Степень интеграции это в бизнесе

Стратегии интеграции являются важным инструментом в построении конкурентоспособного бизнеса. Предприятия могут использовать различные стратегии интеграции, чтобы увеличить свое влияние в сфере поставок и распределения или уменьшить конкуренцию. Это может помочь им укрепить и расширить свое место на рынке и повысить свою конкурентоспособность. В этой статье мы исследуем различные типы интеграционных стратегий, которые используют предприятия, преимущества и недостатки, которые они предлагают, а также некоторые примеры каждой из них.

Что такое стратегия интеграции?

Стратегии интеграции — это процессы, которые предприятия могут использовать для повышения своей конкурентоспособности, эффективности или доли рынка за счет расширения своего влияния в новых областях. Эти области могут включать предложение, распределение или конкуренцию. Для каждой области требуется своя стратегия интеграции, и существует несколько типов, которые могут использовать предприятия.

Типы стратегий интеграции

Двумя основными типами стратегий интеграции являются вертикальная и горизонтальная. Компании могут реализовывать каждую стратегию несколькими способами. Вот дополнительная информация о каждом типе и о том, как их используют компании:

ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ АНАЛИТИК НА ЗАДАЧАХ ИНТЕГРАЦИИ?

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция происходит, когда компания получает контроль над процессами производства или распределения своей продукции. Это позволяет компании расширить свое влияние на рынке за счет снижения затрат и увеличения охвата своей продукции. Компания может следовать этой стратегии тремя основными способами:

• Обратная интеграция: обратная интеграция происходит, когда бизнес получает контроль над цепочкой поставок своего продукта, интегрируясь со своими поставщиками или производя промежуточные товары для себя.
• Прямая интеграция: компания стремится к прямой интеграции, когда получает контроль над распространением своего готового продукта.
• Сбалансированная интеграция: компания может захотеть получить преимущества как обратной, так и прямой стратегии. Если это произойдет, она сможет продолжить сбалансированную интеграцию.

Горизонтальная интеграция

Горизонтальная интеграция — еще одна конкурентная стратегия, которую предприятия используют для увеличения своего влияния на рынке. В отличие от вертикальной интеграции, горизонтальная интеграция предполагает получение контроля над другими предприятиями, которые предоставляют аналогичные продукты или услуги. Это помогает бизнесу увеличиваться в размерах или выходить на новую область или рынок.

Преимущества и недостатки вертикальной интеграции

Более подробная информация о плюсах и минусах вертикальной интеграции поможет вам лучше ориентироваться в этом процессе. Вот некоторые преимущества и недостатки, которые следует учитывать:

Экобизнес – Выбираем нишу для экобизнеса профессионально – Экологические ниши для бизнеса/ Экофренды

Преимущества

Некоторые преимущества вертикальной интеграции:

• Снижает затраты и неуверенность в поставках: обратная интеграция позволяет компании лучше контролировать поставки и материалы. Это может снизить затраты и помочь компании поддерживать достаточное количество сырья для производства.
• Снижает конкуренцию: компания может стремиться к обратной интеграции, если у нее много конкурентов, а предложение ограничено, что, возможно, снижает конкуренцию за промежуточные товары.
• Повышает эффективность: если текущие поставщики фирмы не могут удовлетворить ее потребности, она может использовать обратную интеграцию для создания цепочек поставок, которые могут повысить ее эффективность.
• Защищает от сбоев в будущем: если компания работает в быстрорастущей отрасли, в которой требования к поставщикам могут возрасти, обратная интеграция может обеспечить защиту от риска сбоев в будущем.
• Снижает затраты и риски при дистрибуции: прямая интеграция может помочь снизить затраты на дистрибуцию и гарантировать, что компания сможет удовлетворить спрос клиентов.
• Уменьшает препятствия для распространения: иногда дистрибьюторы компании могут не полностью вкладываться в продажу продукта фирмы или могут отдавать предпочтение конкурентам. В этом случае прямая интеграция может позволить компании взять под контроль свои операции по работе с клиентами и преследовать собственные интересы.
• Увеличивает долю рынка: если компания берет под свой контроль собственное распространение, снижение затрат может позволить ей снизить цены, которые она взимает с клиентов. Это может дать фирме преимущество перед конкурентами и увеличить ее присутствие на рынке.

