Стратегическая зона бизнеса это

Миссия организации – это глобальная общая цель, четко выраженная причина существования организации.

Миссия должна содержать: 1) Задачу предприятия с точки зрения основных товаров, рынков и технологии. 2) Принципы построения взаимоотношения с внешней средой. 3)Принципы организации внутренней среды.

Основные принципы формирования миссии:

1. Основные позиции фирмы с точки зрения основных услуг или товаров, рынков, технологий.

2. Характеристика внешней среды по отношению к организации.

3. Характеристика культуры организации, которая будет описывать характер отношений внутри формы.

Отличие миссии от прибыли:

1. Миссия – это весьма внешняя цель предприятия, а прибыль представляет собой сугубо внутреннюю проблему.

2. Прибыль – это краткосрочный критерий, а миссия формируется на будущее и охватывает все аспекты деятельности фирмы.

3. Прибыль – это продукт системы учета (результат), а миссия изначально определяет деятельность предприятия.

ПЛАН МАСШТАБИРОВАНИЯ на 5 миллионов. Стратегическая сессия по масштабированию бизнеса в 3 раза 16+

Система хозяйственных целей.

Требования к формированию целей:

1. Цели должны быть конкретными измеримыми.(выражены количественно)

2. Ориентация во времени, т.е. цели должны иметь конкретный горизонт планирования.

3. Цели должны быть напряжены, но достижимы.

4. Цели должны быть иерархичны и не противоречивы.

Методы постановки стратегических целей:

1. Мнение жюри – заключается в коллективном обсуждении проблем и последующем соединением и усреднением мнений.

2. Метод Дельфи – метод экспертных оценок.

3. Метод по запросам клиентов.

Этапы:

1. выявление основных групп клиентов составление форм учета мнений

2. объединение групп клиентов по признаку однородности, сортировка полученных результатов

3. количественная оценка результатов

4. ранжирование оценок, установление целей организации.

Виды и этапы разработки стратегии. Стратегические зоны хозяйствования.

Последовательность разработки стратегии

1) Корпоративная стратегия – расширенная миссия организации, определяет основные позиции в бизнесе, подходы к управлению.

? Вопрос, на который должна давать корпоративная стратегия: Каким образом будет достигаться согласованное движение организации, как единого организма в направлении выполнения миссии.

2) Портфельная стратегия – это направление действий по формированию основных рынков предприятия, т.е. структуры бизнеса.

I-переход: Разработка стратегических зон хозяйствования. На этом этапе решается вопрос о диверсификации или специализации деят-ти.

Стратегическая диагностика бизнеса | Системный маркетинг

? Вопрос, на который должна дать ответ портф-ая стратегия. Какие области бизнеса должны быть направлены усилия организации, чтобы максимально обеспечить выполнение миссии?

Деловая стратегия – это направление действий по формированию позиций предприятия в отдельных стратегических зонах хозяйствования (подразумевает выработку отдельных вариантов стратегий для каждой группы товаров и услуг).

Стратегические альтернативы: 1-вариант: Ограниченный рост – предполагает поступательное развитие вслед за рынком. 2-вариант: Форсированный рост — опережающий рост по сравнению срынком. Рост может быть внешним и внутренним. Внутренний – проявляется в диверсификации пр-ва, т.е. расширении номенклатуре продукции, изменение структуры корпорации.

Внешний – может быть вертикально, горизонтально и интегрированный. Вертикальный рост – это межотраслевой рост, но, как правило, в пределах технологической цепочки (компания производитель покупает компанию поставщика, слияние двух фирм разных специализаций). Горизонтальный рост – происходит в одной отрасли (слияние нескольких фирм одной специализации).

Интегрированный рост – это межотраслевой рост с проникновением в другие бизнесы. 3-вариант: Стратегия сокращения. Виды:

· Переориентация – сокращения части деятельности

· Ликвидация – полная распродажа мат. активов

· Отсечение лишнего – ликвидация отельных подразделений или отдельных видов деятельности.

· Сокращение и попытка перераспределить ресурсы.

II-переход – анализ конкуренции и конкурентных преимуществ.

? Вопрос, на который должна дать ответ деловая стратегия. Каким образом должна действовать организация в отдельных СЗХ, чтобы все ее усилия вели к быстрейшему достижению поставленных целей?

3) Функциональная стратегия – разрабатывается для отдельных функц-ых областей предприятия, как детализированный маршрут движения в соответствии с выше стоящими стратегиями.

