Компании из одного-двух человек — это отдельная песня. Посмотрим на те, где сотрудники исчисляются десятками, то есть налицо некая корпоративная структура и более-менее осознанное регулирование бизнес-процессов. По теории управления, топ-менеджер занимается стратегией и общим руководством, а более мелкие задачи делегирует «на нижние уровни».
В небольших компаниях первая часть этого постулата более чем актуальна — кроме вас, заниматься этой самой стратегией некому. Как правило, именно вы — горделивый обладатель управленческого образования — ощущаете себя этаким миссионером, претворяющим в жизнь сакральный научный подход. Без вашего планирования и «волшебных пинков» компания вряд ли куда полетит.
Но при этом в малом бизнесе с ростом ранга менеджера обязанности не смещаются в сторону «общего вождения руками», как пишут в умных книгах, а просто расширяются. Поэтому в рабочее время вы действуете как специалист в предметной области и как координатор руководителей разных направлений — а по ночам строите далеко идущие планы. Главная задача топа в малом бизнесе — развивать компанию, соблюдая баланс между работой и личной жизнью тактикой и стратегией.
Малый, средний и крупный бизнес в Social Media (опрос)
Малый бизнес открывает вам как топу огромные возможности. Самая очевидная — собственно, очень легко выдвинуться «из простых». Нужно только пахать, «как папа Карло», в той сфере, где вы реально талантливы и можете быть успешны. Вы постоянно на виду, и оценить вас по достоинству владельцу бизнеса не составит труда.
Нет «несгибаемого» штатного расписания, поэтому должность могут придумать специально для вас, с учетом ваших индивидуальных склонностей и способностей. Собственно, в компании вообще нет ни бюрократии, ни жесткой иерархии — еще один «бонус» для вас. Гигантский плюс — это абсолютная свобода под полную ответственность.
Вы можете задать своей компании любое направление движения — и она, повинуясь чуткой руке, пойдет вашим курсом. Ощущение творчества, созидания приводит в восторг. При этом осознание того, что от вас зависит судьба целого бизнеса, всех его сотрудников и, кроме того, его клиентов, делает ваши решения сто раз продуманными и взвешенными.
Вас не покидает ощущение, что ресурсная база компании постоянно отстает от ваших гениальных планов по развитию. «Чтобы продать что-нибудь ненужное, надо сначала купить что-нибудь ненужное, а у нас денег нет» — это как раз про малый бизнес. Вы видите массу возможностей — но далеко не на все у вас хватает средств, времени и сил. Отсюда другой важный минус — нестабильность.
Резервного фонда тоже нет (хотите сказать, вы противитесь соблазну все появляющиеся деньги сразу пускать на развитие?). Поэтому малый бизнес действует под девизами «волка ноги кормят» и «будет день — будет пища». И часто упускает отличные рыночные возможности.
Что позволяет малому бизнесу быть успешным, несмотря на зависимость от внешней среды, волатильность и массу прочих ограничений? Люди. В маленькой компании нет места «планктону», работают только лучшие в своем деле. Каждый из них невероятно эффективен, тащит огромный воз самых разнообразных обязанностей.
Все они вместе действуют в тесной связке друг с другом, поддерживают друг друга, достигают взаимопонимания — ресурсов на дрязги и сбои нет. В сердце каждого — энтузиазм и любовь к этому бизнесу, к своему делу. Каждый готов на подвиг — совершать их приходится много и часто. А без энтузиазма и любви в таком режиме долго не протянешь. Если в малую компанию приходят хоть сколько-нибудь большие деньги — она расправляет плечи, вдыхает полной грудью и. переходит в «среднюю весовую категорию»
2. Средний бизнес
Типичная средняя компания — это сотни сотрудников, иногда территориально распределенных. По бизнес-книгам, в такой организации уже есть регулярный менеджмент, поэтому работает она как часы, сохраняя при этом гибкость и маневренность за счет небольшого размера. Действительно, все в средней компании делается под девизом «мы серьезная фирма!».