Недостатки

Некоторые недостатки вертикальной интеграции включают в себя:

• Напрягает ресурсы: компания может потерять способность выполнять свои первоначальные задачи, отвлекая ресурсы в новые каналы. Бизнес может предотвратить это, сосредоточив ресурсы на своей первоначальной бизнес-модели.
• Вводит новые проблемы: фирма может быть не в состоянии эффективно управлять новыми системами, которые отличаются от ее первоначальных сильных сторон. Новый персонал с соответствующими навыками может предотвратить это.
• Может повлиять на существующий продукт: качество промежуточных товаров, сырья или готовой продукции может упасть из-за отсутствия конкуренции. Компании могут предпринимать шаги, в том числе повышать вовлеченность клиентов, чтобы поддерживать высокий уровень качества своей продукции.
• Может увеличить риск: риски, принимаемые фирмой, могут быть выше, поскольку она будет участвовать в большем количестве инвестиций.
• Может снизить гибкость: для бизнеса может быть большим преимуществом взять на себя ответственность за его поиск и распространение. Однако эти инвестиции могут сделать компанию менее гибкой, если станут доступными менее дорогие источники или дистрибуция.

Преимущества и недостатки горизонтальной интеграции

Некоторые из преимуществ и недостатков горизонтальной интеграции включают в себя:

Преимущества

К преимуществам горизонтальной интеграции относятся:

• Увеличивает долю рынка: приобретение других предприятий может позволить компании управлять большим рынком для своей продукции. Это может быть более привлекательным для дистрибьюторов, предоставляя фирме более широкий доступ к клиентам.
• Повышает безопасность цепочки поставок: за счет консолидации со своими конкурентами компания может стать более важным клиентом для своих поставщиков, получая больший контроль и безопасность в своих цепочках поставок.
• Повышает эффективность: объединенные компании могут производить больше с меньшими затратами, чем по отдельности.
• Повышает конкурентоспособность: горизонтально интегрированная компания может производить более разнообразные продукты, чем ее конкуренты. Он также может использовать свои большие ресурсы для более эффективного реагирования на потребительский спрос.
• Открывает новые рынки: горизонтальная интеграция может позволить компании получить доступ к новым рынкам для своего продукта, покупая компании, которые уже обслуживают эти рынки.

Недостатки

Недостатки горизонтальной интеграции:

• Может ввести новые компетенции: компании может быть трудно справляться со своими новыми обязанностями. Тщательное управление ресурсами может обеспечить его способность выполнять ключевые задачи и сохранить лояльность клиентов, дистрибьюторов и поставщиков.
• Может снизить гибкость: компания может стать менее гибкой и менее способной адаптироваться к изменяющимся условиям. Чтобы предотвратить это, компании могут сделать так, чтобы их системы оставались открытыми для модификации, если доступны более эффективные.
• Может не вознаграждать риск: иногда сливающиеся компании могут работать вместе не так хорошо, как они ожидали. Перед интеграцией компаниям может быть полезно провести обширное исследование, чтобы определить, смогут ли они эффективно работать вместе.
• Могут возникнуть проблемы с данными и персоналом. Горизонтальная интеграция может стать проблемой, если системы данных и персонал из разных компаний не интегрируются должным образом. Компании, пытающиеся осуществить горизонтальную интеграцию, могут анализировать данные и кадровые системы, чтобы найти наилучшие способы их объединения, или они могут внедрить одни и те же системы в обеих компаниях.

Примеры стратегии интеграции

Есть много способов, которыми компании используют интеграцию в реальном мире. Вот несколько примеров того, как компании используют стратегии интеграции:

Вертикальная интеграция

Компания Stitchmade Apparel, занимающаяся дизайном и производством одежды, хочет снизить производственные затраты. Он использует обратную интеграцию, чтобы купить фабрику, производящую ткани для его одежды. Stitchmade также может использовать прямую интеграцию и более прямой доступ к своим клиентам, открыв собственную линию розничных магазинов. Он также может использовать передовую интеграцию для закупки парка транспортных средств для перевозки своей продукции, что, возможно, сократит транспортные расходы.

