Стратегия любой диверсифицированной компании сложна и состоит из ряда более простых стратегий для отдельных сфер бизнеса. С этим обстоятельством связаны две ключевые операции стратегического менеджмента — сегментация бизнеса (выделение сегментов, нуждающихся в собственных стратегиях) и интеграция посегментных стратегий в общий комплекс. Сегментация не имеет стандартных правил и поэтому ситуативна: фирма сама должна разобраться, для каких комбинаций продуктов и рынков следует сформулировать целостные самостоятельные стратегии, не пересекающиеся с другими стратегическими программами. В то же время допустимо говорить о некоторых общих принципах: 1) рассматриваются только внешние рынки (соответственно, выпадают внутрифирменные поставки товаров и услуг); 2) подразумевается хотя бы приблизительная однородность выделенных сегментов (относительно определенных критериев (или их комбинаций), в качестве которых практикуются, в частности, родственность продуктов, характер удовлетворяемой потребности, общность технологической базы, принадлежность потребителей к определенной целевой группе, региональный фактор и др.); 3) предполагается четкая идентификация конкурентов; подразумеваются измерения эффективности в терминах прибылей и убытков
SM : Strategic Management : SBU
Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры (сзх,схц)
На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.
Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)—отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией.
Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач — военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.
Фирма «Дженерал Электрик», предложила идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)—внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. После выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий.
Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
IBS Advanced Outsourcing — стратегический партнёр аутсорсинга ваших бизнес-процессов
Концепция СЗХ и СХЦ — это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — В качестве такой единицы может выступать подразделение компании (филиал, отдел, группа и т.п.), одно из направлений деятельности компании, вид продукции, одна или несколько торговых марок, и т.д. и т.п.
Основной отличительный признак стратегической бизнес-единицы – относительная рыночная независимость от других подразделений (видов деятельности, торговых марок). Этим SBU отличается от просто бизнес-единицы (задача же последней – быть «винтиком», частью общего механизма). Понятие SBU может несколько варьироваться у разных компаний, однако чаще всего под ним подразумевают все же независимые подразделения. Например, если компания владеет двумя предприятиями – по выпуску ткани и пошиву одежды соответственно, то эти предприятия могут быть SBU, а могут и не быть. Если пошивочное подразделение в большой степени зависит от поставок ткацкого, а ткацкое – от заказов пошивочного, то эти предприятия не могут считаться стратегическими бизнес-единицами, поскольку не могут эффективно конкурировать на рынке без тесного взаимодействия. 7
Источник: studfile.net
10 преимуществ и недостатков структуры стратегических бизнес-единиц
Стратегические бизнес-единицы (SBU) — это подразделения организации, которые могут действовать как независимый бизнес во многих отношениях. Это включает в себя их способность формулировать стратегические идеи, разрабатывать маркетинговые стратегии и даже создавать собственный бренд.
Объем свободы, предоставляемой в рамках стратегической структуры бизнес-единицы, зависит от того, что головная организация разрешает каждому подразделению. Для крупной компании, особенно многонациональной, использование единой торговой марки нецелесообразно. Использование структуры SBU обеспечивает диверсификацию, продукты с конкретным фокусом и меньше отвлекающих факторов на конкурентном рынке.
Создание СБУ может быть подходящим не для каждого бизнеса. Ниже представлены преимущества и недостатки такого типа конструкции.
Список преимуществ стратегической структуры бизнес-единицы
1. Это дает организации шанс создать для себя лучшее будущее.
Есть два способа отреагировать на ситуацию: упреждающим или реактивным решением. Когда компания решает создать SBU, она ставит себя на оборонительную сторону уравнения. Хотя невозможно предсказать каждый результат, который может произойти, проактивность корпоративной структуры повысит уровень защиты организации. Это помогает компании противостоять меняющимся рынкам и предпочтениям, одновременно имея возможность работать с несколькими демографическими группами одновременно из-за SBU.
2. Это дает возможность определить стратегическое направление.
SBU дают организации возможность создать миссию, видение и цели, которые четко определены для каждого подразделения. Это дает каждой стратегической бизнес-единице возможность определять цели, которые реалистичны для их сегмента головной организации. Хотя цели должны соответствовать общему видению материнской компании, у СБУ также больше свободы для реализации возможностей, которые могут не иметь смысла в отношении всей компании.
3. Это дает возможность принимать более правильные бизнес-решения.