III-переход: Цель устанавливать для отдельных служб, приоритеты развития СХЗ к технологии сбора, и обработки информации.?Куда должны быть направлены действия отдельных подразделений чтобы их совместные усилия с минимальными затратами привели к эффективной реализации деловых стратегий.

ЭТАПЫ разработки стратегии:

1. Оценка и анализ внешней среды

а) оценка возможных изменений, косвенно влияющих на деятельность фирмы

б) определение факторов, представляющие прямые угрозы и возможности для фирмы.

1.2. Основные группы факторов:

а) экономические (уровень инфляции, занятость, уровень доходности)

б) политические (изменение в нормативно-правовой базе)

в) рыночные факторы (оценка жизненных циклов товаров, оценка емкости)

г) технологические (оценка в области применения технологий)

д) международные (поиск инвесторов, объектов инвестирование за рубежом)

е) социальные (оценка общественных движений, ожидание общества в целом)

2. Оценка и анализ внутренней среды, или управленческое исследование сильных и слабых сторон.

2.1. Основные функции:

а) финансы и бух. учет

б) маркетинг – оценка доли рынка и конкурентоспособности фирмы

в) операционная деятельность

г) управление кадрами

д) культура и образовательные корпорации.

3. Формирование стратегии.

Стратегия — это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста.

Стратегию следует формулировать, когда возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы, при этом необходимо выбрать нужное направление роста из многочисленных трудно поддающихся оценке альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло. В этом сложность выработки и реализации стратегии и использования ее как управляющего инструмента. На ранних стадиях выработка стратегии начиналась с определения отрасли, в которой работает фирма; затем — с выработки представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается; далее пришлось научиться видеть перспективы фирмы исходя из ее внутренних возможностей, но появились многочисленные рынки с разными перспективами развития и возникла необходимость оценивать потребности, которые необходимо удовлетворять, т.е. делать оценку «взглядом снаружи».

Первым шагом для анализа стратегической позиций является выработка представлений о совокупности видов деятельности, которыми занимается организация. Далее следует изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые выделяют из состояния этого окружения. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования — стратегический хозяйственный центр (СХЦ), характеризующийся определенным видом спроса и технологией.

СХЦ отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентных изделий и сбытовых стратегий, а такжеза их реализацию. Главными критериями образования СХЦ служат развитие по данному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и обеспечение высокого уровня рентабельности. На изменения и выбор СЗХ влияют жизненные циклы спроса, технологии и товара. Жизненный цикл спроса отражает типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения, начала удовлетворяться товарами и услугами. Цикл спроса делится на периоды:

1) Зарождение — бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

2) Ускорение роста — период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

3) Замедление роста, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать его.

4) Зрелость, когда насыщение достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

5) Затухание — снижение объема спроса, предопределенное долговременными демографическими и экономическими условиями и темпом устаревания или уменьшения потребления продукции рис.2.2.

Жизненные циклы спроса, технологии и товара.

Необходимо прогнозировать продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения. Сокращение жизненного цикла происходит за счет следующих факторов:

1) прогрессивных новшеств в управлении;

2) повышения эффективности работы;

3) ускорения разработки новой продукции;

4) лучшей организации маркетинга и сбыта. Если фирма хочет поддерживать свое расширение ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсеивать те, которые больше на согласуются с ориентирами роста фирмы, предугадывать смену фаз цикла, спроса и стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Если технология способна дать серию изделий, главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. Факторами успеха являются своевременно начатое освоение, однородные изделия по самой низкой цене, дифференциация товаров, рынков, предвидение потребностей искусственное устаревание и обновление, сегментация рынков.

Сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Существует два источника трудностей:

· управляющие привыкли оценивать на внешнюю среду с позиции традиционного набора продуктов, выпускаемых фирмой, а приходится смотреть на нее как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента;

· СЗХ описывается множеством переменных (перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успеха конкуренции в будущем).

Следует отметить, что перспективы роста выражаются не только темпами, но и жизненным циклом спроса, а перспективы рентабельности могут обеспечиваться и без высоких прибылей при наличии громадных рынков. При некотором уровне нестабильности перспективы теряют определенность и могут измениться.

Чтобы принять достаточно рациональное решение по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, менеджер должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 — 4), существенно различающихся между собой. Следует иметь в виду, что в крупных фирмах может быть от 30 до 50 СЗХ

При выделении СЗХ необходимо руководствоваться следующим:

· определить потребности, которые нужно удовлетворить;

· проанализировать типы клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, госучреждения);

·
классифицировать потребителей по их географии;

· оценить окружение с учетом роста, рентабельности, нестабильности, успеха в конкуренции.

