Войтович, В. В. Стандартизация как инструмент стратегии / В. В. Войтович. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 20 (258). — С. 129-131. — URL: https://moluch.ru/archive/258/59042/ (дата обращения: 31.05.2023).
По статистике в Санкт-Петербурге наибольший процент населения занят в сфере строительства по сравнению с другими регионами. Исторический центр города защищает ЮНЕСКО, пригороды Санкт-Петербурга представляют собой колоссальную историческую и архитектурную ценность, так что вопросы, связанные с реставрацией для этого региона очень актуальны [4]. Наиболее значимые объекты попадают под федеральную целевую программу «Сохранение и развитие исторического центра Санкт-Петербурга». При этом Союз реставраторов Санкт-Петербурга жалуется на постоянную нехватку финансирования, учитывая объемы работ, которые необходимо произвести.
Учитывая насыщенность рынка и конкуренцию между компаниями, для организации требуется большое внимание уделять стратегии развития фирмы, чтобы грамотно определить цели, политику деятельности организации, а также разработать концепцию, в соответствии с которой фирма будет действовать как единый организм.
Стандартизация бизнес-процессов: основы построения системы
Стратегия — это система действий и способов достижения целей, решения поставленных задач. Она не должна быть статична в долгосрочной перспективе, требуется, чтобы проводились ее корректировки в ответ на изменяющиеся условия, в которых работает фирма. Задача стратегии заключается в обеспечении выживаемости и процветания фирмы. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:
- что, в каком количестве и какого качества производить;
- какая целевая аудитория, для кого производить;
- какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.
Выбор стратегии во многом зависит от сильных и слабых сторон фирмы и от того, как их можно применять для достижения поставленных целей. Очень важно грамотно скомбинировать внутренние характеристики фирмы с возможностями и угрозами внешней среды, чтобы нейтрализовать риски рынка, сгладить слабые стороны, с наибольшим результатом использовать возможности и увеличить пользу от сильных сторон.
Существуют различные подходы к формированию стратегии компании, например, П. Дойль и Ф. Штерн предлагают следующий взгляд на возможные подходы компании к определению стратегии развития фирмы.
Более привлекательной для предприятия может быть наступательная стратегия, или стратегия прорыва, целью которой является завоевание определенной доли рынка. Эта стратегия, основанная на достижениях научно-технического прогресса, позволяет занять лидирующие позиции на рынке или в отрасли, но она требует значительных инвестиций и имеет высокую степень риска, однако в случае успеха окупаются все затраты и предприятие может получить высокую прибыль.
Основы бизнес-стратегии для предпринимателей
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, используется предприятием, которое хочет сохранить собственные позиции на рынке. Эта стратегия выбирается, если предприятие удовлетворено своей долей рынка или у него недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Однако в данном случае необходимо особенно внимательно следить за конкурентами, которые могут подорвать его позиции, применив наступательную стратегию.
Стратегию сокращения и смены видов бизнеса предприятие вынуждено применять, когда необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи со структурной перестройкой, вызывающей глобальные перемены в экономике [3].
Сильное внешнее воздействие чревато тем, что предприятие не может самостоятельно определять путь, по которому оно будет развиваться. Это может быть обусловлено, например, правовым регулированием, антимонопольной политикой и т. д.
Когда идет разговор о реставрации, необходимо понимать, что речь идет о среде несовершенной конкуренции в связи с тем, что фактически на этом рынке есть только один заказчик — государство, который контролирует условия, при этом предложение достаточно насыщенное, что позволяет повышать требования к подрядчику или производителю. Остальное распределяется посредством субподряда или перепродажи. И лишь небольшая часть заказов приходится на частные фирмы или физические лица.
В основном выбор фирмы происходит с помощью организации тендера или аукциона, где участники предлагают цену, за которую они готовы выполнить работы или осуществить поставку продукции, и условия. То, каким образом осуществляется подтверждение соответствия, в условиях участия в тендере, как правило, не указывается. Требуется оформить множество документов, поэтому главный минус такой формы в том, что бюрократия и цена выходят на первый план, а не качество продукции.
При разработке стратегии компания должна учитывать, что план развития должен легко адаптироваться под изменяющиеся требования заказчиков. В противном случае компания может потерять огромную долю прибыли.
Министерство Культуры РФ сейчас находится в стадии переоформления реестра лицензированных компаний в области реставрации, проектирования и изыскательских работ на объектах культурного наследия. В связи с этим заканчивают свое действие лицензии для всех компаний, осуществляющих свою деятельность в этой сфере, что потребовало от компаний подстраиваться под новые требования и обязательного переоформления лицензий, в противном случае они более не смогут осуществлять свою деятельность. Но изменения затрагивают не только компании, осуществляющие работы, но и производителей материалов [2].
Например, Постановлением Правительства Российской Федерации от 17.06.2017 N 717 внесены изменения в единый перечень продукции, подтверждение соответствия которой осуществляется в форме принятия декларации о соответствии, которые вступают в силу с 28 декабря 2018 года, а именно вводится обязательное декларирование сухих смесей и теплоизоляционных материалов, что меняет процедуру подтверждения соответствия для всех производителей данной продукции [1].
Реставрация достаточно консервативная сфера, наиважнейшую роль здесь играет репутация фирмы, качество и скорость выполнения работ, комфорт взаимодействия и стоимость. Строгость по отношению к контролю производства работ и характеристик материалов требует больших объемов отчетности, прохождения различных экспертиз и испытаний.
Выигрышнее всего для компании будет взять на себя как можно больше организационных моментов: проектирование, согласование, работы, закупка и поставка на объект материалов и оборудования, учет расхода, оформление документации, отчетность, сдача объекта — что позволит не только сделать более привлекательным выбор компании, но и упростит работу самой фирмы, так как можно отладить процесс под способ ведения работ, которого придерживается организация.
Наибольшие сложности возникают при внедрении новых материалов и технологий на исторических объектах. Производителю материалов требуется учитывать множество моментов, ведь речь идет о взаимодействии материала с существующей конструкцией, спрогнозировать деформации, адгезию, не нанесет ли новый материал урон исторической конструкции.
В итоге получается ситуация, когда для продвижения и согласования собственного материала компания-производитель вынуждена проводить массу испытаний, изучать материалы, которые использовались ранее в различные исторические периоды, разрабатывать типовые узлы, проходить процедуру подтверждения соответствия, а затем закладывать свои материалы в проекты подрядных организаций. В связи с этим ввод новых материалов — затратный и трудновыполнимый процесс, который сопряжен с риском потери средств и неполучения прибыли, ведь даже проведя все необходимые действия, строительный комитет или государственная экспертиза могут не выдать рекомендацию на использование, что потребует доработок и прохождения всей процедуры заново.
Также и с новыми методами ремонта строительных конструкций, реставрации и реконструкции. В случае нахождения или разработки нового способа, у которого есть преимущества над используемыми ранее с точки зрения технических показателей, экономических, скорости производства работ, то перед подрядчиком стоит задача разработки методики, согласования и утверждения проекта, сметы.
После всего этого можно сделать вывод, что на начальном этапе внедрения чего-либо нового строительная компания берет на себя функции по разработке нормативной документации, на которую ссылается при осуществлении своих услуг или продаже материалов.
Таким образом, с точки зрения стратегии для компании перспективно вкладываться в работы по стандартизации, ведь открытая, правильно составленная информация, на которую может ссылаться заказчик, а также официальные документы, подтверждающие соответствие, являются отличной рекомендацией для фирмы, а также повышают ее репутацию. Клиент чувствует себя защищенным от форс-мажорных ситуаций, когда у него есть возможность сослаться на документ для подтверждения своей правоты в случае недобросовестного проведения строительных работ или несоответствия продукцией заявленным свойствам.
Все эти действия требуют большого количества усилий и затрат. Но они не идут в сравнение с издержками, которые понесет предприятие в случае производства брака или некачественно выполненных работ, ведь в этом случае пострадает не только капитал предприятия, но и репутация фирмы.
