Бизнес-подразделение – это отдельный центр прибыли компании, деятельность которого ориентирована на работу с конкретным сегментом или разработку конкретного товарного предложения. Четкое понимание тенденций и перспектив развития БП позволяет руководству принимать стратегические решения о вложении средств в развитие предприятия или поддержание деятельности на текущем уровне, а также о приоритетности использования капитала или ресурсов.
Мы предлагаем нашим клиентам поддержку по следующим направлениям:
Улучшение конкурентного положения. MCG проведет комплексную оценку эффективности деятельности ваших бизнес-подразделений, определит их конкурентные преимущества и предоставит рекомендации о мерах стратегического реагирования на действия ваших конкурентов. В зависимости от ваших планов по экстенсивному (например, за счет увеличения географического покрытия) или интенсивному развитию (например, за счет повышения лояльности клиентов или объема потребления) наша команда проанализирует вашу стратегию бизнес-подразделений и предложит способы достижения поставленных вами амбициозных бизнес-целей.
Стратегическая идея / Зачем нужна визия, миссия, ценности для бизнеса
Сценарии развития бизнес-подразделений. Обычно компания включает в себя несколько бизнес-подразделений. Каждое из них имеет собственный стратегический план, КПЭ, клиентов и конкурентов. Со временем показатели деятельности бизнес-подразделения снижаются, что говорит о потребности существенного изменения их стратегии.
Эксперты MCG готовы помочь вашей компании в составлении целостной картины существующего состояния дел и построении схемы взаимоотношений между вашими бизнес-подразделениями. Каким образом должны быть разделены ресурсы компании? Отбирают ли одни бизнес-подразделения прибыль у других? Стоит ли закрыть одни бизнес-подразделения и создать новые? Мы готовы помочь вам в ответе на эти и многие другие стратегические вопросы, касающиеся бизнес-подразделений в вашем портфеле.
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия
В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Причем, чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательных стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.
Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации.
ЭМИГРАЦИЯ: Как легко переехать жить в другую страну / Что важно знать заранее / Адаптация в стране
Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.
Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы.
Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись на одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.
Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности.
Эти предприятия развиваются по направлению к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса.
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей.
Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:
географические критерии (мировой рынок, российский, местный);
социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);
поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).
Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:
потребителей (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);
конкурентов (их стратегию, продукцию, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:
1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном, как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.
При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется дополнительный уровень управления – управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими единицами бизнеса. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Motors представляют собой примеры таких компаний. Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям.
Так, завод низковольтной аппаратуры производит охотничьи патроны и миксеры. Следовательно, можно выделить одно хозяйственное подразделение, связанное с выпуском патронов, и другое – с производством бытовой техники. Эти подразделения продают свою продукцию разным потребителям, действуют на разных рынках, могут иметь разные стратегии.
В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко диверсифицированными, и на ряде из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенным по принципу бизнес-единиц, является для них актуальной задачей.
Нельзя разработать хорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопросы в различных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура.
Сетевыми структурами называют «оболочечные» или, «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. На чем основана данная гипотеза? Глобальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки, следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар. Большую роль играют также электронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложения, т.е. долгосрочные и другие контракты заменяют необходимость сосредоточить все функции внутри компании. В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.
Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви – фирма Nike Inc с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.
Аналогичную структуру организации имеет российская обувная фирма City Sign. Дизайнерская разработка покупается в Италии, поскольку данная страна является признанным мировым лидером в разработке модной обуви. Далее, на ее основе создается и испытывается на рынке (тестируется) собственная коллекция обуви.
Заказы на изготовление данной обуви размещаются на небольших фабриках, например в Бразилии или Португалии, после чего партия товара сбывается в России через собственную дилерскую сеть под торговой маркой City Sign. Выбор очередной фабрики-изготовителя определяется изменениями спроса (качественную обувь лучше заказывать в Германии, кожаную плетеную – в Бразилии). Такой способ ведения бизнеса является взаимовыгодным: для City Sign – это возможность быстро адаптироваться к изменениям структуры спроса, для мелких зарубежных производителей – выгодные заказы.
Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой «Довгань». Фирма «Довгань» сама ничего не производит, но она организовала сбыт продукции под своей торговой маркой.
Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции. Многие экономисты считают, что «оболочечные» фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности (производство потребительских товаров, некоторые высокотехнологичные отрасли и др.).
В заключение отметим, что степень централизации управления является одним из структурных ключевых решений: если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на стратегических единицах бизнеса, определяется каждым предприятием самостоятельно.
Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.
Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
Внедрение в практическую работу предприятий стратегического планирования привело к значительной дифференциации их деятельности. Под дифференциацией следует понимать вид стратегии, направленный на расширение или изменение сферы деятельности.
По мере изменений в условиях конкуренции, снижения темпов роста, нестабильности технологий, появления ограничений социально-политического характера выросли и количество заданий стратегического характера, в результате чего увеличение новых видов деятельности уже не могло развязать спектра всех проблем. Поэтому с середины 1970-х годов внимание менеджеров переключилось из расширения и изменения возможных видов деятельности на манипулирование набором тех видов деятельности, что характерные для конкретного предприятия. Так возникло понятие стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), которое объединяет в себе отрасли, среди которых фирма выбирала бы те или другие виды деятельности.
На ранних этапах выработка стратегии начиналась с изучения того, в какой именно отрасли работает фирма. Имелось в виду выяснения пределов, в которых работает фирма, и обозначение внешних пределов для роста и дифференциации.
К началу 1970-х годов большинство средних и больших фирм превратились в комплексы, которые объединяли выпуск разнообразной продукции и выходили с ней на многочисленные товарные рынки. Если в середине века большинство рынков быстро развивались и хранили привлекательность, то в дальнейшем перспективы их развития оказались разными — от бума к упадку.
Это объяснялось видоизменениями спроса, экономических, социальных и политических условий роста, конкуренции и темпов обновления технологий и тому подобное. Становилось очевидным, что продвижение фирмы в новые отрасли не поможет ей решить своих проблем. Поэтому при анализе и выборе стратегий в центр внимания ставили перспективы того набора отраслей, в которых фирма работала бы. То есть, первым шагом анализа стало не определение отрасли, в которой работает фирма, а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается. В качестве единицы такого анализа выступала стратегическая зона хозяйствования (СЗХ).
СЗХ — это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа заключается в определении пределов этой зоны и исследовании связей СЗХ со структурой и деятельностью фирмы. Результатом анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой сфере любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения нормы прибыли, стабильности и технологий.
Оценка перспективы с позиции понятия СЗХ была впервые проведена в министерстве обороны США. В предпринимательском мире основателем этого подхода стала фирма » Дженерал Электрик «, которая в добавление к этой концепции предложила идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ). Это организационное подразделение, которое отвечает за выработку стратегической позиции фирмы в одной или нескольких СЗХ. Соотношение между СЗХ и СХЦ схематически изображено на рис. 7.1.
Рис. 7.1. Соотношение между СЗХ и СХЦ
Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуются как определенным видом спроса, так и определенной технологией. То есть на однородном объеме спроса, но двух технологиях изготовления товаров, что его удовлетворяют, существуют две стратегических зоны ведения хозяйства.
Если на смену одной технологии приходит другая, их соотношение для фирмы делается делом стратегического выбора: или сохранить (и как надолго) традиционную технологию, или переходить на новую. Выбор соответствующей СЗХ должен включать разработку номенклатуры изделий. Ответственность за выбор СЗХ, разработка конкурентоспособной номенклатуры изделий и сбытовых стратегий положена на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли накладывается на подразделение коммерческой деятельности.
Если фирма впервые обращается к концепции СЗХ, она должна решить такой важный вопрос, как характер взаимоотношений между СХЦ и подразделениями коммерческой деятельности. Как правило, между ними возникают недоразумение и противоречие в решении стратегических заданий.
Во избежание этого, следует распределить отделы коммерческой деятельности между соответствующими подразделениями СХЦ. Это нужно для того, чтобы СХЦ отвечала не только за производство и реализацию стратегии, но и за получение такого результата, как прибыль. Это осуществила фирма «Дженерал Электрик». Однако новая организационная структура, которая сложилась в результате этого, не позволила одновременно и четко распределить ответственность.
Один из вариантов выхода заключается в реорганизации фирмы на базе СХЦ, чтобы каждому из них подчинялось одно подразделение коммерческой деятельности. Однако, невзирая на простоту, этот вариант имеет также свои проблемы. Они заключаются в выборе критерия, который бы делал выбранную стратегию эффективной. Идет речь о таких критериях, как эффективность развития фирмы за этим стратегическим направлением; эффективное использование технологий; уровень рентабельности. Существует угроза того, что реорганизация фирмы на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может снизить показатели рентабельности.
Проблема распределения деятельности между организационными составляющими фирмы является сложной и ее решение должно привязываться к конкретным условиям. Однако опыт передовых зарубежных фирм свидетельствует, что концепция СЗХ и СХЦ — это необходимый инструмент, который обеспечивает четкое представление о том, которым в будущем может стать окружение фирмы.