Более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках, ставят ресурсные ограничения Необходимо соизмерять то, что хотелось бы сделать, с реальными возможностями. Нужна разработка предпринимательских ресурсных стратегий (зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий) и учет групп стратегического влияния.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам как из-за физической нехватки, так и по политическим причинам. Поэтому при расширении стратегической перспективы фирма должна учитывать не только расширение рынка, но и возможность получения ресурсов. Продуктово — рыночную стратегию нужно определять с учетом возможности получения ресурсов, но нельзя пассивно принимать ресурсные ограничения. Необходимо разрабатывать предпринимательские ресурсные стратегии. Важным шагом при этом является выделение зон стратегических ресурсов.

Помимо ограничений ресурсного обеспечения, фирма все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социального давления, вмешательства в принятие решений и действий со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления. Отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий приходится разрабатывать стратегию отношений с обществом, так как возникает необходимость разобраться в разнообразных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.

Таким образом, жизнеспособность фирмы определяется тем, насколько она способна отказаться от привычного взгляда «вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу взгляда «во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей, концепции СЗХ. стратегических ресурсов и групп стратегического влияния полезны для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Выбор позиции фирмы в соответствующей СЗХ зависит от конкуренции. Бостонская консультационная группа предложила использовать матрицу для определения перспектив роста объема спроса. Задается размер матрицы по вертикали, а по горизонтали дается размер соотношения доли рынка, принадлежащего фирме и ее ведущему конкуренту (рис.2.3).

Матрица оценки будущих темпов роста СЗХ Рис.2.3.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции используют соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, пересчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Для наглядности можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса, а затененный сегмент внутри круга покажет долю рынка, которую фирма собирается захватить. Можно также записать ожидаемый удельный вес СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей фирмы.

На основе диаграммы БКГ возможен следующий набор решений

· «звезды» оберегать и укреплять;

· по возможности избавляться от «собак» если нет веских причин для их сохранения;

· для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Матрица, помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Если имеющийся у фирмы набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продумыванием соотношений между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Это необходимо для обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

При этом не надо допускать совпадений фаз жизненных циклов различных СЗХ; их необходимо рассредоточивать во времени, обеспечивая тем самым высокий спрос в течение длительной перспективы.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) – это сегмент рынка, определяющими несколькими параметрами, на который имеет или хочет получить выход стратегический хоз. центр (СХЦ).

Одновременность теории СЗХ возникла идея создания стратегического хозяйственного центра (СХЦ). СХЦ – организационного подразделения отвечающего за выработку страт-их позициях предприятия в одной или нескольких СЗХ.

Порядок формирования СЗХ: потребность технология тип клиента географ. район.

Критерии оценки СЗХ: 1) перспективы роста (фаза жизненного цикла, размер рынка, наличие торговых барьеров, стр-ра конкуренции.) 2) перспективы рентабельности – (уровень издержек у основных конкурентов, действующие механизмы ценообразования, степень госрегулирования).

3) перспективы неопределенности – оценка риска по различным факторам.

2 основных варианта организации фирмы на базе СХЦ:

1. Распределение подразделений текущей коммерческой деятельности между СХЦ.

2. Реорганизация фирмы на базе СХЦ (дивизиональная структура управления).

Порядок определения СЗХ: потребность – технология – тип клиента – географический район

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

В качестве первого шага стратегического анализа стоит рассматривать выделение соответствующих зон, и их исследование, не учитывая архитектуру фирмой и ее текущую продукцию. Результатом такого шага является оценка перспективы фирмы в этой области с точки зрения организации и роста выпуска, выручки и прибыли. Эта информация необходима для решения вопросов функционирования фирмы, включая оценку конкурентоспособности.

Будем предполагать, что фирма функционирует на нескольких рынках, если потребители принимают решения о покупке одних товаров фирмы независимо от покупки других ее товаров. Критерием взаимосвязи рынков выступает «перекрестная эластичность спроса», показывающая насколько увеличивается спрос на товар «Б» при увеличении на 1% цены на товар «А». При уровне перекрестной эластичности выше 0,2 можно говорить не о автономных рынках, а об деятельности фирмы на разных сегментах единого рынка. Следовательно, первоначальным является не определение отрасли, а выработка представлений о совокупности всех видов деятельности, которыми занимается фирма.

