Сравнение текущих hr показателей с лучшими в вашей компании или в сфере бизнеса компанию

В этой статье представлен опыт исследования эффективности деятельности HR-службы и сравнения показателей с результатами других компаний на рынке. В качестве примера используются данные HR-бенчмаркинга компаний конгломерата «Эволюция и филантропия». Это группа компаний (16 основных юридических лиц), расположенных на территории Российской Федерации и Франции, с численностью персонала около 30 000 человек. Виды деятельности этих компаний очень разные: услуги в области страхования, ритейл, производство, банковская, образовательная деятельность, здравоохранение, сельское хозяйство, благотворительность. Но все они объединены общей корпоративной культурой и стандартами в области управления персоналом.

HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса — оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшие» результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.

Как выбрать HR-метрики для вашей компании

HR-бенчмаркинг предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы. Его результаты используются для принятия более точных решений в области управления персоналом в компании. Для того чтобы выполнить это сравнение, прежде всего необходимо рассчитать основные показатели деятельности HR-службы.

Деятельность HR-службы оказывает косвенное влияние на результативность работы других подразделений, поэтому ее необходимость и ценность не всегда может быть очевидна. Встречаются руководители, которые думают, что HR — это сплошные затраты, во многом неоправданные. В этом случае качественно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет на примере конкретных показателей продемонстрировать реальные результаты работы, а также обозначить вопросы, требующие решения.

Существует несколько способов определения эффективности HR-службы. Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т. е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток — возможный субъективизм при выставлении оценок.

Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик — для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.

Показатели, которые используются для оценки в ходе HR-бенчмаркинга, можно разбить на несколько основных групп.

1. Бюджет HR-службы:

— затраты на обучение как процент расходов на персонал;

— затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал.

2. Подбор и адаптация персонала:

— средние расходы на заполнение одной вакансии;

— время заполнения одной вакансии.

3. Мотивация персонала:

— фонд оплаты труда как процент от оборота;

— соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;

— стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.

4. Развитие персонала:

— количество часов обучения на одного сотрудника;

— затраты на обучение одного сотрудника;

— процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития.

5. Кадровый резерв:

— процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;

— процент позиций, на которые имеется кадровый резерв.

6. Оценка персонала:

— процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности;

— процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.

На практике для оценки эффективности деятельности HR-подразделения наиболее часто используются следующие KPI:

— рост производительности труда;

— уменьшение уровня абсентеизма;

— укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий);

— выполнение бюджета расходов на персонал.

Справка. Абсентеизм (от лат. absens (absentis) — отсутствующий, англ. absenteeism) — понятие, заимствованное из западного менеджмента. Чаще всего он определяется как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частота случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом причина отсутствия может быть как уважительной, так и неуважительной. Иногда под абсентеизмом понимают отказ работника от исполнения должностных или других обязанностей.

Наряду с текучестью кадров абсентеизм свидетельствует о реакции сотрудников на организацию работы в компании и служит показателем успешности работы с персоналом. Однако есть и альтернативное мнение: не исключено, что некоторые сотрудники могут объяснять свои прогулы недовольством работой только потому, что им необходимо найти оправдание.

Компании несут из-за абсентеизма большие финансовые убытки, также он является одной из частых причин увольнения сотрудников.

Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат «Эволюция и филантропия», является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки — по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.

В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.

На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.

Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.

В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг — сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.

Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR-бенчмаркинга, и лучших приемов работы.

Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании «HR-бенчмаркинга», с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.

Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?

Читайте также:  Корпоративная бизнес карта что это такое

Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала — это плохо, и доказательств тому — множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.

Мнение эксперта. А. Сафанюк, директор по развитию AXES Management

В последнее время теме HR-бенчмаркинга (от англ. benchmark — ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.

Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой — отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?

Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз — укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.

В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь «на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов». Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.

По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.

Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли — такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.

Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.

Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все-таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:

— свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше — встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;

— значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;

— грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь развитие и обучение сотрудников дилерской сети).

Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.

Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя «размер годового бюджета на обучение» с показателем «текучесть персонала») и уникальными, свойственными определенной компании.

Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990-х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, — эти цифры говорят сами за себя.

Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями («сравнение моей компании с рынком некорректно» или «моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем»). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки — это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.

Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:

1) выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения — главное, чтобы само исследование было для вас «прозрачным»;

2) уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т. к. они будут слишком общими;

3) организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;

4) начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;

5) докажите руководителю эффективность бенчмаркинга — пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.

службы человеческих ресурсов

управляющей компании «Эволюция»

Источник: hr-portal.ru

Топ-20 HR-метрик успешной команды подбора персонала

Запрос на HR-аналитику становится все сильнее. Команды подбора учатся разговаривать с бизнесом на языке цифр. В HR-сообществе все больше появляется мнений, какие KPI нужно внедрять и как оценивать процесс подбора и работу HR в компании. Но вопросов остается много. Немало примеров, когда HR-метрики, эффективные в одной компании, оказываются нерабочими в другой.

Команда подбора демотивирована и вынуждена и дальше плыть по течению рутины.

Читайте также:  Как приглашать молодежь в бизнес

Команда Talantix поговорила с экспертами рынка и попробовала разобраться: какие критерии оценки HR-функции бывают, зачем они нужны, как их считать и использовать для повышения эффективности подбора и развития бизнеса. Беседа получилась настолько интересной, а кейсов, практических советов и личных лайфхаков — так много, что мы собрали настоящий чарт HR-метрик, который точно можно взять на вооружение не только молодым руководителям или тем, кто готовится ими стать, но и опытным HRD и топ-менеджерам компаний. В подготовке этого материала нам помогали:

Топ-20 HR-метрик успешной команды подбора персонала

Базовые HR-метрики

Открывают наш топ уже ставшие классикой рекрутмента HR-метрики:

  1. Срок/скорость найма
  2. Количество закрываемых вакансий
  3. Качество подбора

Марина Хадина, директор по развитию Talantix, обращает внимание, что скорость найма — это показатель, который всего лишь фиксирует время, прошедшее между моментом появления заявки на подбор и фактом найма нового сотрудника на открытую позицию.

«Данный показатель указывает скорее на эффективность процесса найма с точки зрения временных ресурсов, которые потребовались на закрытие вакансии. Чтобы правильно использовать эту метрику, важно помнить, что это оценка процесса, а не цель, которую нужно достичь любой ценой. Главной целью подбора остается результат, то есть сотрудник, максимально подходящий на конкретную должность, а значит, показатель качества найма важнее. Однако важно смотреть их в паре и в сравнении с отраслевыми бенчмарками», — советует эксперт.

Показатель качества подбора, по мнению Марины Хадиной, очень важен, так как наем верных людей напрямую влияет на бизнес.

«Вроде бы речь идет просто про анализ эффективности затрат, которые потребовались на подбор и адаптацию новых сотрудников. Однако немногие компании считают или следят за этим показателем или его производными, такими как процент прохождения испытательного срока или процент кандидатов, удержанных через год после найма».

Формула 1

Качество найма = кандидаты, прошедшие испытательный срок

общее количество нанятых сотрудников (за расчетный период)

Формула 2

Качество найма = кандидаты, проработавшие в течение 1 года

общее количество нанятых сотрудников (за расчетный период)

Однако использовать эти классические HR-метрики универсально под каждого участника подбора или компанию в целом стоит индивидуально и осторожно.

На что обратить внимание:

«Если рекрутеры в компании проводят все этапы подбора самостоятельно: поиск резюме, телефонное и очное интервью, коммуникации с заказчиком и т. д. — все три метрики можно использовать в оценке их работы. Однако в отделе подбора компании или в кадровом агентстве процесс может быть выстроен так, что сотрудник, например, отвечает только за поиск и скрининг резюме.

От того, насколько качественно эта задача выполняется, зависит, например, использование бюджета на подбор. Многие кадровые агентства сетуют, что они тратят много денег на контакты соискателей. Но это связано с тем, что рекрутеры не вчитываются в резюме кандидатов, проводят оценку быстро и некачественно. Но этот навык формируется только с профессиональным опытом», — делится эксперт. Елена Лондарь, HR-эксперт, консультант Премии HR-бренд hh.ru.