Но в большинстве случаев «серьезность» принимает своеобразные формы. Например, непроходимой бюрократии и зарегулированности, уровень которой не соответствует масштабу компании. Два человека, сидящие через стенку, а то и через стол друг от друга, могут общаться исключительно через служебные записки, составленные по особым корпоративным шаблонам (не существующим нигде за пределами этой компании), зарегистрированные в канцелярии и завизированные высшим руководством. Главная задача топа в такой организации — не сойти с ума выстроить систему личных связей с другими ключевыми персонами, позволяющую легко и быстро «решать вопросы». Ведь каждый отдельный сотрудник в средней компании — милейший, адекватнейший человек, это вместе они — беспощадная корпоративная машина, скрепленная процедурами и ритуалами.
Ресурсов гораздо больше, чем в малом бизнесе. Можно не только нарисовать генеральную линию и наметить цель на горизонте, но и реально двинуться к ней. Большинство инструментов достижения цели уже не будет выпилено в спешке на коленке и будет работать вполне себе предсказуемо и надежно.
Не нужно требовать ежедневных подвигов от своей команды — людям достаточно просто хорошо работать. Следовательно, легче подобрать персонал — хороших работников на рынке труда больше, чем идеальных героев. Ваши управленческие знания и навыки помогут вам в этом пусть искаженном, но все же регулярном менеджменте.
Большую часть времени вы ощущаете себя на работе, как на чаепитии у Безумного Шляпника. Все искажается — информация, отношения, смысл слов, суть процессов и процедур. Для эффективной работы вам нужно полностью погрузиться в эти хитросплетения и научиться играть по правилам.
А для настоящей эффективности — сохранять в памяти, как эталон, «нормальные» аналоги всего происходящего вокруг вас. Тогда вы сможете, зная правила, успешно нарушать их. Но рискуете стать шизофреником.
Что приводит средние компании к бизнес-результатам, позволяющим содержать и развивать эту искаженную реальность?Продукция и сбыт. Средняя компания производит нечто такое и таким образом предлагает это своим клиентам, что заказчики оплачивают все корпоративные «чудачества» своими деньгами. А компании кажется, что к успеху ее приводит именно модель поведения, — и оно закрепляется на уровне нерушимых обрядов.
3. Крупный бизнес
Крупные компании насчитывают тысячи сотрудников. Даже сидя в одном офисе, коллеги могут встречаться лично не чаще, чем сотрудники из разных регионов. Многие системы и процедуры, нелепые в иных организациях, здесь обретают оправданность и смысл, многие ритуалы обеспечивают успешную, эффективную работу, спасая от хаоса.
Но огромная бизнес-машина — это, по сути, совокупность более мелких проектов, подразделений. Умные книги учат, что руководитель каждого проекта обязан думать не только о своем подразделении, но и об интересах всей компании. На практике каждый тянет ресурсное одеяло на себя, не заботясь об остальных, а тот, кто рискнет применить «стратегический подход» и подумать не только о своем подразделении, но и о других, будет ущемлен в возможностях: получается, он позаботился обо всех, а о нем — никто. Основная работа топ-менеджера крупных компаний — обеспечивать тот самый баланс интересов, приструнивая «крысятничающих» руководителей проектов и направлений и распределяя ресурсы по личным предпочтениям в общих интересах компании.
Естественно, это огромная ресурсная база. Как сказал один менеджер по маркетингу, перешедший в крупный холдинг из малого бизнеса, «здесь я применяю технологии, о которых раньше только восхищенно читал». Это отлаженные процессы, мощные, устойчивые системы, развитая инфраструктура. Кроме того, это великолепное социальное обеспечение, забота о сотрудниках, возведенная в процедуру, тут уж лодка любви к работе не разобьется о рифы быта. В общем, все условия для свершений.
Бюрократизация и неповоротливость огромного механизма душат инициативу. Если что-то где-то есть — значит, или «это спустили сверху», или «оно было тут всегда», вопросов о целесообразности или модификации никто не задает. Огромные масштабы исключают полную осведомленность и провоцируют на безответственность, и в крупном бизнесе есть место для посредственности, лени, неэффективности. Изменения возможны только по указке с самого верха и проходят медленно и трудно.
Что ведет вперед огромные космические корабли неповоротливых крупных компаний, что дает им силы тащить на себе весь их балласт? Бизнес-модели. Однажды придуманные основателями, они настолько эффективны, что, с небольшими обновлениями, продолжают работать и приносить прибыль в меняющихся условиях, несмотря ни на что.
