В семидесятые годы Бостонской консультативной группой был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. По их мнению, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга.
Родиной еще одной знаменательной вехи в развитии маркетинга в те же 70-е годы стал Бостон, город, которому суждено было сыграть ключевую роль в развитии коммуникаций в заключительный период двадцатого века как первому городу мира, юридическая система которого ввела в практику объявление о постановлениях суда не в привычных печатных изданиях, а через Интернет. Этим фактом была на самом высоком уровне признана важность и респектабельность Интернета, что в свою очередь послужило толчком к развитию неведомой доселе электронной коммерции, известной также, как виртуальная коммерция.
Итак в 70-е годы Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group) был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. Наглядно способ воплощался в таблице, состоящей из четырех квадрантов. Члены БКГ выдвинули идею о том, что каждая услуга или продукт может быть отнесена к одной из четырех категорий, то есть обрести свое место в одном из квадрантов.
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ ОТ ОДНОЙ КОРОВЫ
Вертикальная ось олицетворяла темпы роста соответствующего рынка, а горизонтальная — рыночную долю продукта или услуги.
В зависимости от потребностей и экономических условий динамика роста рынка могла меняться.
Компании, располагавшие продуктом, на который приходилась значительная доля быстро развивающегося рынка, зачислялись в наиболее благоприятную зону матрицы.
Такие продукты получили титул «звезд».
Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами».
Если же рыночная доля мала, но в целом рынок растет, то продукты относятся к категории «проблемных детей» («телят» или «вопросительных знаков»).
Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при незначительном его развитии, получили сомнительное обозначение «собаки».
По мнению Бостонской консультативной группы, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Как тогда, так и сейчас, распространенная ошибка состоит в подмене понятий движения наличности и прибыльности. Прибыль действительно способствует наполнению потока наличности, но если бизнес активно вкладывает средства, скажем, в информационные технологии, оборудование или маркетинг, может создаться ситуация, определяемая как негативное движение наличности, притом что компания продолжает работать с прибылью. Иными словами, в одну трубу втекает, а в другую вытекает.
Разведенные по углам.
Практически каждой компании есть что разместить в каждом из квадратов матрицы. Большинство товарных портфелей покрывают своим содержимым различные секции таблицы.
Начав с нижнего уровня, отметим, что «собаки» обеспечивают низкое (негативное) движение наличности. Лучше никогда не оценивать «собак» по их сегодняшнему номиналу — их укус может оказаться более ощутимым, чем, возможно, принимаемые кем-то за мычание протяжные зевки. Поясню свою мысль.
КАКОЙ ДОХОД ОТ ОДНОЙ КОРОВЫ ЗА ГОД? Коровы это выгодно!
Если продукт (или услуга) находится где-то между «собаками» и «дойными коровами», его иногда еще называют «дойной собакой». Такие продукты блуждают в пограничной зоне незначительно развивающегося рынка и невысокой его доли. Попадая в сектор «дойных коров», продукт начинает проявлять себя как лидер зрелого или переживающего стагнацию рынка. Чем больше доля рынка, тем больше прибыль, но, поскольку рынок является относительно зрелым, вам придется вкладывать немалые деньги в производственное оборудование.
Если ваш продукт попадает в этот сектор, вам следует подумать о том, чтобы обеспечить ему маркетинговый эквивалент струи свежей крови или стимулирующей таблетки. Иными словами, обеспечить ветерану прилив новых сил путем повторного выхода с ним на рынок с параллельными действиями по расширению портфеля брэндов. Если ваше предприятие достаточно скромное и вы предпочитаете обойтись менее масштабными переменами, активнее поддерживайте свой источник прибыли, «выдаивая» продукт, пока не выйдете на более тучные пастбища.
На таких пастбищах пасутся «телята» (они же «проблемные дети»). Положительное в относящихся к этой категории продуктах или услугах то, что они присутствуют на быстрорастущем рынке. Не забывайте при этом, что их доля на этом рынке мала.