Профессиональные HR-метрики

Продолжают наш топ следующие HR-метрики:

  1. Воронка подбора
  2. Выполнение плана по закрытию вакансий
  3. Конверсия кандидатов из этапа в этап
  4. Первичные собеседования и их конверсия в финальные
  5. Процент выполнения тестовых заданий кандидатами
  6. Проверка службой безопасности

Виктория Повольнова, хантер, независимый HR-консультант, отмечает, что эти показатели позволяют глубже посмотреть на рекрутмент компании и качественно управлять процессом подбора:

«Например, конверсия из просмотра вакансии в отклик показывает, насколько ваша открытая позиция заинтересовала кандидата. Если этот показатель низкий — это сигнал скорректировать требования к будущему сотруднику, зарплатное предложение или поработать над HR-брендом компании. Конверсия из отклика в финалиста, вышедшего на работу, — помогает понять руководителю, оптимально ли выстроен процесс найма в целом или под конкретный тип вакансий, и по возможности вовремя его скорректировать».

На что обратить внимание:

Эксперт советует HRD и руководителям при оценке работы команды подбора смотреть и на нагрузку своих сотрудников (10) (эту метрику мы также включаем в наш топ-20):

«Если вы возглавляете большую команду подбора в крупной федеральной компании, посмотрите, сколько вакансий приходится на одного сотрудника и каков средний срок закрытия его вакансий. Это даст вам объективную картину, как работает ваш рекрутер: сколько вакансий он опубликовал, сколько просмотрел откликов, как активно он просматривает резюме и на чем сфокусирован в своей работе, где, возможно, возникли сложности и это стало причиной снижения показателей подбора. Если в команде всего один рекрутер — данные по нагрузке как минимум помогут найти причины, почему в одном месяце HR-менеджер подбирает сотрудников дольше, а в другом — быстрее».

Как посчитать:

Автоматизация процесса подбора в крупных компаниях уже стала нормой. Поэтому все данные о работе каждого сотрудника агрегируются в течение года, и в конце отчетного периода автоматически формируются отчеты по заданным метрикам для руководителя команды.

Для малого и среднего бизнеса одним из инструментов получения объективной HR-аналитики может стать облачная CRM-система для рекрутмента. Простое и недорогое решение, с одной стороны, помогает команде рекрутмента в течение года вести подбор в компании, с другой — собирает и обрабатывает данные по работе HR-команды.

Прозрачность бэк-функций особенно важна для компаний, которые вкладывают собственные средства в инфраструктуру бизнеса или же привлекают инвестиции партнеров.

«Когда управление бизнесом ведется на цифрах, аналитике данных, то CRM-системы позволяют в любой момент получить статистику по подбору в компании. Это важно и как для компаний, которые привлекают инвестиции в бизнес, где все процессы оцифрованы и более прозрачные, так и для среднего и малого бизнеса, где у руководителя есть потребность в объективной оценке качества и скорости работы рекрутеров, в том числе и для формирования стратегии при масштабировании», — рассказывает Виктория Привольнова.

В CRM-системе для рекрутмента Talantix от hh.ru руководитель команды по подбору или собственник бизнеса может получить отчетность в полноценном гибком формате Excel-таблиц. Например, по загрузке сотрудников HR-команды. Но есть в интерфейсе и дашборды — удобная и наглядная интерпретация тех же данных в графиках.

Топ-20 HR-метрик успешной команды подбора персонала

Кейс:

Олеся Плотникова, руководитель по подбору и адаптации hh.ru, специально для нашего гайда поделилась собственным кейсом использования HR-метрик в оценке работы своей команды:

«В оценке работы нашей команды мы используем три основные HR-метрики. От их значений зависит, насколько эффективно мы работаем как команда в конкретных условиях рынка.

Первая метрика: закрытие годового плана вакансий. Мы планируем закрытие ставок по месяцам с учетом их прироста от месяца к месяцу. Нам очень важно, чтобы мы шли в плане, закрывали 100% вакансий вовремя. Соблюдение сроков выхода новых сотрудников важно и для корректного использования бюджета на их подбор.