Горизонтальная интеграция

Red House Burgers and Fries, американский ресторан быстрого питания, стремится выйти на новый рынок с помощью горизонтальной интеграции. Он приобретает Grill Fire Burgers, аналогичный ресторан быстрого питания в Канаде. Затем Red House Burgers and Fries может получить доступ на канадский рынок.

Источник: buom.ru

Виды бизнес-систем по степени интеграции в бизнес-среду

Бизнес-система реализует себя как система взаимоотношений собственников, персонала, стейкхолдеров (заинтересованных лиц), инвесторов и конкурентов. Качество каждой из сторон и их взаимоотношений определяет факторы прибыли бизнес-системы [1] , к которым относятся:

• • организационная инфраструктура;
• • производственная система;
• • факторы конкурентного преимущества;
• • маркетинговая система;
• • инвестиционные ресурсы.

Организационная инфраструктура определяет качество управления организационно-управленческим комплексом. В факторной модели прибыли, по оценке современных теоретиков менеджмента, качество управления формирует более половины чистой прибыли предприятия.

Гибкое и быстро настраиваемое производство за счет экономии времени и затрат увеличивает операционную прибыль организации. Факторы конкурентного преимущества обеспечивают сохранение и рост валового дохода бизнес-системы. Настроенная маркетинговая система создает системы клиентской поддержки и, соответственно, генерации дохода. Концентрация инвестиций на приоритетных продуктовых и территориальных направлениях увеличивает объемы сбыта и расширяет территорию экспансии бизнес-системы.

Указанные факторы прибыли действенны как индивидуально, так и в интеграции. Факторы прибыли и их комбинация определяют вид бизнес-системы.

Каждый из факторов бизнес-системы проецируется на внешнюю среду, благодаря чему происходит интеграция внутренней среды с внешней, образуя тем самым бизнес-пространство.

В соответствии с видами комбинации факторов формируются следующие виды бизнес-систем [2] :

• 1) инсорсинговый. Это наиболее распространенный вид. Бизнес-системы данного типа полностью сконцентрированы на собственных ресурсах;
• 2) процессинговый. Данный тип бизнес-систем концентрируется, как правило, на производственной функции. Беря на себя функцию переработчика, бизнес-система может увеличивать прибыль за счет частичной либо полной передачи функций маркетинга и финансов;
• 3) аутсорсинговый. Аутсорсинговые бизнес-системы выносят ряд своих функциональных факторов прибыли за пределы своей физической структуры (кроме производства);
• 4) субподрядный. Производство в данном виде бизнес-систем вынесено на субподряд. В самой бизнес-системе остаются функции инфраструктурного обеспечения законтрактованного производства, включая инвестиционное и финансовое обеспечение (оборотные средства), маркетинговое и административное сопровождение;
• 5) виртуальный. Бизнес-система концентрируется исключительно на управлении вынесенными в виртуальную среду основными бизнес-процессами. Виртуальная бизнес-система — это фактически бизнес-система клиентская, создающая основную бизнес-ценность из клиентов, за счет клиентов и для клиентов.

• [1] Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М. :Финпресс, 2001.
• [2] Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах.

Источник: studme.org

Степень интеграции это в бизнесе

6.1. Степень интеграции производства при осуществлении инвестиционно-строительной деятельности

Степень интеграции производства – это вопрос, на который каждая инвестиционно-строительная компания отвечает по-своему. Результат зависит от состояния внутрикорпоративной среды и наличия ресурсов (административный, финансовый, технологический), а также учитывает действующие на компанию факторы внешней среды. При этом в зависимости от вида имеющихся базовых навыков (риелтор, строитель, инвестиционно-финансовая компания и пр.) разные компании приходят, как правило, к различной глубине интеграции производственных процессов, относящихся к расходной части бюджета, с одной стороны, и к доходной части, с другой. На схеме, представленной ниже, отображена степень интеграции в интервале от минимально допустимой до максимально возможной.

