что можно улучшить, чего стоит избегать и как повысить продуктивность в проекте. Команда определяет области, требующие улучшения и на этом завершает спринт.

Важный момент: работа итерациями циклична. Каждая следующая итерация идентична прошлой и напоминает петлю на общей карте проекта. Если нарушить этот принцип, работа команды развалится.

Схема спринта. Каждая итерация циклична и проходит по одинаковому сценарию. За одной итерацией всегда идет другая.

3 главных заблуждения о спринтах

Управление спринтами означает четкое следование правилам и принципам скрама. Более-менее подробно мы описали их в статье про скрам. Если нужно подробнее, Scrum Guide 2020 Reordered в помощь. Так вот, частичное игнорирование этих правил и принципов убивает проект. Мы тоже используем методологию скрам в своей работе.

За последние 2 года мы накопили достаточный опыт и готовы им поделиться. Мы смогли выделить 3 главных заблуждения, которые мешают нам (и, вероятно, другим гибким командам) добиваться успеха в проектах. Вот они.

Обратную связь иногда можно игнорировать

В Scrum Guide 2020 Reordered сказано: метод используется в первую очередь для разработки креативных продуктов. Продуктов, которые будут окупаться и приносить пользу потребителям, пользоваться спросом.

Самый большой риск проекта — выпустить никому не нужный продукт. Отсутствие спроса — самая большая неудача для разработчиков. Скрам помогает избегать таких проблем с помощью циклов обратной связи. Чтобы выпустить работоспособный и востребованный продукт, команда постоянно презентует его заинтересованным лицам во время обзора спринта.

Во время инспекции заинтересованные лица и тестовая группа работают с текущей версией продукта, а потом дают обратную связь. Результаты фиксируют, на их основе владелец продукта корректирует бэклог, сроки релиза и прочие этапы плана. Если проигнорировать это требование скрама, принцип инспекции и адаптивности будет нарушен. А команда рискует выдать нерелевантный потребностям пользователей результат.

Бывает и так, что заинтересованные лица и сами не готовы посещать обзоры спринтов. Мы обычно стараемся донести до заказчика риски: не участвуете в спринтах — не предъявляйте претензии по функционалу. Участие стейкхолдеров, это залог успеха продукта. Не готовы принимать участие в работе лично, выделяйте хотя бы представителя.

Обычно заказчика удается вразумить. Но если дело не в нем, а в команде, которая готова забить на обратную связь — проекту труба.

Итерация провалена, если не удалось достичь цели

По теории скрама, каждый спринт — это эксперимент со своими переменными и случайностями. В этом и есть риск: мы заранее до конца не знаем, что получим в итоге итерации. Чтобы снизить этот риск, итерации сделаны короткими и ограниченными во времени — так эксперимент не затянется.

Если принять, что спринт — это эксперимент, то станет: эксперимент не может всегда приводить к положительному результату. Полный провал можем констатировать только когда мы не получили никаких выводов. Если у нас нет выводов, мы не имеем возможности адаптировать результаты под потребности пользователя, не можем работать с функционалом и процессами.

В голове у заказчика есть стереотип: успешная команда — это та, что смогла за одну итерацию разработать как можно больше функциональных элементов. На самом деле этот функционал может оказаться бесполезен, если его не удастся проверить в работе и адаптировать. Что я хочу донести: лучше сделать выводы и остаться без функционала, чем получить функционал, но не сделать корректных выводов.

Итерация не всегда завершается выпуском инкремента

Есть мнение, что итерация не всегда должна завершаться выпуском готового продукта. Те, кто так думает, видимо не читали руководство по скраму. Сочувствую им. Если не выпускать совсем ничего, то какие выводы мы можем сделать, какую обратную связь получим? Что покажем заказчику?

А как же принципы эмпирической теории управления? Короче, это глупости: итерация должна завершаться выпуском инкремента. Точка.

Есть ребята, которые пошли еще дальше. Понимая, что отсутствие результата противоречит руководству по скраму, они придумали свои вариации. Эксперты в интернетах называют их «недоспринты». Они не предполагают инкремента и этим наиболее опасны. Пожалуйста, не используйте их.

А если используете, не называйте эти итерации спринтами.

Для примера привожу три разновидности таких итераций.

ZERO Sprint. Это итерация, после которой команда получает набросок бэклога продукта. Оценивают время, объем работы, собирают команду, прикидывают дату первого релиза. Если представить проект как приготовление блюда, то ZERO-sprint — это подбор рецепта, ингредиентов, подготовка необходимого кухонного оборудования. В таких действиях нет ничего плохого, часто это обязательная часть процесса.

Но нужно понимать: после каждой настоящей итерации результаты будут меняться: объем работы может вырасти, сроки растянуться, а дата релиза стать некорректной. Получается, время потрачено зря. Иногда прогнозирование все же полезно, но называть его спринтом — значит, игнорировать руководство по скраму.

Разработчик Скрама Кен Швабер писал так. « Именно… sprint 0 стал фразой, неправильно используемой для описания планирования, которое происходит до первого спринта. И поскольку планирование создает артефакты, которые часто меняются, его следует свести к минимуму. А планировать каждую новую итерацию нужно на обзоре и по результатам прошлой итерации ».

С точки зрения событий SCRUM, ZERO Sprint не существует. Но на практике многие так называют этап планирования, которое выполняют еще до запуска скрама.

Design Sprint. Это пятидневный процесс для проверки идей и решения больших задач с помощью прототипирования и тестирования идей с клиентами. Его цель — создание набросков технической архитектуры и функционала, чтобы показать клиентам.

Сторонники дизайн-спринтов утверждают, что команда работает над созданием идей и их максимально быстрой реализации на практике, чтобы быстро получить обратную связь и начать совершенствоваться. И это не плохо. Если у вас есть наброски и видение архитектуры и функционала, их можно презентовать и тем самым показать — команда работает. Но как получить обратную связь на основании черновика, представляю себе слабо.

Вот, представьте: разрабатываем мы приложение — обещаю по результатам итерации показать стейкхолдерам раздел с платежными инструментами. Но на обзор приношу макет этого раздела в Фигме. Все что могут оценить заинтересованные лица — это умение рисовать макеты. Но никак не функционал и архитектуру решения.

Стандартная схема Design Sprint рассказывает, что за 5 дней можно получить прототип, который можно тестировать. Мне кажется, что это заблуждение.

Hardening Sprint. Это итерация, посвященная стабилизации кодовой базы, чтобы она была достаточно надежной для релиза. Часто это необходимо, потому что команда по результатам одного из прошлых спринтов не смогла получить готовый инкремент. Осталась недоработка, и «укрепляющая» итерация призвана устранить недоработки, выдать результат, которого не удавалось добиться ранее.

Использование Hardening Sprint не рекомендуется руководством Скрама, а необходимость в нем должна быть устранена путем улучшения инженерной практики. Если существует потребность в укреплении, ее следует выполнять понемногу, используя время в других итерациях, а не посвящая ужесточению целую итерацию.

Конечно, можно наконец-то получить рабочий результат. Количество строк кода сократится, покрытие тестами увеличится, и все основные KPI качества кода покажут гораздо более яркую картину.

Но стоит ли оно того? Нисколько! Команда тратит целый спринт на проблемы, которых не было бы, если бы она больше обсуждала особенности продукта и находила время на исправление косяков вовремя. Порядок в проекте — это хорошо, но все должно быть вовремя.

Источник: okocrm.com