Когда создаются стратегические бизнес-единицы, это позволяет людям сосредоточить свое внимание на насущных проблемах, которые влияют на их подразделение компании. Больше нет необходимости оценивать, как решение может повлиять на материнскую компанию. Решение должно быть основано на воздействиях, которые могут повлиять на стратегическое бизнес-подразделение. Вам предоставляется возможность распределить ресурсы, найти человеческие ресурсы и решить, в какие проекты целесообразнее инвестировать, чтобы обеспечить рост на целевых рынках.
4. Это увеличивает долговечность бизнеса.
Мир быстро развивается. Каждый рынок имеет уникальные модели роста, которые создают динамические изменения, которые компании должны осознавать. Эти изменения могут происходить ежедневно. Чтобы выжить в этой среде, бизнес должен уметь быстро реагировать. При наличии СБУ скорость становится преимуществом.
Каждому подразделению предоставляется свобода меняться или развиваться по мере того, как меняется их рынок или демографические данные потребителей.По мере того, как каждая SBU адаптируется, материнская компания также может адаптироваться. Это дает головной организации лучшую возможность выжить в долгосрочной перспективе.
5. Это позволяет материнской компании избегать конкурентной конвергенции.
Поскольку скорость является проблемой, материнские компании без структур SBU склонны копировать то, что делают их конкуренты, чтобы добиться успеха. Это привело к рыночной конвергенции в некоторых отраслях, где практически невозможно отличить одну компанию от другой. С SBU компании могут лучше проявлять больше творчества, развивать уникальную идентичность и укреплять знания бренда.
6. Он предлагает финансовые преимущества.
Когда подразделения компании могут создавать свои собственные ценностные предложения для целевых демографических групп и рынков, есть больше шансов на прибыльность. Это расширяет возможности материнской компании контролировать свое будущее, поскольку каждое подразделение работает в рамках бюджета, основанного на их конкретных потребностях.
Список недостатков стратегической структуры бизнес-единицы
1. Это сложный процесс развития.
Чтобы создать подразделения в родительской организации, все основные критические компоненты должны быть проверены и проверены для создания жизнеспособной структуры. Это включает в себя внутреннюю среду, внешнюю среду, краткосрочные и долгосрочные цели, стратегический контроль ресурсов, обмен сообщениями о бренде и то, как SBU вписывается в общую структуру организации. Если один компонент претерпевает изменение, то могут измениться и все остальные факторы. Вот почему создание СБУ часто тормозит рост компании, пока все не будет на месте.
2. Это может создать конкуренцию внутри компании.
Если материнская компания предоставит своим SBU достаточную свободу, существует вероятность того, что компания может начать конкурировать с самой собой на определенных рынках с их продуктами или услугами. Mars часто делает это с такими продуктами, как Snickers и Twix. Если человек хочет купить один шоколадный батончик, он выберет конкретную марку, которая ему нравится. Хотя можно доминировать на рынке, предлагая «зонтик» из брендов, это также создает внутреннюю конкуренцию, которая может ограничить структуру прибыли, если не будут приняты защитные меры.
3. Реализовать это может быть непросто.
Чтобы СБУ были успешными, все работники должны внимательно относиться к выполняемой работе. Каждый работник должен нести ответственность за свою продуктивность. Это должно происходить сверху, а затем фильтровать свой путь до каждого рабочего. Чтобы добиться успеха, каждый должен принять миссию и видение СБУ. Тогда головная организация должна поддержать выполняемую работу.
Любые пробелы, возникающие с этой поддержкой, создают потенциал для отказа от начала развития внутри организации.
4. Это дорогостоящий процесс, который повторяется для организации.
Материнская компания с несколькими SBU, которые работают вместе независимо, столкнется с дублированием затрат в структуре развития бренда. Каждая СБУ работает под собственной идентичностью, а это значит, что все значимые задачи по развитию бренда необходимо каждый раз создавать и реализовывать.
Стоимость презентации основного бренда, создания логотипа и названия составляет в среднем 475 000 долларов в год. Сюда не входят вывески, социальные сети, поисковая оптимизация или реклама. Вот почему большинство СБУ работают под эгидой крупной компании или транснациональной фирмы. Для малых предприятий лучшим решением может быть использование администратора баз данных.
Преимущества и недостатки стратегических бизнес-единиц связаны с охватом и стоимостью. Крупные компании могут быстрее и лучше удовлетворять потребности местных рынков, если они создают подразделения, наделенные полномочиями принимать независимые решения. Это преимущество связано с денежными затратами и постоянным риском того, что подразделение может сделать выбор, который принесет им пользу и нанесет ущерб всей материнской компании.