Вторая — сроки закрытия вакансий. Эту метрику мы определяем, основываясь на том опыте и на тех данных рынка труда, которые у нас есть. При изменении ситуации мы корректируем этот показатель, чтобы оставаться в тренде.

Третья метрика — это оценка внутреннего заказчика. Для нас это очень важно.

Читайте также:  Выгодна ли ксерокопия как бизнес

Например, мы перестраиваем сейчас процесс подбора и начинаем работать с ресечерами. В оценке их работы важны количество кандидатов, которых они нашли, сколько контактов в базе и в целом воронки подбора — ответ кандидата на наше касание с ним», — делится своим опытом эксперт.

Олеся Плотникова рассказала, что вместе со своей командой также измеряет количество открытых ставок к заменам и пытается прогнозировать их. А также следит, сколько сотрудников каждый месяц выходит на работу, насколько рекрутеры справляются с поставленным планом — в месяц, квартал или год,какие воронки, конверсии в них.

Топ-20 HR-метрик успешной команды подбора персонала

Экономические HR-метрики

Продолжая тему инвестиций, в середине нашего топа уверенно закрепились HR-метрики, которые напрямую зависят не столько от инвестиций в рекрутмент, сколько от того, какой экономический эффект оказывает работа HR-команды на бизнес компании.

  1. Конверсия кандидатов из этапа в этап
  2. Процент доходимости из приглашения в собеседование
  3. Коэффициент принятия офферов
  4. Стоимость найма
  5. Процент прохождения испытательного срока кандидатами
  6. Стоимость ушедшего на испытательном сроке кандидата

Мнения экспертов

Марина Хадина, директор по развитию Talantix, обращает внимание, что стоимость найма показывает, во сколько компании обходится подбор одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается как отношение суммы всех внутренних ресурсов (зарплаты рекрутеров, участие бизнес-заказчиков, реферальные программы), внешних расходов (на кадровые агентства, которые привлекаются на подбор, на оплату доступа к job-сайтам, рекламу, ярмарки вакансий, тесты, мероприятия по развитию бренда работодателя, командировки) к общему количеству нанятых сотрудников за определенный период.

Формула:

Стоимость подбора = внутренние расходы + внешние расходы

количество нанятых сотрудников

«Отслеживание стоимости найма поможет формировать и распределять бюджет и придерживаться его в рамках HR-стратегии. Однако важно корректно использовать этот показатель в оценке команды подбора. К примеру, стоит смотреть его в динамике, в сравнении с отраслевыми бенчмарками и комплексно с другими HR- показателями: качеством найма, скоростью подбора, текучестью, производительностью. Если компания будет фокусироваться только на оптимизации затрат на подбор, это может повлиять и на другие метрики, важные для бизнеса.

В текущих рыночных изменениях, когда мы наблюдаем дефицит на рынке труда, нужные вам кандидаты могут быть дорогими, время поиска или стоимость их привлечения будут больше привычного, но они всегда являются гарантией долгосрочного успеха бизнеса», — рекомендует Марина Хадина.

«Компании начали считать, сколько стоит ушедший на испытательном сроке кандидат, то есть стоимость найма: сколько рабочих часов потратили рекрутер и линейный руководитель на поиск, стоимость и количество источников в подборе и во сколько обошелся компании финалист. Иногда сюда также включается и стоимость адаптации новичка (welcome pack, сколько часов потратили HR и руководитель, наставники на инструктажи и ввод сотрудника в должность.Такие расчеты позволяют увидеть цену ошибки, если кандидат уходит на испытательном сроке. Это явная тенденция в рекрутменте сегодня, которой до пандемии не было. И многие коллеги отмечают, что стали считать эту метрику и знают цену возможной ошибки», — отмечает Виктория Повольнова.

Эксперт также заметила, что эти показатели активно используют команды подбора технологичных компаний. И это супертренд в подборе ИТ-компаний!

«Коэффициент принятия офферов — одна из ключевых HR-метрик рекрутеров в ИТ-компаниях. Нормой считается — от 50 до 70%, что говорит о том, насколько компания в рынке и конкурентоспособна. В то же время этот показатель сразу подскажет, все ли в порядке в процессе подбора. Если цифра отклоняется от нормы, то, возможно, не смогли “продать” вакансию или условия не совпадают с предложениями на рынке».