Подобно ребенку, пытающемуся исследовать неограниченные пространства открывающегося перед ним мира, владелец финансовых ресурсов и «телят» должен быть готов к обескураживающим издержкам в виде критического дефицита наличности. Что еще больше усугубляет ситуацию, так это маниакальная склонность «проблемных детей» — подобно верным своим причудам тинэйджерам — безнадежно вращаться в зоне продуктов ограниченного спроса. Потому надежда на значительную прибыль от массовых продаж невелика.
Наконец, вы можете подняться до уровня «звезд». Если ваш продукт (или услуга) попадает в этот сектор, можете откупоривать шампанское — только убедитесь, что у вас достанет денег на то, чтобы поддерживать достойный напор пенной струи. Пребывание в этой части матрицы равнозначно положению голливудского небожителя, обитающего на тенистых холмах Беверли-Хиллз.
Да, вы лидер рынка, но теперь всякий захочет спихнуть вас с вожделенного Олимпа. Удержаться же на нем будет стоить немалых денег — цена славы велика! Вам придется вкладывать деньги в самое совершенное оборудование, понадобятся дополнительные финансовые ресурсы на маркетинговые мероприятия, которые не оставили бы конкурентам никаких шансов.
Хотя Бостонская матрица — действительно «умный» инструмент, вам как ориентированному на бизнес практику творческого маркетинга придется быть еще умнее. Потому, непременно сверяясь с матрицей, постоянно имейте в виду, что окончательное решение — за вами.
Такие разные обитатели Бостонской матрицы.
«Звезды».
Характеристика. Первые из первых. Они лидируют — все прочие стараются им следовать. Их ценность подтверждается долей в общей прибыли.
Ваши действия. Лелейте их. Максимизируйте рост, оказывая полную поддержку, безусловно признавая их значение.
«Дойные коровы».
Характеристика. Их карьера уже состоялась — все их знают, — но смогут ли они и дальше сохранять свои позиции, учитывая, что все уже воспользовались продуктом и услугой?
Ваши действия. Выдаивайте из них все, что успели вложить! При правильном менеджменте «дойные коровы» способны приносить наибольшую прибыль. Внимательно контролируйте издержки, включая затраты на возможные долгосрочные рекламные кампании. Для активизации продаж и оживления интереса опробуйте различные формы стимулирования сбыта.
Еще лучше, добавьте некие дополнительные услуги или товарные выгоды за счет расширения и соответственно укрепления ассортимента и далее создавайте новую яркую звезду. Идеальные способы достижения этих целей следующие:
дополнить продукт новыми функциональными возможностями, например, оснастить пылесос индикатором заполнения емкости для мусора;
развить формат существующего продукта или услуги, например, дополнить линию 35-миллиметровых камер цифровыми моделями.
предложить новый способ обеспечения добавленной стоимости, например, дополнить оплату наличными платежами через Интернет;
предложить новое применение старых технологий, например, использование картриджей для фотокопировальных аппаратов в лазерных факс-принтерах.
«Проблемные дети».
Характеристика. Пока что рост вас удовлетворяет, однако доля маловата. Если «ребята» действительно новички на рынке, дайте им время проявить себя.
Ваши действия. Внимательно пересчитайте содержимое своего бумажника. Вашим подопечным понадобится поддержка, включая содействие продвижению через рекламу и(или) PR.
«Собаки».
Характеристика. Настоящие неудачники. Некогда амбициозные проекты, которым так и не суждено было реализоваться.
Ваши действия. Можно попробовать повысить цену в отчаянной попытке заработать хоть сколько-то денег («уборочная стратегия»), либо перенацелить время и деньги, которые вы еще могли попытаться потратить на «собак», на что-то более стоящее.
Обратите внимание на наши тренинги:
- Эффективная деловая презентация
- Успешные деловые переговоры
- Профессиональное ведение переговоров
- E-mail переписка в бизнесе. Управляйте деловыми отношениями
- E— mail переписка с партнерами. Непростые ситуации (продвинутый ур.)
- Продажи по телефону
- Холодные звонки
- Сервисное обслуживание клиентов
- Тренинг по клиентоориентированности
Статьи по теме:
- Нейминг: как правильно назвать товар или бизнес
- Слабые места в обороне конкурента
- Концепция «4Р» и планирование маркетинга в кратком и ясном изложении
- Виды и методы сбора информации для маркетинговых исследований
- Сегментация целевых аудиторий. Метод Шеррингтона
Источник: training-partner.ru
Матрица БКГ (матрица BCG)
Появление модели БКГ (матрицы BCG) стало логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время сотрудниками Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). Матрица БКГ основывается на модели жизненного цикла товара. В соответствии с этой моделью, товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-«проблема»); рост (товар-«звезда»); зрелость (товар-«дойная корова»); спад (товар-«собака»).