Основные термины (генерируются автоматически): компания, предприятие, работа, материал, наступательная стратегия, подтверждение соответствия, производитель материалов, противный случай, процедура подтверждения соответствия, репутация фирмы, стратегия развития фирмы.
Источник: moluch.ru
Стандартизация как стратегия маркетинга
Организационно-методические вопросы принятия решений по стандартизации маркетинга В настоящее время набирают ход процессы унификации и стандартизации всех аспектов развития как отдельных регионов одной страны, так и мирового сообщества в целом. Это касается культуры, образа жизни, средств транспорта, связи и т.п.
Все большая интеграция экономик разных стран в единые мировые процессы ускоряет эти решения. Так демографические и культурные факторы, определяющие потребности потребителей, все в большей степени становятся однотипными во всем мире. Например, маркетинг сигарет «мальборо» был разработан централизованно, на стандартизированной основе. Эти сигареты имеют хороший спрос во всем мире. Вследствие этого руководители компаний приходится решать комплекс противоречивых проблем: проводить индивидуализированный маркетинг на различных рыночных сегментах или попытаться для ряда (всех) сегментов стандартизированный маркетинг. При выработке решений по этим проблемам целесообразно постараться найти ответы по разным рынкам на следующие вопросы:
I. В области потребления.
1. Предназначен ил продукт для потребителей с одинаковым уровнем дохода? 2. Через одинаковую ли систему торговли реализуется продукт? 3. Одинаково ли потребители относятся к внешнему виду продукта? 4. Одинаков ли подход к выбору торговой марки? 5. С одинаковыми ли целями используют продукт потребители?
6. В сочетании с одинаковыми ли продуктами используется данный продукт?
II. В области психологических характеристик потребления
1. Одинаковыми ли являются психологические, социальные и экономические факторы, мотивирующие покупку и использование продукта? 2. Является ли одинаковыми оценки достоинств и недостатков продукта со стороны потребителей? 3. Повсеместно ли известна и приемлема торговая марка? 4. Одинаковым ли является отношение потребителей к торговой марке?
5. Является ли одинаковым отношение потребителей к цене продукта? 6. Нет ли противоречий между ранее использовавшейся и стандартизированной рекламой?
III. В области учета факторов культуры.
1. Накладывает ли общество ограничения на покупку или использование продукта по признакам пола, возраста, образования, вероисповедания? 2. Нет ли чего предосудительного в продукте, его торговой марке, вероисповедания? 3. Не вступает ли использование продукта в противоречие с традициями страны (региона)?
Организация маркетинга Лекция 11
Организация маркетинга включает: построение (совершенствование) структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников маркетинговых служб; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация из рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); налаживание эффективного взаимодействия маркетинговых и других служб.
Источник: studfile.net
Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами
Стандартизация – необходимое условие устранения потерь и снижения издержек, осуществления устойчивого развития.
В.В. Репин, к.т.н., Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп», доцент кафедры Бизнес-информатики и систем управления производством Национального Исследовательского Технологического Университета.
Стандартизация – необходимое условие устранения потерь и снижения издержек, осуществления устойчивого развития компании уже достигшей определенного уровня. Культура работы с бизнес-процессами – это основа для создания актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов организации.
Деятельность или бизнес-процесс?
Чем управляет руководитель отдела? Очевидно, деятельностью этого отдела. Если спросить руководителя, незнакомого с определенными методиками, какие бизнес-процессы выполняются в его подразделении, то вряд ли можно будет услышать в ответ что-то четкое и конкретное. Означает ли это, что процессов нет? Что процессы – это от лукавых внешних консультантов? Да нет, процессы есть.
Вот только границы их не определены и ответственные за результат выполнения не назначены… Вызывает ли это проблемы? Безусловно. Для получения результата руководителям и специалистам различных взаимодействующих между собой отделов приходится прикладывать гораздо больше усилий, чем нужно.