На что обратить внимание:

Процент прохождения испытательного срока кандидатами наглядно покажет качество подбора рекрутеров. Правда, ответственность за прохождение испытательного срока все же в большей степени лежит на руководителе подразделения.

«Если произошла ошибка команды подбора, сотрудник уходит в первый месяц работы. Если человек увольняется на втором или третьем месяце — причина, скорее всего, в коммуникации внутри подразделения, и ответственность лежит на руководителе. Кстати, первая неделя самая пиковая по оттоку. И поэтому даже на законодательном уровне отмечено, что запись в трудовой книжке работодатель обязан сделать в первые 5 рабочих дней, а не в первый день», — поделилась опытом Елена Лондарь.

Коммуникационные HR-метрики

Закрывают наш топ-20 коммуникационные HR-метрики:

  1. Коммуникация рекрутера с внутренним заказчиком
  2. Конверсии кандидатов из собеседования с руководителем
  3. Оценка линейного руководителя найма
  4. Удовлетворенность линейного руководителя финальным кандидатом

В нашем разговоре все эксперты отметили, что эти метрики являются важными показателями в работе команды подбора.

«От того, как рекрутер выстроит коммуникацию с линейным руководителем, зависит, например, а примет ли тот кандидатов. Но существуют две проблемы. Первая — заказчик часто не понимает, кто ему нужен, и поэтому подбор получается очень долгим и дорогим.

Вторая — рекрутер находит подходящего кандидата методом проб и ошибок. Для руководителя команды подбора показателем такой тревожной ситуации является то, что на этапе согласования кандидатов с нанимающим менеджером воронка подбора может резко сводиться к нулю. На дефицитном рынке труда кандидаты просто уйдут в другую компанию.

В такой ситуации команде подбора стоит либо учить своих заказчиков и прививать им культуру подбора, либо самостоятельно изучать тех, кто уже работает в компании или у конкретного руководителя в команде, и выявлять их лучшие качества.

Поэтому выстраивать коммуникации и управлять отношениями с внутренними заказчиками очень важно», — рассуждает Елена Лондарь.

Кейс

Олеся Плотникова поделилась, что оценка внутренних заказчиков — одна из ключевых метрик оценки работы ее команды:

«Все задачи на подбор от линейных руководителей к нам поступают через таск-трекер Jira. После того, как мы закрыли вакансию, наши заказчики оценивают нашу работу по стандартному сценарию системы «Оценить работу», где 4 — «удовлетворен», а 5 — «выше ожиданий». Все просто. Если заказчик ставит 4 и 5, у меня как у руководителя нет вопросов. Если оценка 3 и ниже — хотя это редко бывает, как минимум еще и потому, что у нас зрелые заказчики, — мне нужно разговаривать с линейным руководителем и выяснять, почему так произошло и в чем причина: провал рекрутера, ошибка заказчика или это точка зрения линейного руководителя на процесс подбора и работу конкретного рекрутера».

Итак, вот как выглядит топ-20 HR-метрик успешной команды подбора:

Базовые HR-метрики

  • Срок/скорость найма
  • Количество закрываемых вакансий
  • Качество подбора

Профессиональные HR-метрики

  • Воронка подбора
  • Выполнение плана по закрытию вакансий
  • Конверсия кандидатов из этапа в этап
  • Первичные собеседования и их конверсия в финальные
  • Процент выполнения тестовых заданий кандидатами
  • Проверка службой безопасности
  • Нагрузка сотрудников

Экономические HR-метрики

  • Конверсия кандидатов из этапа в этап
  • Процент доходимости из приглашения в собеседование
  • Коэффициент принятия офферов
  • Стоимость найма
  • Процент прохождения испытательного срока кандидатами
  • Стоимость ушедшего на испытательном сроке кандидата

Коммуникационные HR-метрики

  • Коммуникация рекрутера с внутренним заказчиком
  • Конверсии кандидатов из собеседования с руководителем
  • Оценка линейного руководителя найма
  • Удовлетворенность линейного руководителя финальным кандидатом

Источник: hr-media.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин