Стараться сохранить или увеличить долю бизнеса на рынке

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Введение
1. Разновидности маркетинговых стратегий
1.1. Определение стратегии
1.2. Виды стратегий
1.3. Процесс выбора стратегии
Заключение.

Файлы: 1 файл

Анализ портфеля бизнесов (продукции) Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей.

Лайфхак: увеличение продаж офлайн розничного магазина (масштабирование бизнеса)

С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования.

В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Рис.1 Матрица ВCG

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.

5 эффективных способов как увеличить прибыль компании без вложений

Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту.

Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки»

Собаки Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

Для Звезд :Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей: Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров :Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак: Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов. Здесь рассмотрены только те вопросы анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов . Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.2).

Источник: www.yaneuch.ru

ЛЕКЦИЯ 35 Концепция Бостонской консультативной группы (ВCG)

«Бостонская матрица» — исторически первая модель корпоративного стратегического планирования. Появление модели ВCG — логическое завершение исследовательской работы, проведенной в свое, время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), установлены факты: при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10—30%. Эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха, и предопреде­ляют конкурентные преимущества одной организа­ции перед другой. Модель ВСО — матрица 2×2, на которой области бизнеса изображаются окружностя­ми с центрами на пересечении координат, образуе­мых соответствующими темпами роста рынка и ве­личинами относительной доли организации на соот­ветствующем рынке (рис. 11).

Рис. 11. Матрица Бостонской консультативной группы

В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней—соответственно с более низкими.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель ВCG состоит из четырех квадрантов:

> высокие темпы роста рынка / высокая относи­тельная доля бизнес-области на рынке;

> низкие темпы роста рывка / высокая относитель­ная доля бизнес-области на рынке;

> высокие темпы роста рынка / низкая относитель­ная доля бизнес-области на рынке;

> низкие темпы роста рынка / низкая относитель­ная доля бизнес-области на рынке.

Каждый сектор носит свое название:

> «звезды» — лидеры своих отраслей, приносят зна­чительные прибыли. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних;

> «дойные коровью» — это «звезды» в прошлом, ко­торые в настоящее время обеспечивают органи­зации достаточную прибыль, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток де­нежной наличности в этих позициях хорошо сба­лансирован (производство новых товаров, рекла­ма, ценовые скидки), поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум;

> «дикие кошки» — это бизнес-области, которые за­нимают относительно небольшую долю рынка. Для поддержания или увеличения доли на рын­ке требуется увеличение инвестиций. В отноше­нии этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организа­ции, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собак»;

> «собаки» — это бизнес-области с относительно не­большой долей на рынке в медленно развиваю­щихся отраслях. Поток денежной наличности из этих областей бизнеса обычно очень незначи­тельный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить боль­шую долю рынка однозначно немедленно контр­атакуется доминирующими в этой отрасли конку­рентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции. Пунк­тирная линия на схеме показывает, что «дикие кошки» в определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели ВСО является стратегия получения значи­тельной доли рынка для бизнеса, находящегося в ста­дии зрелости своего жизненного цикла. Стратегиче­ское средство для этого — диверсификация (разделе­ние) организацией своего бизнес-портфеля путем ин­вестиций в определенные «звездные» виды деятельно­сти, перевода некоторых «диких кошек» в «звезды», ко­торые в будущем обещают стать «дойными коровами». Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяе­мом моделью ВCG, диктуют выбор вполне опреде­ленных направлений действий:

> для «звезд» — стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

> «дойных коров» — стараться сохранять или уве­личивать долю своего бизнеса на рынке;

> «диких кошек» — либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что Достигнуто, либо сокращать данныйбизнес;

> «собак»— либо довольствоваться своим положе­нием, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. Модели ВCG имеют ограничения в использова­нии по следующим причинам:

> модель ВCG строится на очень нечетком опреде­лении рынка (равно как и доли рынка) для биз­нес-областей. Незначительное изменение в опре­делении может привести к значительным изме­нениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа;

> в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные влияют на прибыльность бизнеса, но в модели ВСО они просто игнорируются;

> модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уро­вень конкуренции либо незначительны объемы производства;

> высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Источник: infopedia.su

102311 (Система бизнес-стратегий: модель BCG (матрица Boston Consulting Group)), страница 3

Документ из архива «Система бизнес-стратегий: модель BCG (матрица Boston Consulting Group)», который расположен в категории » «. Всё это находится в предмете «менеджмент» из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе «курсовые/домашние работы», в предмете «менеджмент» в общих файлах.

Онлайн просмотр документа «102311»

Текст 3 страницы из документа «102311»

• Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке организации путешествий по направлению в страны Прибалтики.
• Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке организации автобусных туров и туров в ближнее Зарубежье.
• Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке сопряжённом с организацией туров по Пскову и области, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.
• Касательно организации туров в страны дальнего Зарубежья, Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров — как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

Метод матрицы BCG может помочь понять распространенную в стратегии ошибку: недифференцированный подход к стратегии, такой, например, как общие целевые показатели роста или общий возврат на капитал.

Способы использования и преимущества Матрицы BCG:

• Если компания может использовать кривую опыта к своему преимуществу, то она должна быть способна производить и реализовывать новые товары по цене достаточно низкой для того, чтобы получить лидерство доли на рынке на ранней стадии. Как только она станет звездой, она будет прибыльна.
• Модель BCG полезна для менеджеров, для оценки баланса в текущем портфеле фирмы между Звездами, Дойными коровами, Вопросительными знаками и Собаками.
• Метод BCG применим к большим компаниям, которые стремятся достичь объема и эффекта опыта.
• Модель проста и легка для понимания.
• Она обеспечивает основание для менеджмента с тем, чтобы принять решения и подготовиться к будущим действиям.

Список использованной литературы

1. Чуб Б. А. «Стратегическое управление» — М, 2004- 272 с.

2. Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия» – СПб: Издательство «Питер», 2005. – 416 с.

3. Ефремов В. С. «Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие» – М.: Издательство «Финпресс»,2005- 192 с.

4. Виханский О.С. «Стратегическое управление» – М., 1995 – 137с.

5. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент: Уч. пос.» – М, — 2000.

6. Боумен К. «Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой» – М., 2002. – С.18-19.

7. Анисимов А. «Статистика кризиса и его механизм в России. – Проблемы теории и практики управления»– 1996. – № 6. – с.106-112

Источник: studizba.com