Их деятельность во многом наполнена неоправданными задержками, повторением ненужных действий, непродуктивным ожиданием, разрешением случайных конфликтов, поиском потерянных документов и т.д. Тот процесс, который мог быть выполнен быстро и эффективно, превращается в «деятельность», связанную с преодолением организационного беспорядка… Конечно, по итогам такой деятельности всегда получается результат. Участникам выплачивается зарплата, премии. Но кто подсчитает потери, связанные с выполнением множества ненужных действий и расходом ресурсов, которые возникают из-за отклонения процесса от одного, оптимального сценария?
Итак, деятельность отличается от бизнес-процесса тем, что порядок ее выполнения не закреплен в стандарте, и при выполнении возможны отклонения в ту или иную сторону. Процесс же должен выполняться стандартным образом, с минимальным количеством отклонений и запланированным расходом ресурсов.
Когда выполнять бизнес-процесс выгоднее, чем «осуществлять деятельность»?
Если компания достаточно крупная и существует на рынке уже много лет, то для нее стандартизация бизнес-процессов – это действительно полезный и работающий на практике инструмент. Внешние условия достаточно стабильны. Рынки поделены. Продукты (услуги) изменяются не так уж быстро… Самое время заняться внутренней оптимизацией — стандартизацией бизнес-процессов.
Пример. Компания оказывает логистические услуги. Сегмент клиентов известен. Пакет возможных услуг четко определен. Отдел продаж получает заявки от клиентов и готовит технико-коммерческие предложения (ТКП).
При этом менеджер по продажам в одиночку не может подготовить ТКП целиком, так как нужен расчет из инженерного отдела и т.д. При передаче заданий из отдела продаж в другие подразделения возникают задержки, потеря информации. Качество расчетов оставляет желать лучшего и проч. Деятельность есть, но бизнес-процесс на отлажен.
Проводят анализ сквозного процесса разработки ТКП. Выполняют реорганизацию. Формируют стандарт выполнения процесса и добиваются его четкого исполнения. Частично автоматизируют процесс. Тем самым устраняют ключевые проблемы, связанные со взаимодействием разных отделов при подготовке ТКП.
Результат – сроки подготовки ТКП сокращаются, качество растет. Конечный результат – больше удовлетворенных клиентов. Больше прибыль.
Стандарты по бизнес-процессам – основа для развития
Как можно улучшать деятельность, которая каждый раз выполняется по-разному? Никак. Стандартизация бизнес-процессов – это безусловно необходимая база, ключевое условие для начала активного внутреннего развития. Изменения, выполняемые в процессах, в первую очередь, направлены на повышение эффективности. Интересует не просто «вал», повышение объемных или стоимостных показателей, а именно интенсивное развитие, более эффективное использование существующих ресурсов.
Кто является пользователем стандартов по бизнес-процессам? К ним можно отнести следующих субъектов:
1. управляющая компания использует стандарты для обоснования эффективной реорганизации/развития структуры организации и ее бизнес-единиц;
2. топ-менеджеры используют стандарты для определения зон ответственности руководителей, делегирования полномочий, определения КПЭ;
3. руководители используют стандарты для контроля выполняемой работы, анализа, обоснования и выполнения мероприятий по оптимизации (проектов реинжиниринга);
4. специалисты используют стандарты для самоконтроля при выполнении работы, обучения новых сотрудников;
5. новые сотрудники используют стандарты в процессе стажировки для получения знаний и навыков выполнения работы;
6. специалисты по кадрам используют стандарты для более адекватного понимания требований при подбора персонала;
7. внутренние аудиторы используются стандарты для более эффективного проведения аудита (скорость, глубина, практическая польза от рекомендаций);
8. внешние потребители используют стандарты для получения информации о соответствии своих требований реальным возможностям организации по оказанию услуг/поставке продуктов (внешний производственный аудит);
9. внешние контрагенты используют стандарты для эффективной интеграции своих бизнес-процессов с бизнес-процессами организации.
Пример. Добывающая компания. Нормативные документы устарели. Прозрачности нет. Постоянные проблемы с оперативным управлением…
Осуществляется внедрение процессного подхода. Через некоторое время структура управления становится «прозрачной». На все ключевые бизнес-процессы есть стандарты, и они выполняются. Разработаны и применятся КПЭ. Снижаются издержки…
Результат — через некоторое время компания становится интересной для внешних партнеров. Вливаются существенные инвестиции. В результате заметно растет дебет. Одновременно растут зарплаты и премии сотрудников…
Компания, находящаяся на определенном уровне развития, просто обязана применять стандартизацию бизнес-процессов.