Вот, следует подчеркнуть, что:
— во-первых, стратегическая зона хозяйствования является важным компонентом стратегического управления. Ее введение объясняется тем, что простая диверсификация не дает возможности избежать изменений и угроз для фирмы от внешнего окружения и, соответственно, сделать обоснованную постановку стратегического задания. Для эффективного решения заданий стратегического управления следует выделить такой сегмент окружения фирмы, который бы включал перечень отраслей и видов деятельности таким образом, чтобы стратегические задания четко структуризированы. В этом случае появляется возможность четкого определения рынков деятельности, сфер спроса, видов продукции и технологий. Все эти элементы должны органично объединяться в СЗХ;
— во-вторых, использования СЗХ как компонентов и инструмента стратегического управления в организационном плане должно осуществляться стратегическим хозяйственным центром (СХЦ). От того, насколько конкретизированные взаимоотношения СХЦ с другими подразделениями фирмы, зависит эффективность функционирования фирмы в целом.
Следовательно, возникает проблема выбора такой системы управления, которая бы давала возможность эффективного функционирования СХЦ.
«Характеристика производственно-хозяйственной деятельности организации и ее деловая среда на примере ОАО «Ростелеком»
Источник: studopedia.org
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ)
часть бизнеса компании, которая характеризуется самостоятельными миссией, задачами и системой планирования. СБЕ может быть подразделением, производственной линией внутри подразделения и даже отдельным товаром или торговой маркой.
Поделиться
- Telegram
- Вконтакте
- Одноклассники
Научные статьи на тему «Стратегическая бизнес-единица (СБЕ)»
Целесообразность формирования стратегических бизнес-единиц в маркетинге
Понятие стратегических бизнес-единиц в маркетинге и основы их выделения Замечание 1 Понятие стратегических.
бизнес-единиц (СБЕ) было введено в маркетинг около полувека назад.
На основе этой и иной стратегической информации выделяются стратегические бизнес-единицы и обеспечивается.
, продавать и ликвидировать отдельно взятые стратегические бизнес-единицы.
Предназначение стратегических бизнес-единиц в маркетинге СБЕ в маркетинге служат центральными звеньям
Автор Людмила Юрьевна Ананьева
Источник Справочник
Категория Маркетинг
Статья от экспертов
Повышение конкурентоспособности диверсифицированного предприятия на основе оценки возможностей создания и повышения эффективности синергетических взаимосвязей бизнес-единиц
В статье представлена методика оценки возможности создания и повышения эффективности синергетических взаимосвязей между стратегическими бизнес-единицами диверсифицированного предприятия, способствующая наращению общей конкурентоспособности корпоративных структур подобного типа. Данная методика состоит из трех этапов, включающих оценку возможностей создания синергетических эффектов; оценку эффективности формирования взаимосвязей между СБЕ с целью получения синергетических эффектов и мероприятия по формированию соответствующей организационной инфраструктуры. В рамках первых двух этапов представлены интегральные показатели оценки возможностей создания синергетических эффектов и показатели эффективности формирования взаимосвязей между СБЕ с целью получения синергетических эффектов. На этапе разработки мероприятий по формированию соответствующей организационной инфраструктуры рассматривается оценка эффективности синергетических взаимосвязей между стратегическими бизнес-единицами диверсиф.
Автор(ы) Решетько Наталья Игоревна
Соколов Михаил Александрович
Источник Вестник евразийской науки
Научный журнал
Управление стратегическими бизнес-единицами в маркетинге
Понятие стратегических бизнес-единиц в маркетинге Определение 1 Под стратегической бизнес-единицей.
Стратегические бизнес-единицы считаются сферами бизнеса, занимающими особое место в стратегическом планировании.
Критерии выделения стратегических бизнес-единиц.
Особенности управления стратегическими бизнес-единицами в маркетинге В сфере маркетинга СБЕ подлежат.
Каждая отдельно взятая СБЕ может быть разделена, объединена с другими стратегическими бизнес-единицами
Автор Людмила Юрьевна Ананьева
Источник Справочник
Категория Маркетинг
Статья от экспертов
Стратегическое планирование в Российской Федерации на современном этапе развития национальной экономики
Представлены направления развития стратегического планирования в РФ, проведено обобщение нормативных документов, которыми должны руководствоваться социально-экономические системы при формировании стратегических планов, более подробно рассмотрен ФЗ №172-ФЗ «О стратегическом планировании в РФ».
Источник: spravochnick.ru