С этих позиций стратегическая зона хозяйствования – это экономическое пространство, на котором выявляются, наращиваются и реализуются конкурентные преимущества, определяющие жизнеспособность фирмы. Важнейшим свойством стратегической зоны хозяйствования является ее однородность, характеризуемая параметрами, в совокупности позволяющих выделить часть экономического пространства, которое может состоять из одного или нескольких сегментов рынка. Являясь ключом формирования стратегии, концепция СЗХ:

• дает возможность при осуществлении диверсификации рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса;
• уменьшает сложность подготовки стратегии;
• помогает выявить взаимодействие бизнеса в различных отраслях;
• целенаправленно проводить реинжиниринг фирмы.

Для ведения успешной деятельности фирма должна иметь преимущества, чтобы приобрести необходимые ресурсы на рынке факторов производства, конкурируя с другими компаниями.

Именно качество полученных на рынке факторов производства, дает фирме возможность получить конкурентные преимущества на том рынке, где эти преимущества являются существенными, т.е. в своей стратегической зоне хозяйствования продукции. Таким образом, для каждой фирмы кроме стратегических зон хозяйствования, существует несколько видов стратегических зон ресурсов:

• стратегические финансовые зоны;
• стратегические зоны труда;
• стратегические зоны материалов или комплектующих.

Например, для стратегических зон ресурсов при оценке конкурентных преимуществ на финансовом рынке можно отметить надежность фирмы, пунктуальность обслуживания кредитов, высокий или достаточный доход на вложенные средства. Для конкретного рынка труда конкурентным преимуществом выступает предлагаемые фирмой более высокая оплата труда, социальные гарантии, продолжительность трудового контракта, продолжительность и границы рабочего дня. При внимательном подходе каждый из видов стратегических зон ресурсов и хозяйствования фирмы может быть подвергнут более детальной классификации.

В настоящее время основное внимание уделено стратегическим зонам хозяйствования продукции фирмы. Обычно список параметров, характеризующих стратегическую зону хозяйствования, формируется с точки зрения организации сбыта продукции. При проведении классификации стратегических зон хозяйствования формируется список параметров, характеризующих конструктивно-технологические группы изделий в котором указаны:

• отличительные признаки продукции, для которого определяется стратегическая зона хозяйствования;
• конкурентные преимущества, которые получают партнеры или клиенты фирмы.

Анализ стратегических зон хозяйствования дает возможность оценить эффективность ценовой стратегии, каналов товародвижения, рекламы, товарной марки. Кроме того, этот анализ необходим для обоснования таких функциональных стратегий как инвестиционная и инновационная, тесно связанных с обновлением производственной базы и продукции предприятия. В свою очередь это приводит к финансовой стратегии, а также обосновывает стратегию на рынке труда. В конечном счете, все это способствует выявлению и удержанию конкурентных преимуществ.

К критериям, по которым оцениваются стратегические зоны хозяйствования, можно отнести:

• назначение продукции;
• технологические возможности;
• общие ключевые факторы успеха;
• относительно близкие стратегические цели;
• возможность единого стратегического планирования;
• факторы конкуренции.

При оценке стратегических зон хозяйствования существенной является географическая привязка к определенному региону производства и сбыта. Иногда фирма расположена в районе сбыта, иногда она удалена от него. Поэтому этот фактор часто имеет решающее значение не только для отрасли в целом, но и для фирм одной и той же отрасли.

Те же самые соображения могут быть отнесены и к рынкам факторов производства, т.е. капитала, рабочей силы и материалов. Таким образом, район расположения фирмы может не совпадать с районом сбыта продукции. С развитием средств связи даже фирмы, оказывающие услуги, могут быть удалены от своих клиентов. В зависимости от отрасли доступность факторов производства оказывает решающее влияние на эффективность деятельности фирмы на всех рынках и предопределяет конкурентные преимущества в стратегических зонах хозяйствования.

С точки зрения реинжиниринга иерархия выделения СЗХ по выпускаемой продукции может рассматриваться с позиций:

• «AS IS», чтобы зафиксировать и оценить текущее положение фирмы на рынке, ее архитектуру (рис. 1.);
• «AS WILL BE», для определения по результатам прогнозирования состояния рынка, чтобы наметить цели развития и возможности трансформации архитектуры фирмы (рис. 2.);
• «AS TO BE», по результатам стратегического планирования, реализуя принятую стратегию, сформировать архитектуру фирмы.

Ситуация «AS TO BE» определяется после принятия стратегии и мер по ее реализации и относится к архитектуре фирмы. Такой подход диктуется необходимостью прогнозирования состояния этих стратегических зон, их сохранения или изменения в зависимости от возможной продуктовой политики, базирующейся как раз на анализе состава и состояния СЗХ.

