«Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», – пишет М. Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии М. Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.
4. 4. Анализ цепочки создания ценности
Майкл Портер – самый влиятельный из специалистов по проблемам стратегии, определивший основное направление развития теории стратегии и конкуренции.
Первая ключевая концепция М. Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.
«Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя». Вот эти пять конкурентных сил:
Бизнес процесс дозвона до клиента
Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
«Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», – пишет М. Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии М. Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.
Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.
М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» (рис. 7). Цепочка приращения стоимости – это модель, которая помогает проанализировать конкретные действия фирмы по созданию ценности и конкурентного преимущества.
Как бизнес-процессы влияют на наши результаты
Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В соответствии с Портеровской терминологией каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создание ценности товара, но при этом создается дополнительная стоимость (маржа), представляющая собой разницу между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деятельности всех звеньев цепочки создания ценности. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.
Рис. 7. Структура цепочки создания ценности.
Основная деятельность группиру ется им в следующие пять областей.
Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.
Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.
Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.
Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.
Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.
Вот пять первичных действий.
- Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
- Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.
- Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.
- Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, — реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.
- Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).
Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).
Технические разработки — деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.
Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.
Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.
Успех компании зависит не только от выполнения своих функций каждым отделом компании, но и от степени координации их действий; так, некоторые из них слишком часто ставят свои интересы выше интересов компании и потреби¬теля.
Для решения данной проблемы необходимо гибкое управление стержневыми процессами бизнеса, большинство которых интегрируют межфункциональные свя¬зи и взаимодействия. Стержневые процессы бизнеса включают в себя:
• Процесс реализации нового продукта. Все виды деятельности, направленные на ис¬следования, конструирование и начало выпуска продуктов высокого качества, в крат¬чайшие сроки и в пределах установленного бюджета.
• Процесс управления материально-производственными запасами. Все виды деятель¬ности, направленные на управление материально-производственными запасами, по¬луфабрикатами и конечной продукцией, обеспечение необходимых поставок и мини¬мизацию складских издержек.
• Процесс заказ-перевод денег. Все виды деятельности, направленные на получение и принятие заказов, своевременную отправку продукции и контроль платежей.
ее поставщикам, которые производят отгрузку продукции почти с той же скорос¬тью, какая требуется покупателям для того, чтобы снять товар с магазинной полки.
Конечно, говорит Портер, указанные виды деятельности — всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия.
Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании.
Постулаты, лежащие в основе этой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматься планированием и неуклонно следовать схемам М. Портера, то конкуренция стабилизируется и уступит место состоянию, при котором любая фирма, стремящаяся стать лидером в минимизации издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция утратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, а рекомендации оказались неэффективными.
Источник: www.myunivercity.ru
Цепочка создания ценности продукта.
Создавая и предлагая потребителю высококачественный продукт, компания только выигрывает. Но, чтобы обеспечить клиенту повышенную ценность, необходимо выполнить пять условий: понять, что является ценным для потребителя; создать эту ценность; предоставить ценность потребителю; закрепить созданную ценность за компанией и поддерживать созданную ценность. Компания, стремящаяся добиться успеха, должна владеть концепциями цепочки создания ценности и системы ее предоставления.
Автор концепции цепочки создания ценности —Майкл Портер из Гарвардского университета. Бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности: проектирования, производства, изучения рынка, доставки товаров и послепродажного обслуживания (рис. 5.2). Цепочка создания стоимости состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость и издержки; пять ее звеньев—основные, а остальные играют вспомогательную роль.
Основные виды деятельности компании включают в себя:
· последовательное поступление материалов (внутренняя логистика) (Логистика представляет собой процесс стратегического управления закупками, перемещением и хранением материалов, комплектующих и готовых изделий (и соответствующими информационными потоками) организации и ее маркетинговыми каналами, позволяющий максимизировать текущую и будущую рентабельность за счет выполнения заказов и распоряжений с минимально возможными затратами.),
· превращение материалов в конечный продукт (рабочие операции),
· перевозку конечной продукции (внешняя логистика),
· проведение маркетинга (маркетинг и продажи) и послепродажное обслуживание (сервис).