Источник: vuzlit.com
Сравнительная характеристика малого среднего и крупного бизнеса
Малые — самая многочисленная форма предприятий, и а большинстве стран они представляют собой фундамент, на котором вырастают потом другие предприятия. На малых предприятиях занята значительная часть трудоспособного населения.
В зарубежной системе, хозяйства малые предприятия часто подразделяются на мельчайшие и мелкие, различаясь но численности занятых. Так, в Италии к мельчайшим относились фирмы с числом занятых 1-9 чел., а к мелким: 9-99 чел.; в Великобритании соответственно — 1-24 и 24-99 чел.; в США, Франции, Японии — от 1 до 19 и от 20 до 99 чел.
Доля мельчайших и мелких фирм вместе по основным развитым странам составила; в Великобритании — 48,7%; в США — 54,5%, во Франции— 60,1%; в Италии — 73,8%, в Японии — 77,1% 3 , (что объясняется способностью японских фирм быстро перестраивать производство).
В России до 1995 г. включительно в отраслях промышленности и транспорта малые предприятия имели численность до 200 чел., а в 1996 к малым стали относиться предприятия с численностью: 100 чел в промышленности, строительстве и на транспорте: в розничной торговле и бытовом обслуживании — до 30 чел., в прочих отраслях — до 50 чел.
Особенности малых предприятий заключаются в следующем:
1. обеспечивают взаимосвязь и взаимодействие разных предприятий и сфер деятельности;
2. имеют прямой контакт с потребителями
3. быстрее, чем крупные, улавливают изменение спроса и частные потребности;
4. быстрее могут обновить выпуск продукции;
5. способствуют созданию конкуренции на рынке.
6. обычно более низкие издержки производства, чем у крупных;
7. часто работают по заказам крупных фирм, что позволяет выжить в условиях рынка
По сфере деятельности у нас больше малых предприятий занято в торговле (46,8%) и меньше — в производственной сфере (только 14.2%).
Основная проблема малого предпринимательства — это отсутствие инвестиций.
Типичные факторы, которые сдерживают становление и развитие малого предпринимательства в России
1. высокие налоговые ставки и значительное число мелких налогов,
2. сложность бухгалтерской отчетности;
3. излишнее государственное регулирование (часто это связано с коррупцией чиновников);
4. недостаток собственных средств;
5. неплатежеспособность партнеров;
Средние предприятия, занимая промежуточное положение между малыми и крупными, имеют следующие характерные признаки
численность персонала от 100 до 500 человек;
узкая специализация, т.е. выпуск от 1 до 3 товаров.
Эта узкая специализация позволяет средним фирмам выжить в условиях конкуренции с крупными предприятиями, что, прежде всего, обусловлено низкими издержками производства при специализации.
Кроме этого, рынок, на котором работает специализированное предприятие, менее подвержен различным колебаниям. Средние фирмы действуют обычно в узкой части рынка (ниши), но в ней они являются мини- монополиями, и если возникает потребность в их товаре, го изготовить его могу г только они.
Возможные варианты развития и роста среднего предприятия
постепенный рост в рамках рыночной ниши (по специализированному товару):
превращение в крупную монополию в данной нишевой специализации.
Однако такой вариант не для всех предприятий, т.к нужны благоприятные обстоятельства, когда одновременно растет спрос в рамках ниши и увеличивается размер предприятия.
Основные характерные признаки крупного предприятия (корпорации):
1. численность работников обычно больше 500 человек, достигая часто с помощью отечественных и зарубежных филиалов численности несколько сотен тысяч работников. (Например, в корпорации ИБМ трудятся 400 тысяч работников);
2. обеспечивают крупносерийный и массовый выпуск стандартных со- варов (например, бытовой техники);
3. массовый выпуск позволяет использовать «эффект масштаба» и держать на низком уровне издержки производства;
4. выпуск стандартных товаров упрощает контроль за качеством и облегчает автоматизацию,
5. наличие значительных финансовых ресурсов позволяет проводить масштабные научные исследования и активную маркетинговую политику, в том числе тактику низких цен при большом объеме продукции;
6. широкое использование внутрифирменного планирования, что особенно эффективно не для создания новой продукции (это быстрее делают малые фирмы), а для выпуска разных модификаций товара и в осуществлении его технической доводки.
Источник: studbooks.net