После определения стратегической зоны хозяйствования, характеризуемой определенным видом спроса и определенной технологией, ответственность за разработку стратегий, включая создание, выпуск и сбыт конкурентоспособных изделий, ложится на стратегический хозяйственный центр (СХЦ), организацию которого, в дополнение к концепции СЗХ, предложила фирма «Дженерал Электрик». Стратегический хозяйственный центр как внутрифирменная организационная единица, отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Рис. 2. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ при проведении анализа «AS WILL BE»

Целью создания СХЦ является организация выпуска по перспективной номенклатуре изделий с одновременным формированием своей архитектуры и проектированием бизнес-процессов. Использование этой концепции приводит к распределению структурных подразделений и бизнес-единиц фирма (производств, цехов, конструкторских и технологических служб, сбытовых подразделений) между стратегическими хозяйственными центрами, чтобы включить в их компетенцию планирование и реализацию стратегии, закрепив за ними полномочия и ответственность за получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии от подразделений, отвечающих за разработку стратегии, подразделениям, отвечающим за ее выполнение, и возложил на СХЦ всю ответственность за получение прибыли. Тем не менее, такая архитектура не позволяет однозначно разделить ответственность, так как не может учесть интересы фирмы в целом.

Суть реорганизации фирмы на базе СХЦ состоит в том, чтобы каждому из стратегических хозяйственных центров соответствовало по одному подразделению, ответственному за выпуск и реализацию или одного вида продукции или в одной стратегической зоне хозяйствования. Эти варианты, такие простые на первый взгляд, имеют свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри фирмы — эффективность развития по данному стратегическому направлению — является только одним из определяющих параметров архитектуры. Возможны и другие критерии, на базе которых выделяются СХЦ: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Очевидно, что проблема распределения ответственности между стратегическими хозяйственными центрами фирмы отнюдь не проста и решение должно быть каждый раз конкретным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно, что концепция СЗХ и СХЦ — это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

1. Власов М. П. Бизнес-планирование реинжиниринга фирмы. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2013.- 584 с.

Источник: be5.biz

Стратегическая зона хозяйствования

отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией.

Поделиться

• Telegram
• Whatsapp
• Вконтакте
• Одноклассники
• Email

Научные статьи на тему «Стратегическая зона хозяйствования»

Объекты стратегических изменений

; функциональные зоны в организации.
Стратегическая единица бизнеса Стратегическое бизнес — поле крупного многопродуктового предприятия, как.
правило, можно разделить на стратегические бизнес- единицы.
Основной задачей стратегической единицы бизнеса является достижение стоящей перед ней стратегической.
подразделений организации; функциональная стратегия функциональных зон хозяйствования; операционная

Автор Юлия Куликова
Источник Справочник
Категория Стратегический менеджмент
Статья от экспертов

Предпосылки обоснования выбора стратегических зон хозяйствования

В статье рассматриваются задачи по обоснованию выбора стратегических зон хозяйствования на рынке товаров производственного назначения. Представлена основная структура применительно к частному случаю задачи анализу контрагентов. Формулируется постановка задачи выбора стратегических зон хозяйствования.

Автор(ы) Леонов Ю.Е.
Источник Проблемы современной экономики
Научный журнал

Уровни стратегического управления

Сущность стратегического управления Сам термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот.
, фирмы; бизнес-единицы (стратегические хозяйственные подразделения); функциональные зоны хозяйствования.
Предметная зона стратегического управления весьма обширна и включает в себя целых комплекс проблем.
Проблематика стратегического управления.
Нередко для различных стратегических зон хозяйствования формируются различные портфельные стратегии.

Автор Людмила Юрьевна Ананьева
Источник Справочник
Категория Стратегический менеджмент
Статья от экспертов

Особенности адаптации строительной организации к стратегическим зонам хозяйствования

Целью статьи является рассмотрение всего спектра процесса адаптации к стратегическим зонам хозяйствования с учетом особенностей финансирования экономической деятельности строительной организации, которая классифицируется как единичное индивидуальное производство. Приводится определение разновидностей адаптации в зависимости от осо-бенностей строительного рынка.

В статье предлагаются различные методы осуществления адаптации строительной организации в зависимости от со-стояния портфеля заказов. При этом предполагается, что выполнение кон-трактных сроков строительства обязательно. В статье предлагается формула достижения адаптации в каждом плановом периоде. Одним из средств обеспечения адаптации строительной организации и одновременно снижения издержек предлагается вертикальная интеграция экономической деятельности строительной организации.

Источник: spravochnick.ru