К вспомогательной деятельности относятся:
· закупки сырья и материалов (материально-техническое снабжение),
· управление человеческими ресурсами,
Обычно данные функции осуществляют специализированные отделы компании, но не только они. В частности, закупки сырья или найм работников могут осуществлять несколько отделов компании.
Маржа
разница между процентными ставками, курсами ценных бумаг, ценами товаров и др. показателям.
Маржинальные /предельные издержки — дополнительные издержки при производстве дополнительной единицы продукции. Маржа прибыли — разница между продажной ценой продукта и издержками на производство с расходами на сбыт.
Закупки, материально-техническое снабжение — это приобретение различных исходных материалов для каждого основного вида деятельности.
Инфраструктура компании включает в себя общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, юридическую поддержку и отношения с государственными учреждениями, которые возникают в связи с проведением всех основных и вспомогательных видов деятельности.
Задача компании заключается в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки, и поиске путей повышения эффективности деятельности. Компании следует оценить издержки и эффективность работы конкурентов и сравнить их с собственными показателями. Степень эффективности деятельности компании относительно конкурентов определяет, кто из них имеет конкурентные преимущества.
Успех компании зависит не только от выполнения своих функций каждым отделом компании, но и от степени координации их действий; так, некоторые из них слишком часто ставят свои интересы выше интересов компании и потребителя. Кредитный отдел может в течение длительного времени рассматривать выделение выгодного кредита покупателю, опасаясь попасть в “долговую яму”. Однако пока клиент ждет решения своей участи, продавец также находится в состоянии неопределенности. Транспортный отдел выбирает для перевозки товаров железную дорогу, и снова потребителю приходится ждать. А в результате каждый отдел компании, исходя из собственного понимания интересов дела, вносит свою лепту в снижение уровня обслуживания заказчиков.
Для решения данной проблемы необходимо гибкое управление стержневыми процессами бизнеса, большинство которых интегрируют межфункциональные связи и взаимодействия. Стержневые процессы бизнеса включают в себя:
• Процесс реализации нового продукта. Все виды деятельности, направленные на исследования, конструирование и начало выпуска продуктов высокого качества, в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета.
• Процесс управления материально-производственными запасами. Все виды деятельности, направленные на управление материально-производственными запасами, полуфабрикатами и конечной продукцией, обеспечение необходимых поставок и минимизацию складских издержек.
• Процесс заказ-перевод денег. Все виды деятельности, направленные на получение и принятие заказов, своевременную отправку продукции и контроль платежей.
• Процесс обслуживания потребителя. Все виды деятельности, направленные на упрощение процесса взаимодействия потребителя со служащими компании, обеспечение быстрого обслуживания, получение ответов на вопросы и решение проблем.
Источник: poisk-ru.ru
Цепочка ценностей
Только сегодня: 300 рублей в подарок на первый заказ.
Какую работу нужно написать?
Другую работу
Помощник Анна
Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, — организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению — повышение эффективности производства. В 1960-1970-х гг. в основе роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы активных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Именно тогда родилась концепция управления компанией на принципах инвестиционного портфеля, куда «добавляются» перспективные и откуда «изымаются» умирающие направления бизнеса. В 1980-е гг. компании «вернулись к своим баранам» и сконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деятельности. Первый шаг на пути к высокоэффективному бизнесу — определение круга заинтересованных в деятельности компании групп. Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением взаимосвязанными рабочими процессами и концентрацией основного внимания на управление стрежневыми бизнес — процессами. В консультационной компании Артура Литтла были разработаны модельные характеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха:
- заинтересованные группы, разработка стратегии удовлетворения запросов основных заинтересованных групп (клиентов, служащих, поставщиков, дистрибьюторов);
- рабочие процессы, эффективное управление бизнес-процессами;
- ресурсы, объединение ресурсов и организации
- организация.
Стержневые процессы бизнеса включают в себя:
- Процесс реализации нового продукта. Все виды деятельности, направленные на исследования, конструирование и начало выпуска продуктов высокого качества в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета.
- Процесс управления материально-производственными запасами.
- Процесс заказ – перевод денег. Все виды деятельности, направленные на получение и принятие заказов, своевременную отправку продукции и контроль платежей.