В целях оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются 2 критерия: темп роста рынка отрасли и относительная доля рынка вида бизнеса. «Темп роста рынка» определяется как средневзвешенное значение темпов роста сегментов данного рынка, в которых действует компания. Или он может приниматься равным темпу роста валового национального продукта (ВНП). Темпы роста отрасли в 10% и более рассматриваются здесь как высокие. Относительная доля рынка компании рассчитывается посредством деления доли рынка данного бизнеса на долю рынка крупнейшего из конкурентов.
Значение доли рынка, равное единице, отделяет продукты-лидеры рынка от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (продуктов компании) на 4 группы:
Пример 1. Если бизнес-единица занимает 10% рынка, на котором крупнейший конкурент занимает долю 20%, то относительная доля этого бизнеса составит 0,5 (10/20).
В основу матрицы БКГ заложены 2 предположения:
- Бизнес, занимающий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта накопления опыта конкурентное преимущество в части издержек производства. Как следствие, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже продукции по рыночным ценам и его финансовые потоки максимальны.
- Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в денежных средствах для развития компании, то есть обновления и расширения производства, проведения активной рекламы и т.п. Если же темп роста рынка невелик, то нет необходимости в значительном финансировании.
В тех случаях, когда оба предположения выполняются, можно выделить 4 группы рынков товара, соответствующие приоритетным целям стратегии и финансовым потребностям:
- «Проблемы» (быстрый рост/ малая доля): товары данной группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок растет, но требуют значительных ресурсов для поддержания роста. В отношении этой группы товаров следует решить, увеличить долю рынка этих товаров или же прекратить их финансирование.
- «Звезды» (быстрый рост/ высокая доля) — это лидеры рынка. Они генерируют значительную прибыль благодаря своей высокой конкурентоспособности, но тоже нуждаются в финансировании для сохранения высокой доли динамично растущего рынка.
- «Дойные коровы» (медленный рост/ высокая доля): виды продукции, способные принести прибыли больше, чем нужно для поддержания их роста. Данные виды продукции — основной источник финансовых средств для диверсификации и научно-исследовательских разработок. Приоритетная цель для данной группы — «сбор урожая».
- «Собаки» (медленный рост/ малая доля) — это виды продукции, которые находятся в невыгодном положении по уровню издержек и не имеют возможностей для роста. Сохранение таких видов продукции связано со значительными финансовыми затратами при незначительных шансах на улучшение ситуации. Приоритетная стратегия — прекращение инвестирования и поддержание скромного существования.
Сбалансированный номенклатурный портфель компании в идеале должен включать 2-3 вида продукции -«коров», 1-2 — «Звезд», несколько «проблем» в качестве задела на будущее, а также возможно небольшое количество видов продукции — «собак». Избыток стареющих видов продукции («собак») сигнализирует об опасности спада, даже если текущие результаты деятельности компании достаточно хорошие. Избыток новых видов продукции, в свою очередь, может привести к финансовым затруднениям.
В динамично управляемом корпоративном портфеле выделяют следующие сценарии («траектории») развития:
- «Траектория товара»: инвестируя в научно-исследовательские разработки средства, получаемые от «дойных коров», компания выводит на рынок принципиально новый товар, который занимает позицию «звезды».
- «Траектория последователя»: средства от «дойных коров» инвестируются в такой вид продукции-«проблему», на рынке которого доминирует явный лидер. Компании за счет агрессивной стратегии увеличения доли рынкаудается превратить вид продукции-«проблему» в «звезду».
- «Траектория неудачи»: из-за недостаточного инвестирования вид продукции-«звезда» теряет лидирующую позицию на рынке и становится видом продукции-«проблемой».
- «Траектория посредственности»: виду продукции-«проблеме» не удается увеличить долю рынка и он переходит в следующую стадию развития (вид продукции-«собака»).
Ключевые рекомендации BCG по управлению корпоративным портфелем бизнесов представлены в таблице 1
Таблица 1. Рекомендации матрицы БКГ
Данная матрица помогает выполнению 2-х управленческих функций: 1. принятию решений о занятии целевых позиций на рынке; 2. распределению стратегических ресурсов между разными стратегическими зонами хозяйствования в планируемом будущем.
Среди достоинств Бостонской матрицы следует отметить ее простоту. Матрица вполне полезна при выборе между рассматриваемыми компанией СЗХ, стратегическом позиционировании, а также при распределении инвестиционных ресурсов.
Впрочем, как раз из-за простоты данная матрица имеет два существенных недостатка:
- все анализируемые стратегические зоны хозяйствования должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла
- внутри стратегической зоны хозяйствования конкуренция должна происходить таким образом, чтобы применяемых показателей было бы достаточно для определения силы конкурентной позиции компании
Если 1-й недостаток является неисправимым, и стратегические зоны хозяйствования, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не получится проанализировать с помощью матрицы БКГ, то со 2-м недостатком справиться легче. В ходе усовершенствования данной матрицы авторами был предложен ряд показателей. Основные из этих показателей представлены в таблице 2.
Таблица 2. Показатели оценки стратегической позиции с использованием матрицы БКГ.
Показатель будущей конкурентной позиции компании на рынке определяется в данном случае как отношение ожидаемого дохода на капитал и оптимального дохода на капитал. Можно сказать, что это прогнозируемая рентабельность капитала либо анализируемая тенденция изменения данного показателя за последние годы. В целом привлекательность стратегической зоны хозяйствования может быть рассчитана следующем образом:
Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO — dT,
где
a, b, c и d — коэффициенты относительного вклада каждого рассматриваемого фактора (в сумме они составляют 1)
G — перспективы рыночного роста
P — перспективы рыночной рентабельности
O — положительное воздействие бизнес-окружения
T — отрицательное воздействие бизнес-окружения
Рассмотрим пример анализа на базе данной матрицы стратегической позиции условной компании Ренди в ряде бизнес-сегментов рынка чая.
Анализ бизнеса компании выявил, что фактически она конкурирует в десяти сегментах рынка чая (таблица 1).
Таблица 1. Характеристика бизнес-сегментов компании Ренди на рынке чая
В результате матрица БКГ для данных бизнес-сегментов компании Ренди выглядит так (рисунок 3):
Рис. 3. Бизнесы компании Ренди на матрице БКГ
Даже беглый взгляд на полученные результаты показывает, что компания Ренди придает излишне большое значение сегменту чая частных марок в США. Этот сегмент относится к группе «собак» и, не смотря на то, что темпы роста этого сегмента вполне высоки (12%), у компании Ренди имеется сильный конкурент в лице компании Cheapco, рыночная доля которой в 1,4 раза больше. В связи с этим норма прибыли в этом сегменте не станет высокой.
Тем не менее, в отношении развития сегмента чая частных марок в США имеет смысл подумать, стоит ли продолжать в него инвестировть для поддержания его рыночной доли. А вот в том, что касается сегментов сортового чая в Европе, сортового чая в Канаде и сортового чая в США все намного понятнее. От бизнеса в данных сегментах надо избавляться без промедления. Инвестиции, вкладываемые Ренди в эти сегменты, не ведут к росту рыночной доли или прибыли. При этом данный сегмент демонстрирует тенденцию к стагнации.
По видимому компания Ренди не видит перспектив, связанных с развитием сегмента фруктового чая в США, а также сегмента травяного чая в США. Данные сегменты являются очевидными «звездами». Поэтому инвестиции в наращивание доли в этих сегментах могут принести значительную прибыль.
Источник: www.alt-invest.ru
Дойная корова
Дойная корова — это одна из четырех категорий (квадрантов) в матрице BCG доли роста, которая представляет продукт, линейку продуктов или компанию с большой долей рынка в зрелой отрасли .
Дойная корова также относится к бизнесу, продукту или денежные потоки на протяжении всего срока службы.