Рассмотрим отдельно интеграцию производства, касающуюся затратной части проекта (нижняя, «отрицательная» ветка на представленной схеме) и доходной части проекта (соответственно верхняя, «положительная» ветка).

В приложении к затратной части проекта уместно воспользоваться схемой, приводимой выше в главе «Ценообразование», которая графически описывает вариантность степени интеграции строительного процесса в инвестиционно-строительной компании.

Степень интеграции строительного процесса возрастает при движении от варианта 1 к варианту 4. Описание процесса строительства для каждой степени интеграции представлено ниже в таблице.

Производственные единицы

Описание

Низкая интеграция

Внешний заказчик.

Внешний заказчик имеет договорные отношения с Инвестором .

Управление проектированием и строительством в полном объеме осуществляет внешний заказчик, привлеченный в начале предпроектного этапа. Действия заказчика согласуются инвестором. Стоимость строительства всегда «открытая».

Степень превышения стоимостью строительства средне рыночных показателей зависит от энергичности и уровня технической подготовки заказчика и в малой степени от воли инвестора. Тем не менее, Инвестору можно рекомендовать до проведения тендера на привлечение вешнего заказчика произвести расчет стоимости строительства собственными силами.

Расчет производится по объектам-аналогам. Кроме того, следует стремиться к максимальной конкретизации тендерной документации в части объемов, сроков и цен. Тендерная документация идентична для всех соискателей, в комплект документации обязательно входит проект договора. Штат компании (или девелоперского подразделения компании) при низкой интеграции находится в пределах не более 3-5% от штата при собств. генподряде.

Средняя интеграция

Внутренний заказчик.

Внешний генподрядчик имеет договорные отношения с цепочкой Внутренний заказчик — Инвестор .

Управление проектированием и стройкой осуществляет внутренний заказчик. Согласования с инвестором требуются при разработке, корректировках и утверждении стратегии проекта и бюджета, прочие случаи являются исключениями. Технически невозможно «закрыть» цену строительства на весь объем работ.

Стройка по факту, как правило, разбивается на блоки: работы по договору генподряда (или по комплекту договоров генподряда при квартальной застройке, производимой по очередям), работы до заключения договора генподряда, внешние сети и благоустройство. На стыках блоков, как правило, возникают потери инвестора.

Кроме того, инвестор несет потери, привлекая к работе стороннего генподрядчика. Генподрядчик может быть привлечен до или после получения разрешения на строительство. В первом случае, генподрядчик имеет возможность «заточить» ситуацию под себя на самой ранней стадии развития проекта, что ведет к прямым финансовым потерям инвестора. Во втором случае, имеем потери времени (что всегда эквивалентно потере денег) от кварталов до лет. На практике обычно имеется комбинация первого и второго.

Порядок «пробросов» инвестора в исключительной степени зависит от уровня квалификации и прав технического персонала компании-заказчика, контролирующего генподрядчика по цене/качеству/срокам. Также большое влияние на порядок потерь оказывает мотивированность заказчика в снижении стоимости строительства и повышении эффективности проекта (см.

Главу «Мотивация и система премирования сотрудников»). Рекомендуется до проведения тендера на генподряд произвести самостоятельный расчет ССР в максимально возможной детализации (единичные расценки), разбив его далее по видам и/или комплексам работ, отражаемым в ценовом приложении к договору генподряда, выносимом на тендер.

Тендерная документация имеет однотипный, жесткий формат (объемы работ, сроки, цены) для всех соискателей. Реализация проекта через внутреннего заказчика за счет роста качества контроля и управления проектом позволяет значительно снизить стоимость выполняемых работ. Является возможным и рекомендуется перекрестное финансирование проектов через внутреннего заказчика. Штат компании до 10% от состава штатного расписания при собственном генподряде.

Высокая

Генподряд привлеченными силами.

Внешние подрядчики имеют договорные отношения с группой компаний в составе Внутренний генподрядчик – Внутренний заказчик — Инвестор .