- Процесс обслуживания потребителя. Все виды деятельности направленные на упрощение процесса взаимодействия потребителя со служащими компании, обеспечение быстрого обслуживания, получение ответов на вопросы и решение проблем.
Сильными могут быть считаться только те компании, которые уделяют особое внимание управлению стержневыми процессами бизнеса.Майкл Портер, профессор из Гарвардского университета бизнеса считает, что в бизнес-компании цепочка создания стоимости состоит из девяти стратегически связанных видов деятельности, создающих стоимость и издержки, пять звеньев — основные, а остальные играют вспомогательную роль Задачи компании заключаются в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки и поиске путей повышения эффективности деятельности и для решения данной проблемы необходимо гибкое управление стержневыми процессами бизнеса, с учетом их структуры, содержания.Главная задача компании-поддерживание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкурентного бизнеса. Каждая компания есть организация, характеризующая определенной структурой, политикой, корпоративной культурой. С изменением внешней бизнес-среды каждый из этих компонентов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, то культура компании чрезвычайно инертная система отношений, хотя именно изменение корпоративной культуры основа успешной реализации новой стратегии и корпоративная культура всегда тесно передается со стратегией компании. Американские ученые Дж. Коллинз, Дж. Поррас на основе многолетних исследований — 18 лидеров рынка США, пришли к выводу, что деятельность каждой высокоэффективной компании основывается на строгом соблюдении собственных идеологических норм. Критерии маркетинговой ориентации в бизнесе: ориентация на потребителей, конкурентов и степень межфункциональной координации. Вспомогательным инструментом при разработке стратегических целей и подборе показателей в проекции «Бизнес-процессы» может служить концепция цепочки создания ценности (англ. Value Chain), разработанная Майклом Портером. Цепочка создания ценности М.Портераvalue chain упр., учет цепь [цепочка] создания [добавления] стоимости [ценности]*, стоимостная цепочка [цепь]*(последовательность операций по созданию продукта (ценности): исследования и разработки, дизайн продукта, производство, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание; пропонятие введено М. Портером в 1985 г.) Рис. 1. Цепочка создания ценностей (Value Chain) М. Портера Основная идея концепции заключается в том, что компания, осуществляя свою деятельность, создает для своих клиентов определенную ценность (англ. Value) или набор ценностей. Клиенты должны на самом деле нуждаться в такой ценности и быть готовыми за нее платить. Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить. «Производственная» задача компании – таким образом «настроить» свои бизнес-процессы, чтобы обеспечивалось создание желаемой ценности. Причем бизнес-процессы должны быть «заточены» именно под создание четко определенного ценностей. Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов компании определяется характеристиками того набора ценностей, который компания предлагает своим клиентам. Оба эти бизнеса создают определенный набор ценностей – но для разных целевых групп. Различие в наборе ценностей определяет необходимость различий в конфигурации бизнес-процессов. По М. Портеру все бизнес-процессы компании можно разделить на две группы:
- основные (первичные) бизнес-процессы (непосредственно создающие набор воспринимаемых клиентами ценностей) и
- обслуживающие (вторичные) бизнес-процессы (набора ценностей не создающие, но необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов).
М. Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих цепочку создания ценности (см. рисунок 1): 1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия (входящая логистика). Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками. 2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений. 3. Материально-техническое обеспечение сбыта (исходящая логистика). Это операции, связанные с хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков. 4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование. 5. Сервисное обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка). Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы: 1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям. 2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д. 3. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала. 4. Поддержание инфраструктуры фирмы. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, управленческий учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д. Каждый из бизнес-процессов (основные и обслуживающие) предполагает определенной суммы возникающих при его выполнении затрат. Стоимость того или иного бизнес-процесса зависит от того, какой набор ценностей компания стремится создать для своих клиентов. По сути, каждый из бизнес-процессов, представленных в цепочке создания ценности, может выполняться как самой компанией, так и ее партнерами-поставщиками (аутсорсинг). Компании одной и той же отрасли, имея схожий набор бизнес-процессов в своей цепочке, могут вкладывать в них существенно отличающиеся суммы средств и выполнять эти процессы самостоятельно, либо поручать сторонним организациям. 4
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net