Источник: ru.churchbootcamp.com
McKinsey Matrix (Матрица McKinsey)/GE Business Screen (Бизнес экран GE)
McKinsey Matrix (Матрица McKinsey) — модель для выполнения анализа бизнес портфеля из стратегических бизнес единиц корпорации. Синонимами этого метода являются; GE Matrix (Матрица GE), Business Assessment Array (Порядок оценки бизнеса) и GE Business Screen (Бизнес экран GE)
Что такое портфель?
Бизнес портфель — это совокупность стратегических бизнес единиц, которые совместно формируют корпорацию. Оптимальный бизнес портфель — это тот, который хорошо сочетается с преимуществам компании и помогает исследовать самые привлекательные отрасли или рынки.
Что такое Стратегическая бизнес единица?
Стратегической бизнес единицей (SBU) может быть либо компания среднего размера, либо подразделение крупной корпорации. В случае если оно формулирует свою собственную бизнес стратегию и имеет задачи, отличные от материнской компании.
Цель портфельного анализа
Анализ текущего бизнес портфеля и принятие инвестиционных решений в отношении стратегическоих бизнес единиц Разработка стратегии роста с целью добавления новых продуктов и бизнес групп к портфелю Принятие решений об оптимизации портфеля бизнес групп.
BCG Matrix (Матрица BCG) (Матрица Boston Consulting Group) — наиболее известная из концепций по планированию портфеля. McKinsey Matrix (Матрица McKinsey) — более поздняя и продвинутая версия BCG Matrix (Матрица BCG).
McKinsey Matrix (Матрица McKinsey)
McKinsey Matrix (Матрица McKinsey) более продвинута, чем BCG Matrix (Матрица BCG) в 3 аспектах:
Привлекательность рынка (отрасли) используется как параметр привлекательности отрасли (industry attractiveness), вместо роста рынка (market growth). Привлекательность рынка включает больше факторов, которые определяют привлекательность отрасли/рынка, чем только темпы роста рынка.
Смотрите также Five Forces (Пять сил) Конкурентное преимущество (Competitive strength) заменяет долю на рынке (market share) в качестве параметра оценки конкурентоспособности SBU. Конкурентное преимущество также включает больше факторов, которые могут определить конкурентное преимущество стратегической бизнес единицы, чем только доля на рынке. И наконец, GE matrix (Матрица GE) работает в формате матрицы 3*3, тогда как BCG Matrix (Матрица BCG) — в формате 2*2. Это также объясняет большую изысканность.
Типичные (внешние) факторы влияют на привлекательность рынка (market attractiveness):
— Размер рынка
— Темпы роста рынка
— Прибыльность рынка
— Тенденции
— Конкурентная напряженность/конкуренция
— Общий риск прибылей в отрасли
— Барьеры для доступа
— Возможности дифференцирования продуктов и услуг
— Изменчивость спроса
— Сегментация
— Структура дистрибуции
Типичные (внутренние) факторы влияют на конкурентное преимущество (competitive strength) стратегической бизнес единицы:
— Преимущество активов и компетенций
— Относительное преимущество брэнда (маркетинг)
— Доля на рынке
— Темпы рост доли на рынке
— Лояльность клиентов
— Относительное состояние расходов (структура издержек в сравнении с конкурентами)
— Относительные маржи прибыли (в сравнении к конкурентам)
— Преимущество дистрибуции и производственных мощностей
— Показатель технологических или других инноваций
— Качество
— Доступ к финансовым и другим инвестиционным ресурсам
Часто, Стратегические бизнес единицы изображаются в форме кругов в GE matrix (Матрица GE), где:
- Размер круга обозначает размер рынка Размер доли круга представляет долю на рынке SBU Стрелки представляют направление и движение SBU в будущем
Подход из 6 стадий для внедрения Матрицы McKinsey
Определите движущие факторы каждого параметра. Корпорация должна тщательно определить те факторы, которые важны для общей стратегии. Определите удельный вес каждого фактора. Корпорация должна приписывать относительные удельные весы по важности факторов. Определите показатели для SBU по каждому фактору.
Умножьте весы на показатели для каждого SBU. Проанализируйте получаемую диаграмму и проинтерпретируйте ее. Выполните анализ обзора/чувствительности (review/sensitivity analysis). Используйте другие скорректированные весы и показатели (может не существовать никакого консенсуса).
Некоторые ограничения Матрицы McKinsey
- Оценка реализации различных факторов. Агрегирование показателей затруднено. Ключевая компетенция не представлена. Взаимодействие между Стратегическими бизнес единицами не рассматривается.
Вид словаря:
Источник: hr-portal.ru