Внутренний заказчик (девелопер) управляет проектом, контролирует действия участников проекта (в т.ч. внутреннего генподрядчика) в отношении цен/качества/сроков работ , управляет ценообразованием и эффективностью, мониторит цены на недвижимость, а также на материалы, комплектующие и оборудование. Внутренний генподрядчик управляет строительством объекта и поставками, выполняя собств. силами низко квалифицированные работы в пределах 15-20 % стоимости строительства. Имеется возможность полностью «закрыть» цену. В целях минимизации издержек и «закрытия» цены требуется установить ответственность участников производственной цепочки инвестор-заказчик-генподрядчик (субподрядчики) за преемственность объемных, ценовых и временных показателей при движении по цепочке в сторону субподрядчиков, а также четко регламентировать взаимоотношения участников производ. цепочки по развитию проектов в группе компаний. Крайне важно выстроить управленческий учет таким образом, что бы он позволял, с одной стороны, однозначно воплощать лимит статей бюджета в реестр договоров с контрагентами и подрядчиками, а, с другой стороны, обеспечивал оперативное поступление объективной информации о ходе стройки и сравнение ее с показателями, заложенными в экономику, бюджет и сетевой график проекта. (см. подробности в Главе «Система учета и планирования. Взаимодействие операций бюджетирования, планирования, управленческого учета и производственного учета при развитии проектов.»)

В идеале финансовые потери группы компаний должны определяться не более, чем разовыми «пробросами» по отдельным субподрядчикам и контрагентам.

Реализация проекта через внутр. генподрядчика ведет к дальнейшему значительному снижению финансовых потерь инвестора за счет эффективности управления стройкой и заметного уменьшения стоимости выполняемых работ за счет грамотной тендерно-договорной работы с контрагентами и подрядчиками. Кроме квалификации и мотивации технического персонала компаний заказчика и генподрядчика требуется понимание технологического процесса на всех уровнях компании (особенно у топ-менеджмента) и организация эффективного взаимодействия подразделений. Фактически требуется перепрограммирование и полная перезагрузка всех производственных процессов, связанных со стройкой. Имеется существенный рост издержек по управлению проектом по сравнению с низкой и средней интеграцией, который, тем не менее, легко компенсируются снижением стоимости строительства и значительным ростом эффективности проекта. Штат не более 30 % от состава штатного расписания при собственном генподряде.

Очень высокая

Генподряд собственными силами.

Группа компаний включает цепочку Инвестор – Заказчик – Генподрядчик (Подрядчики) . Внешние подрядчики привлекаются внутр. генподрядчиком на уникальные и отдельные виды специализированных работ

Несет потенциал роста эффективности в теории, но на практике часто сопровождается ее ухудшением. Итоговая эффективность проекта зависит от факторов внутренних (качество организации управления производственным процессом и учета в цепочке инвестор-заказчик-геподрядчик-субподрядчик) и внешних (состояние рынка). Значительные собственные издержки (в разы и на порядки выше, чем при более низких уровнях интеграции).

Максимальная эффективность компании на стабильном рынке. Падение эффективности при любой динамике рынка .

Набор требований по организации учета и управлению такой же, как при высокой интеграции, но последствия не соблюдения обходятся значительно дороже. Рост издержек тормозит дальнейшее увеличение эффективности проекта. Полный штат, включающий не только технические, но и производственные подразделения. Собственные рабочие, собственная техника и средства механизации.

Собственная поставка материалов и комплектующих. В состав генподрядчика входят производств. подразделения, выполняющие работы стоимостью ≥ 50% стоимости строительства.

Примечание

Различия между вариантами 3 и 4 достаточно условные. Как правило, на практике имеется диапазон разнообразных организационных форм, каждая из которых определяется способностью компании взять на себя решение следующих производственных проблем:

1. Поставка необходимых материалов, комплектующих и оборудования.
2. Обеспечение строительного процесса необходимой техникой и механизмами.
3. Обеспечение строительного процесса необходимой рабочей силой.
4. Выполнение основных строительно-монтажных работ.
5. Выполнение специальных работ (лифтовое оборудование, тепло- и воздухообмен, электрика и слабые сети, ТП, РТП, водоснабжение и канализование, внешние сети и пр.).