Ключевые моменты
- Дойная корова — это бизнес или подразделение, за которое после оплаты будет производиться стабильный денежный поток на протяжении всей своей жизни.
- Дойная корова также является одним из четырех квадрантов в матрице BCG, которая оценивает стоимость различных единиц внутри корпорации.
- Дойные коровы являются частью зрелых, медленнорастущих отраслей, занимают значительную долю рынка и требуют минимальных инвестиций для процветания.
Что такое дойная корова
Дойная корова — это метафора молочной коровы, которая производит молоко на протяжении всей своей жизни и практически не требует обслуживания. Эта фраза применяется к бизнесу, который также не требует особого обслуживания. Современные дойные коровы требуют небольшого инвестиционного капитала и постоянно обеспечивают положительные денежные потоки, которые могут быть распределены между другими подразделениями внутри корпорации. Это инвестиции с низким риском и высокой доходностью.
Дойные коровы являются одним из четырех квадрантов в матрице BCG , методе организации бизнес-единиц, введенном Boston Consulting Group в начале 1970-х годов. Матрица BCG, также известная как Boston Box или Grid, помещает предприятия или продукты организации в одну из четырех категорий: звезда, вопросительный знак, собака и дойная корова. Матрица помогает фирмам понять, где находится их бизнес с точки зрения доли рынка и темпов роста отрасли. Он служит для сравнительного анализа потенциала бизнеса и оценки отрасли и рынка.
Однако некоторые фирмы, особенно крупные корпорации, понимают, что предприятия / продукты в их портфеле находятся между двумя категориями. Это особенно верно в отношении продуктовых линеек на разных этапах жизненного цикла продукта. Дойные коровы и звезды обычно дополняют друг друга, тогда как собаки и вопросительные знаки используют ресурсы менее эффективно.
Краткая справка
Дойная корова — это отсылка к бизнесу, продукту или активу, которые обеспечивают стабильный денежный поток на протяжении всей своей жизни; это также ссылка на один из четырех квадрантов в матрице BCG, метод организации бизнес-единицы.
Пример дойной коровы
Дойная корова — это компания или бизнес-единица в зрелой, медленнорастущей отрасли. Дойные коровы занимают большую долю рынка и требуют небольших вложений. Например, iPhone — это дойная корова Apple ( AAPL ). Его рентабельность активов намного превышает темпы роста рынка; в результате Apple может инвестировать излишки, полученные от iPhone, в другие проекты или продукты.
Дойные коровы, такие как Microsoft ( MSFT ) и Intel ( INTL ), обеспечивают дивиденды и имеют возможность увеличивать свои дивиденды за счет своих обильных свободных денежных потоков, рассчитываемых как денежные потоки от операционной деятельности за вычетом капитальных затрат. Эти компании зрелые и не нуждаются в таком большом капитале для роста. Они отличаются высокой рентабельностью и сильными денежными потоками. Дойными коровами также могут быть медленнорастущие компании или бизнес-единицы с хорошо зарекомендовавшими себя в отрасли брендами.
Особые соображения
В отличие от дойной коровы звездой в матрице BCG является компания или бизнес-единица, которая занимает большую долю на быстрорастущих рынках. Звезды требуют больших капитальных вложений, но могут приносить значительные деньги. Если будет принята успешная стратегия, звезды могут превратиться в дойных коров.
Знаки вопроса — это бизнес-единицы, занимающие низкую долю рынка в быстрорастущей отрасли. Им требуются большие суммы денег, чтобы захватить больше или сохранить свои позиции на рынке. В зависимости от стратегии, принятой фирмой, вопросительный знак может попасть в любой из других секторов.
Наконец, собаки — это бизнес-единицы с низкой долей на рынках с низким уровнем роста. Нет необходимости в больших инвестициях, и они не приносят больших денежных потоков. Часто собак прекращают, чтобы спасти организацию.
Похожие статьи
- Матрица доли роста BCG
- Проблемный ребенок
- Собака
- Священная корова
- Аренда недвижимости: дойная корова или денежная яма?
- Лучшие покупки Уоррена Баффета
- Звезда
- Предприниматель
- Ценовое давление «останется с нами надолго»: стратег по глобальным рынкам
- Бизнес модель
Источник: nesrakonk.ru