Что мешает стандартизации бизнес-процессов?
В первую очередь, корпоративная культура. У менеджеров отсутствуют знания и навыки процессного взгляда на выполняемую деятельность, культура работы с бизнес-процессами. Во-вторых, нет мотивации использовать такие инструменты. Если внешняя среда организации не вынуждает, а топ-менеджмент не заинтересован, то проще и спокойнее выполнять работу по старинке…
В результате отсутствия процессного взгляда на деятельность в организации появляется гора внутренних нормативно-методических документов, которые регламентируют «деятельность», а не процессы. Это бесчисленные регламенты, стандарты, положения, порядки, инструкции, методики, политики, которые содержат отрывочный, «кусочный», рыхлый и противоречивый взгляд на выполняемую деятельность.
Почему так получается? Все просто. Руководители в течение длительного времени создают документы, которые основаны НЕ на глубоком понимании выполняемых бизнес-процессов, а на субъективных представлениях о них, «хотелках», мнениях и т.п.
В результате в крупной организации представлен, как правило, «зоопарк» нормативных документов, которые в большей или меньшей степени не соответствуют реальности. Это значит, что они в недостаточной степени используются на практике. Культуры работы по стандартам нет. Получается замкнутый круг…
Единственный выход из сложившейся ситуации –это принятие топ-менеджментом стратегии создания системы стандартизации на основе глубокого понимания выполняемых бизнес-процессов руководителями всех уровней. Идея очень проста – вся регламентная база компании должна формироваться на основе процессного взгляда на выполняемую деятельность.
Но получить такую систему мгновенно нельзя. Требуется время и усилия. Например, сегодня только 5% менеджеров «видят» свои процессы, используют инструменты процессного управления. Регламентная база только на 10-15% содержательно опирается на знания бизнес-процессов. Через 6 месяцев соотношение становится 25% и 25% соответственно. Через год 75% и 50%.
Через два года 100% и 75-80% и т.д.
Автоматизация стандартизации бизнес-процессов
Для работы с бизнес-процессам современная компания может выбрать ряд методик и инструментов (программных продуктов). В первую очередь, стоит подумать об использовании инструментальной среды описания и регламентации бизнес-процессов. Такой инструмент позволяет создать базу знаний о бизнес-процессах компании. Очень важно то, что среда моделирования:
• хранит информацию о бизнес-процессах в стандартном виде;
• позволяет автоматически формировать (выгружать в MS Word) стандартные и на 100% готовые к согласованию и утверждению регламентирующие документы (т.е. помогает решать стратегическую задачу формирования всей регламентной базы компании на основе глубокого понимания бизнес-процессов);
• обеспечивает доступ всех заинтересованных сотрудников к информации о процессах через web-интерфейс (например, каждый специалист может быстро посмотреть ВСЕ операции, которые он должен выполнять в различных процессах, требования к ним, формы используемых документов, показатели, контрольные процедуры и т.п.).
Пример. Крупная компания, которую мы консультировали, внедрила среду моделирования процессов Business Studio 4.0. Примерно за год работы сотрудники отдела организационного развития разработали около 300 регламентов по бизнес-процессам, причем, сквозным. Деятельность стала полностью «прозрачной» для собственников и топ-менеджеров.
Следующий шаг, к которому сейчас приступили в этой компании, — это создание инструмента, обеспечивающего удобный и быстрый доступ к накопленным знаниям для всех руководителей и специалистов. В ближайшее время будет разработан и запущен в работу web-портал, которые обеспечит такую возможность.
Резюме
Для компании, достигшей определенного уровня развития бизнеса, стандартизация процессов – это основа для повышения эффективности всей системы.
Долгосрочная стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами обеспечит формирование актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов, каждый из которых разработан на основе глубоких знаний процессов сотрудниками компании.
Источник: ecm-journal.ru