Специальные работы в полном объеме не в состоянии выполнить ни одна компания, оперирующая на рынке. Поэтому можно сказать, что генподряд собственными силами в полном объеме – это цель, к которой можно стремиться бесконечно долго, но которую в силу объективных причин невозможно достичь. Слишком дорого это обходится… Каждая компания, двигающаяся к указанной цели, находит свою оптимальную организационную форму, опираясь при этом на доступные ей ресурсы.

На графике, расположенном ниже, приведена эмпирическая зависимость стоимости строительства от степени интеграции строительного процесса.

Из материала, изложенного выше, следует очевидный вывод, что необходимо стремиться к повышению степени интеграции строительного процесса. Но имеется «однако»! См. Примечание выше. Тенденция к падению стоимости строительства сопровождается при этом ростом собственных издержек компании, в которых начинают преобладать постоянные издержки, не зависящие от объемов строительства.

Особенно явно это видно при движении от варианта 3 (генподряд привлеченными силами) к варианту 4 (генподряд собственными силами). Движение в сторону роста интеграции должно сопровождаться опережающим ростом технологического ресурса компании (квалификация штатных сотрудников, качество применяемых бизнес-процессов) и, безусловно, должно учитывать текущее состояние внешней (рыночные условия) и внутренней (доступные ресурсы) среды компании.

Степень интеграции в отношении коммерческой реализации и соответствующее описание содержания самой коммерческой реализации представлены в приведенной ниже таблице.

Форма (производственные единицы)

Описание

Низкая интеграция

Внешняя реализация (силами уполномоченных риелторов).

Реализация на основе договоров с риелторскими компаниями. Оптимально 3-4 компании. При меньшем количестве риелторов – значительный риск падения выручки из-за сговора контрагентов. При большем количестве – снижение управляемости и предсказуемости процесса реализации. Риелторы снимают массу издержек общения с покупателями.

Но процесс формирования выручки проекта становится тяжело управляемым и плохо прогнозируемым. Рекламу, в т.ч. имиджевую, фактически контролируют привлеченные риелторы. Инвестор может оказаться в течение определенных периодов времени заложником ошибок или недобросовестности уполномоченных риелторов. Формирование запланированного бюджетом потока выручки с определенными показателями сроков, объемов и цен может оказаться неразрешимой проблемой. Затраты на реализацию (комиссионные + реклама) составляют 3-5% от выручки проекта.

Средняя интеграция

Смешанная реализация (собственными силами + уполномоченные риелторы).

Единая ценовая политика .

Оптимальное количество компаний не более 2-3. Реклама смешанная. Как правило, затратная, имиджевая реклама за собственный счет, а текущая реклама за счет риелторов. Выручка заметно выше, чем при внешней реализации. Определенные сложности с формированием запланир. бюджетом показателей выручки.

Оптимальный вариант с точки зрения баланса эффективности и рисков. Снижение общих затрат на реализацию (реклама, комиссионные/премии) в сравнении с внешней реализацией – не более 0,5-1% от выручки проекта.

Высокая интеграция

Внутренняя реализация (реализация собственными силами).

Имеется потенциал формирования максимальной выручки проекта. Но при этом присутствует максимальная роль собственных ошибок (рекламная компания, ценовая политика, договорная работа, структура расчетов и т.д.) в снижении выручки. Поведение компании может страдать неадекватностью с учетом состояния рынка. Снижение общих затрат на реализацию (реклама, комиссионные/премии) по сравнению с внешней реализацией – 1,5-2% от выручки проекта.

Для каждой конкретной компании, в зависимости от состояния ее внешней и внутренней среды, требуются особые подходы к глубине и содержанию интеграционного процесса. Поэтому крайне важен комплексный мониторинг издержек и эффективности (начиная от проектов в отдельности, заканчивая показателями группы компаний в целом) на фоне реализации интегрирующих манипуляций. И конечно, как бы не увлекателен был сам процесс, главное — вовремя остановиться.

Оглавление

Источник: ef-development.ru